绩效工具平衡计分卡.docx
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绩效工具平衡计分卡
内蒙古科技大学
万达集团大歌星门店
平衡计分卡绩效考评方案
财
务
部
四组
学号1165139110
姓名陈东
班级11级人力
指导教师王雅荣
成绩
摘要2
1绪论3
1.1公司简介3
1.2公司现状分析3
1.3大歌星青山店困境原因分析4
1.3.1外部原因分析4
1.3.2内部原因分析4
2平衡计分卡5
2.1平衡计分卡的引入5
2.2平衡计分卡构成要素分析5
2.2.1使命和核心价值观5
2.2.2愿景和战略6
2.2.3四个关键层面6
（1）财务层面6
（2）客户层面7
（3）内部业务流程层面7
（4）学习与成长层面8
3平衡计分卡运用分析8
3.1平衡计分卡关于财务部门的运用概述8
3.2运用分析8
4基于BSC财务部门战略分解指标9
4.1指标解释9
4.1.1学习与成长层面指标9
（1）员工学习成果9
（2）部门员工士气10
4.1.2客户层面10
（1）客户满意度10
4.1.3内部流程层面10
4.1.4财务层面10
（1）资金需求及时满足率10
（2）净利润增长率11
（3）财务人员比例11
（4）管理费用降低率11
4.2考核层面和考核指标权重确定—德尔菲法和AHP法11
4.2.1层面评价权重分析12
4.2.2层面指标权重确定12
4.2.3最终权重确定13
4.3平衡计分卡考核体系建立意义分析13
关于平衡计分卡与大歌星财务部绩效研究
摘要：
平衡计分卡是上世纪九十年代美国哈佛大学商学院教授RobertKaplan和DavidNorton经过近20年不断调查总结，推陈出新逐步发展而来的战略管理理论体系，并被广泛运用于各行各业的管理实践。
本文章主要系统的阐述了万达集团旗下的全国大型文化连锁企业———北京大歌星投资有限公司包头青山店在面临内忧外患的情况下引进平衡计分卡实施战略绩效管理并取得成效的案例。
在文章中主要介绍了北京大歌星投资有限公司包头青山店财务部（以下简称大歌星青山店财务部）运用平衡计分卡进行绩效衡量改革的成功案例。
关键字：
平衡计分卡战略绩效管理财务部部门战略
1绪论
1.1公司简介
北京大歌星投资有限公司（以下简称大歌星）成立于2010年6月，总部设于北京石景山，是万达集团继商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货之后的又一新兴产业，注册资金1亿元，是万达集团旗下的全国大型文化连锁企业。
截至2013年9月，开设74家量贩式KTV门店，到2013年底，门店总数达到81家，员工总数超过6000人，是中国KTV行业领军品牌。
2014年，公司计划继续拓展门店24家。
北京大歌星投资有限公司包头青山店（以下简称大歌星青山店）坐落于草原钢城包头青山区，开业于2010年，是全国门店中开业最早发展较好的门店之一。
1.2公司现状分析
自大歌星青山店2010年开店以来至2012年，公司取得了良好的经营成效：
连续两年超额完成纯利润两千万的业绩目标，并计划在2013年有所突破；同时很好地维护了大歌星在包头地区的社会形象并且计划在2013年继续形象营销，加大对包头量贩式KTV行业市场份额的夺取；在2012年大歌星总部年会上大歌星青山店受到了总部领导的一致好评。
但是2013年大歌星青山店的经营状况却大不如前两年，经营业绩一路下滑，2013年的纯利润下降到680万不到；公司的社区形象遭到极大的破坏，很多消费者反映、投诉大歌星青山店服务质量差，收费价格高等；市场份额也因此不断的被竞争对手麦莎、快乐迪，甚至纯K夺取。
在此情况下，总部领导为了改变这种现状，扭转大歌星青山店的困局，曾经连续三次易帅，更换门店总经理，可是收到的效果却微乎其微。
大歌星青山店到底怎么了?
