现场管理求实创新抓好车间工作.docx

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现场管理求实创新抓好车间工作

摘要：

车间管理是企业生产第一线的管理，是现场管理，执行性的效率管理。

求实创新、科学、规范的管

理方法，对完善车间各项管理工作，提高职工工作积极性和自身潜力的发挥有着重要的作用，是“做创新

型人才，建创新型行业”的基础建设工作。

关键词：

求实创新车间管理创新型行业

前言:

为顺应市场发展变化要求，云南烟草提出了“深化改革、推动重组，走向联合、

共同发展”的行业改革主要任务。

其目的是：

转变经济增长方式，优化资源配置，提高云南

烟草的总体竞争实力。

通过近两年的大规模联合重组，烟草行业的竞争格局发生了重大变化，

给各个烟草企业、卷烟品牌带来了严峻的考验。

审时度势，找准目标，改革创新，这是每个

烟草企业、烟草人刻不容缓的责任和义务。

“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”是云

南烟草的发展方向，是企业各个部门共同努力的奋斗目标，而生产车间是实现“大品牌”的

主战场，是“大企业”不可或缺的重要组成部份。

做好车间基层管理工作，确保生产任务的

高效、优质、低耗的完成，为云南烟草战略目标的实现夯实基础，是每个卷烟生产车间不容

动摇的工作目标。

一、“大品牌，大企业”是改革创新的战略决策和成熟有效的具体执行的结果

一个成功的卷烟品牌是靠长时间逐渐培育出来的，是改革创新的战略决策和成熟有效的

具体执行的结果，具体便体现在生产经营管理的全过程上。

车间管理者在企业的经营过程中，

始终处在“兵头将尾”位置，既要按部就班严格执行决策层的领导意图和战略决策，又要灵

活机动的调整局部战术围绕总体战略制定计划，组织实施。

这就要求车间管理者心中装着全

局，会管理、善沟通、愿拼搏、求真务实、精益求精做好车间管理工作。

1、改善思维模式强化能力锻炼夯实管理基础

由于企业发展速度的不断加快、发展质量的不断提高、发展规模的不断扩大、生存和发

展的寿命的不断延续，以及组织体系的不断变化和客户价值的不断显现，企业决策层除了要

不断善于捕捉发展机遇外，还需要迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。

同

样，也迫使车间管理者改善思维模式，强化能力锻炼，不遗余力地宣传企业战略规划、落实

组织计划、激励车间职工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础

上，对车间进行规范化、具体化管理。

通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务

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流程中的操作执行有机的链接，与时俱进，努力提高高层决策的可行性和时效性，把高层的