1.3大歌星青山店困境原因分析
大歌星青山店的经营困境时受到多方面原因影响的，根据产生范围可分为外部和内部原因。
1.3.1外部原因分析
外部原因大致可分为政治原因，经济原因以及行业竞争者原因。
在政治上，2013年开始，全国范围内掀起黑社会稽查活动，尽管大歌星青山店是以量贩式KTV形式经营，但还是或多或少的受到了影响；经济上，世界范围的经融危机开始蔓延到的中国大陆并对各行各业产生了很大的负面影响，人们收入受到极大影响，自然消费也会减少；最主要的还是竞争对手原因。
KTV是属于暴利行业，而且其进入的行业门槛特别低，不仅没有政府的干预，而且也没有业内联盟。
因此去年行业竞争者特别是量贩式KTV大规模的进入包头市场，如大型连锁型企业快乐迪和麦莎以及好声音，也包括地区性企业纯K派歌。
竞争对手的涌入使大歌星青山店面临了极大的外患，对手不管是在服务质量还是在经营手段或者价格上都疯狂的与地区行业老大——大歌星青山店展开疯狂的竞争。
1.3.2内部原因分析
不管外部竞争如何的激烈，内部原因应该才是大歌星青山店竞争失利，经营陷入困境的根本性原因。
首先，大歌星青山店在新环境下没有新的战略定位，还是以地区行业老大自居，没有根据环境的变化做出新的战略规划；然后在管理层缺乏明确的考核和晋升机制，领班主管等低中层管理者则为了晋升而明争暗斗，经营业绩只注重短期利益而忽视长远利益，只注重经营业绩而不注重公司形象，以公司形象换取短期的经营业绩；在内部管理特别是员工管理上缺乏系统的绩效考核，导致员工工作效率低下，服务质量差，工作积极性也不高。
2平衡计分卡
2.1平衡计分卡的引入
大歌星青山店于外面临着严峻的政治和经济原因的影响，行业竞争者的激烈竞争；于内面临着管理管理体制的诸多问题，可谓是内忧外患。
大歌星青山店的出路在哪儿？
公司总部人力资源部在对大歌星青山店进行了透彻分析后，结合了人力资源咨询公司的建议，最终决定在大歌星青山店加强战略管理体系，从管理制度进行根本改变，并推行平衡计分卡战略考核体系。
引入平衡计分卡体系并借助平衡计分卡思想试图从大歌星青山店内部入手，改善经营思想和方法，提升大歌星青山店的外部竞争力并逐步夺回市场份额。
2.2平衡计分卡构成要素分析
平衡计分卡在大歌星青山店引入的根本原因在于解决其内部管理机制问题。
与多数企业一样，管理层们在评价或接受评价时都是以经营业绩为主的，强调甚至只强调财务性的指标，如业绩收入，利润等，而忽视了对非财务指标如顾客，员工，以及社区评价等重要指标的考核。
平衡计分卡的主要特点就在于：
首先，始终以战略为核心，以提升战略执行力为出发点，将战略与日常的运营有机的结合起来；其次还重视协调一致，在逻辑思路上强调目标分层并在分层基础上分类即绩效结果层面和驱动因素层面。
同时还强调组织、部门和员工个人三者目标的协调；再者平衡计分卡还强调有效平衡即财务指标与非财务指标平衡、长期与短期目标平衡、外部群体评价与内部群体评价平衡、客观指标与主观判断指标平衡以及前置指标与滞后指标平衡。
2.2.1使命和核心价值观
在平衡计分卡的驱动下，大歌星青山店重新明确了自己的使命和核心价值观。
既然使命是对公司根本价值和最终目标的阐述，大歌星青山店再一次明确自己的使命是：
丰富人们的生活，打造娱乐文化价值。
大歌星秉承将快乐带给大家，丰富人们的生活的宗旨，这是大歌星存在的根本意义。
核心价值观是指组织在指导决策和行动中的永恒原则。
在大歌星，从总部到全国各地的门店都有着相同的基本原则即以人为本，顾客至上。
在它看来，人是创造企业价值的根本因素，因此，人是企业的根本财富。
只是在经营过程中，管理者们已经逐渐的忘记了这些，忘记了自己的根本使命，变得唯利是图；忘记了企业最核心的价值观，没有了根本的行为准则。
因此在总部人力资源部的指导下重新明确大歌星青山店的使命和核心价值观是有着深远意义的。
2.2.2愿景和战略
愿景可能在大歌星青山店的经营者心里可能从来就没有忘记过，做行业的领头羊。
可是，现实情况证明至少现在这已经是一个海市蜃楼。
因此，在外部环境已经发生重大变化时，应该考虑愿景和战略的变化，这是大歌星青山店的经营者在变化的环境中经营时所没有意识到的。