领导意图和战略决策更好地贯彻到执行中。

2、建立绩效导向严格组织分工

对于卷烟生产车间来说，不让企业的利润流失在车间管理环节中，共同遵守“目标、程

序、纪律、责任”的基础上，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，并按“责、

权、利、效”将所有的组织目标予以必要的量化、分解、界定和落实，直接进入工作流程至

终端，通过认真进行核算、计划，组织技术攻关，教育职工增进节约意识。

以制度的形式加

以落实。

从而借以强化车间管理者责任，为逐步推进“大企业”的管理模式打下坚实基础。

3、认真协调沟通严格履行职责

充分发挥车间管理者在企业中无法替代的其中流砥柱的作用，将其所拥有的责、权、利

与企业运作的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，使

企业运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施。

带动车间员工舍身处地

的从企业的和自身的责任、利益出发切实维护企业战略目标在运营过程中的顺利实施。

车间管理者工作的成败，不仅对本车间工作好坏具有决定的作用，而且对整个企业的生

产经营管理活动也有重大影响。

必须最大程度地发挥车间职工的工作积极性和自身的潜力，

最大限度地挖掘现有资源的效能，用强有力的凝聚力和向心力使车间成为“两个做大”的重

要阵地，成为应对市场竞争的企业有机组成部份。

二、以“两个做大”为目标，以“两个至上”为价值导向，求实创新开展车间管理工作

生产车间是企业的大动脉，产品质量、生产效益、成本损耗和职工士气基本源于生产

车间管理，车间领导干部的管理水平、督导技巧的好坏，直接影响企业的经营绩效。

因此，

我们必须学习科学的管理知识，灵活运用各种科学管理手段，提高现场管理水平来完善车间

各项管理工作。

1、开拓创新，抓前提保障

车间组织建设工作的加强，企业交给的责任和义务的切实贯彻落实，必须有一个分工明

确、各尽其能，团结协作的领导班子，才能发挥好管理工作对车间生产实际的指导作用，才

能达到管理求实效的目的，才能克服分工不明、互相扯皮、无人负责的现象。

只有敢做事，

才能做好事，只有明智决策，才能把握好方向感，为此，我们根据车间的实际情况和生产发

展的需要，采取了一系列的积极措施，对车间各分管副主任和带班长重新进行了科学的分工

授权。

首先，对各分管副主任的工作职责根据各人的专长、优势做了相应的调整，进行了明

确的分工，做到有职有权，目的是拓展思路，发挥大家的创新意识，以满足具体工作情况和

生产实际的需要，更好地发挥领导职能作用，使车间在生产上实行统一指挥，在管理上做到

整体协调；其次，对三个生产班带班长进行了重新考核，任人为贤，把具有现场管理才干，

工作积极负责的年轻骨干任用到带班长职位上，更新管理理念和管理方式，共同一致把车间

各项管理工作做好，使车间的管理水平得到质的提升。

真正做到事事有人管、人人有专责，

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使车间管理工作日趋科学化、制度化、规范化。

通过工作实践证明，新的组合形式，各位领

导、班组长的才能得到充分发挥。

既确保车间主任对全车间的人事组织、生产技术和经济工

作的统一指挥，又尽可能地把各项职权放手委任给车间各个职能岗位，使车间副主任、班组

长都有职有权，使他们感到既有压力又有动力，都有充分发挥自己才能的机会和承担局部工

作的责任感，使车间工作的千斤重担由“一人挑”变为“众人抬”。

不但车间管理工作得以

稳步推进，各项生产考核指标均有明显提升，同时，大家的工作责任心进一步得到增强，车

间领导班子活力显现，既团结务实、合作干事，又互补互帮、积极创新、共担责任。

2、有的放矢，抓中心环节

质量，是产品的生命，决定了整个企业的命运及参与市场竞争

的能力，我们只有切实增强全员质量意识，扎实、持久地做好以质量

为中心的各项工作，才能保证“做精做强做大品牌”的战略目标顺利

实施。

具体工作我们是这样开展的：

一是在职工中树立“国家利益至上，消费者利益至上”