在总部的指导下，大歌星青山店将自己的公司愿景定位为：
逐步夺回市场份额，并与其他量贩式KTV形成三足鼎立之势，即力求占领三分之一的市场份额。
这对于大歌星青山店这样的门店来说是完全可以达到的，毕竟它有总部提供管理和资金上的绝对支持。
如果说愿景描述了未来的发展蓝图，那么战略就是在描述实现这幅蓝图的方向和路径的选择。
基于如此，大歌星青山店重新确立了自己的长期战略，即以优质的服务和舒心的价格建立良好的顾客口碑。
2.2.3四个关键层面
平衡计分分卡之所以与关键绩效指标不同，在于它强调指标的全面性，即它强调考核财务层面，客服层面，内部业务流程层面和学习与成长层面。
（1）财务层面
不管什么样地考核体系，都必须考核财务层面。
因为企业就是追求利益的，利益是企业股东们的根本性回报。
考虑到股东们的长期利益，大歌星青山店提出了节流和开源两大路径。
所谓节流就是要求员工在日常工作中注意节约成本，避免不必要的浪费，提高公司利润率。
开源则要求公司员工在提供优质服务，保持良好公司形象的前提下，通过合理有效的方式增加公司收入。
在节流和开源两大路径中，经营者们必须将公司的长远利益和短期目标平衡起来，在经营过程中严厉杜绝为了节约成本而损害顾客利益的现象发生；避免为了短期业绩而损害顾客利益。
因此做到二者之间的平衡是关键。
（2）客户层面
平衡计分卡要求大歌星青山店在经营过中重视顾客，通过一系列的营销手段获得客户的认同。
客户层面由公司在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。
客户价值主张是基于竞争对手的战略模式，为顾客提供服务的特征、关系以及公司形象和声誉的祝组合。
首先，大歌星青山店明确在战略中指出将优质服务和舒心的价格提供给顾客。
由此可以看出大歌星青山店的战略是从客户的角度进行考虑的，充分体现了总部领导以及大歌星青山店经营者在进行战略决策时是将客户放在关键位置的，也体现了客户至上这一核心价值观；同时注重客户关系，对于这一点，大歌星青山店对员工提出了微笑服务要求，即通过优质服务和舒心价格这产品特色保持良好客户关系；最后以前两者为基础，维持公司形象和声誉。
总体来说，正如大歌星青山店在核心价值观和企业战略中所提及的那样，以优质的服务和舒心的价格前提和基础，保持良好的公司形象和良好的客户关系。
（3）内部业务流程层面
大歌星青山店作为一个服务性组织，主要内部业务就是为顾客提供服务。
当然也包括二线部门为一线部门所提供的支持性工作，如技术支持，人力资源支持以及财务支持。
根据平衡计分卡关于内部流程设计，大歌星青山店将其分为四大类即运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。
对于运营流程管理，大歌星青山店提出降低服务成本，提高服务速度，提升服务品质的要求；客户流程管理则要求大歌星青山店员工特别是管理团队做好做好顾客市场定位，选择好目标顾客并且获取保留稳定客源，同时注重新客源的开发和维系；创新流程要求大歌星青山店员工思维活跃，想顾客之想，做到提前服务；法规与社会流程主要要求大歌星青山店经营团队做好形象营销，改善社区关系。
（4）学习与成长层面
组织的无形资产在平衡计分卡评价体系当中也占了重大比例，这是平衡计分卡体系的一个亮点。
学习与成长层面这是对组织无形资产的描述和考核。
大歌星青山店认为，公司的无形资产主要两个方面，即人力资本和组织资本。
在学习与成长层面的描述中，大歌星青山店做出了以下两点描述：
做好员工知识技能和价值观的培训开发；努力打造倡导良好组织文化，搞好团队建设。
这与大歌星青山店的核心价值观和企业愿景是分不开的，因为对人的重视是企业核心价值观的集中体现。
3平衡计分卡运用分析
3.1平衡计分卡关于财务部门的运用概述
财务部门是一个企业的关键职能部门之一，财务部门的高效运转往往可以为企业提供良好的财务支持，如进行准确的财务预算，做好日常资金管理以及日常资金核算。
平衡计分卡对于财务部门高效运转有着决定性作用。
引入平衡计分卡主要是从平衡计分卡四个层面对财务部门员工进行绩效管理和考核，确保财务部门目标与组织目标保持高度一次，全面高效的为组织目标服务；同时做好财务部门员工工作考核评估，营造良好的组织氛围，提高员工工作满意度和工作积极性。