的共同价值观，始终围绕企业质量方针和质量目标，坚持“由结果控制向过程控制转变”的

指导思想，进一步加强在线产品质量控制管理，对相关环节进行完善和重点控制，不断提高

质量管理的科学性、有效性；二是加大各班质量员对机台在线产品质量的监督控制力度，严

格质量自检自控制度，及时发现并消除在线生产的质量隐患；三是认真应用科学的管理方法，

定期对产品质量的有关数据加以统计分析，将其作为必要的参考依据，针对突出的质量缺陷

问题制定相应措施并组织实施改进与验证，防止缺陷问题演变为不合格；四是以QC小组活

动为载体，积极开展质量攻关和创新工作，对突出质量问题进行跟踪、解决；五是通过请进

来，送出去的方式加强对车间挡车工、修理工的技术、技能培训，进一步提高职工的技术素

质和操作、维修水平，以扎实、过硬的专业素质确保产品质量。

3、“十指弹琴”共同理顺车间工作

车间管理是企业生产第一线的管理，是现场管理，是执行性的效率管理，是加强企业基

础性管理工作的落脚点。

对搞好企业管理，提高企业管理水平，建立良好的生产劳动纪律和

文明生产，建立良好的职工精神面貌和厂风都有决定作用。

搞好车间管理，保证企业有正常

生产秩序，才能全面完成企业计划，实现企业目标。

而繁忙的车间日常工作管理就好比是一

架钢琴，车间管理者好比是钢琴演奏家，如果能把繁杂的工作安排得井然有序，既把握好中

心环节，又照顾到一般，主次配合，难易相间，那么就能够像高明的钢琴家奏出优美音乐一

样，得心应手，浑然一体。

车间始终用“以市场为导向，抓管理，提质量，降成本，增效益”的指导思想，来提示、

修正自己的管理方式，既弹好质量这个“主调”，也不忘弹响其它工作这个“和音”。

使车间

管理中的各个因素之间有机配合和平衡发展，使之成为一架浑然一体的管理机器而有机地运

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转。

车间一方面注重管理的“硬性”因素，制定了一系列行之有效的管理规定，使车间成为

一个有秩序、高效率的团队；另一方面又十分重视车间管理工作中的“软性”因素，积极开

展学习、教育、宣传活动，增强车间党员干部和职工的改革发展意识、忧患意识与全局意识。

通过“保持共产党员先进性教育活动”的开展，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先

锋模范作用；通过积极参与企业举办的各种文体活动，培养职工积极、健康、向上的思想，

展示车间职工良好的精神风貌；通过举办团队精神拓展训练活动，建立“企业呼”短信息发

送平台，发送关心、问候的信息。

这些工作的开展，使职工得到关怀，感受到车间大家庭的

温暖，营造了车间以人为本、和谐、团结的文化氛围，拉近了职工和领导之间的距离，使职

工产生积极向上、努力工作的内驱力，产生克服困难完成目标任务的情感动力，增强了车间

的向心力和凝聚力，促进了车间各项工作的协调、稳步和健康发展。

4、“木桶原理“，抓薄弱环节不放松

木桶原理：

一只木桶的盛水量，取决于最短的那块木板，以及木板之间的紧密配合。

”

木桶原理“告诉我们，要找出系统的短板（薄弱环节），并致力于补短（改善薄弱环节），

合理挖掘现有要素的潜能，使各个环节紧密配合，产生绩效。

随着设备的逐年运转，自然磨损和运行故障有所增加，对“高效、优质、低耗“的生

产带来了很大的负面影响，车间决定把设备管理作为车间工作的薄弱环节来抓。

首先，完善

各种设备运行记录，故障记录，利用统计技术和信息分析技术对设备进行跟踪、分析、维护；

其次，合理调配维修技术力量，实际竞聘、淘汰的激励竞争机制，将设备有效作业率作为重

要指标纳入经济责任制考核，充分调动修理工的积极性和竞争意识；再者，创造条件举办和

利用各种学习、培训机会加强和提高车间职工和修理工的技术、技能、维修、操作水平。

建

立信息共享、技术共享交流平台，使学技能、钻技术的良好风气在车间形成氛围。

由于一系列的管理措施严密，实效性、针对性强，并把能避免的一部份事后维修改为

事前保养和预防性维修、计划性检修，车间设备管理工作变得积极主动，被动应急的维修现

象明显减少，使设备处于良好的运行状态，保证了产品质量和生产任务的顺利完成。

5、以点带面，促提高

车间处在企业生产活动的第一线，既是基层干部和工人掌握业务技术，学习政治、科学、

文化知识的主要场所，又是经受锻炼，施展才华的前沿阵地。

而车间管理者既是车间全部工

作的统一指挥者，又是对职工进行全面培养的特别教育者，车间领导在指挥生产活动的过程

中，不仅要创造出更多更好的产品，而且还要培养造就出有理想、有技术、有纪律、有进取

心的职工队伍。

充分调动职工的积极性和创造性，鼓舞职工的士气，增强职工完成生产任务

的信心。

以点带面，就是要培养职工对工作产生热爱，立足岗位成才的积极性和学习动力，使大

家保持奋斗的热情，积极投身车间工作。

通过树立先进、学习先进，有对比，有目标地进行

学习，借鉴，找到差距，然后再迎头赶上，最终达到共同进步，共同提高的目的。

开展“党

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员先进性示范机组”活动、“劳动竞赛“活动、“技术比武”活动、“撰写设备维修论文”评

奖活动，选送优秀修理工参加技师考评，设立班组奖励基金，对当月工作绩效考核优秀的机

组进行奖励，加大对产量、质量、辅料消耗方面的考核力度，以及对车间作出突出贡献的人

才加大物质奖励等等一系列的活动和方法举措，使职工的工作积极性，责任心，协作精神得

到日益增强，把敬业爱岗精神，勤学上进精神，全局观念，溶合到车间生产工作的全过程。

“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”战略规划的提出是烟草业的一个伟大举措，“深

化改革、推动重组，走向联合、共同发展”是烟草发展的重大转折，“做创新型人才，建创

新型行业”是烟草发展的决心。

这些战略思想、正确决策代表着中国烟草走向世界的坚定信

念。

压力最大的时候，也是自我升华的时候，我们期待着中国烟草“大企业”在国际上扬眉

吐气的一天，期待着全世界认识中国的卷烟“大品牌”。