3.2运用分析
平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
大歌星青山店在财务部门运用BSC（平衡计分卡）旨在实施“低投入，高回报”战略，提高财务部门工作效率，力求减少财务成本。
对于BSC在财务部的运用包括两个方面：
第一，提高财务部门战略管理，即提高财务部门的工作质量；第二，完善财务部门工作考核，提升员工满意度。
4基于BSC财务部门战略分解指标
图4—1财务部门战略基于BSC分解指标
如图4-1所示，根据BSC逻辑结构，将财务部门的部门战略（以下简称部门战略）分为驱动层面和结果层面。
从层面上看，财务层面和客户层面分别描述了部门期望达成的财务绩效和客户绩效，界定的是战略绩效结果；内部业务流程和学习与成长层面分别描述了部门创造价值的关键流程和无型资产，界定的是部门达成绩效结果的战略性驱动因素。
4.1指标解释
每一层面的每一个指标都有着特定的含义和考核内容，因此明确每一个指标的考核内容是指标设定和指标考核的前提。
4.1.1学习与成长层面指标
（1）员工学习成果
员工学习成果是指在一定考核期内，部门员工通过公司或部门学习和自我学习所取得的成果。
考核的内容在于员工的学习意识、学习能力等。
考核数据的来源在于通过公司或部门在考核期内组织的考试以及部门员工所提供的学习证据，如相关部门发放的资格证书、荣誉证书等。
（2）部门员工士气
部门员工士气是指部门员工对公司管理者、管理体制、工作环境以及为部门、公司贡献的意愿等方面的综合满意度和态度，其考核目的是反映部门的工作效率。
其考核数据来源于人力资源部定期对各部门员工进行的各种调查结果以及管理者的日常观察结果总结。
4.1.2客户层面
（1）客户满意度
客户满意度CSR（Consumersatisfactionalresearch），也叫客户满意指数。
是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。
换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。
大歌星青山店财务部门的客户主要是公司其他各职能部门以及总部集团。
因此，对部门客户满意度指标的评价主要是考核公司全体员工以及公司总部对部门服务的满意程度。
主要的考核数据来至于各部门全体员工的调查问卷以及公司总部反映。
对部门进行客户满意度指标进行考核在于提升部门的财务支持能力以及部门工作效率。
4.1.3内部流程层面
如上所述，大歌星青山店财务部门的客户主要是公司其他各职能部门以及总部集团。
对于公司总部，其业务主要是为公司总部提供月度、季度和年度收支情况和盈亏利润表；对于公司内部其他职能部门则主要是提供年度、季度、月度预算，并以预算为基础满足其他职能部门日常经营需要。
因此内部流程层面的考核指标就是财务信息。
财务信息是指财务报告、报表及财务分析信息的质量和及时性。
主要考核目的在于提高部门财务部门提高财务信息的准确性和及时性。
考核数据来源是各部门管理层以及全体员工的信息汇总。
4.1.4财务层面
（1）资金需求及时满足率
资金需求及时满足率是指部门及时提供资金与总需求资金的百分比。
其考核目的在于优化资金预算即合理扩宽融资渠道。
考核数据来源主要有采购部门，销售部门以及人力资源部门和管理者。
（2）净利润增长率
净利润增长率是指在计划期内，按收付实现制计算的净利润增长率。
对净利润增长率的考核在于促进财务部门通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终利益增长。
其考核数据主要来自于部门内部的日常收支数据和财务预算。
（3）财务人员比例
财务人员比例是指在考核期内，财务部门人数占公司员工总数的比例。
考核目的在于有效地控制财务人员人数，提高财务部门工作效率，节俭成本。
考核数据主要来源于人力资源部门统计。
（4）管理费用降低率
管理费用降低率是指计划期内，管理费用占营业收入的比率的降低率。
考核目的在于促进部门通过全面预算管理有效的提高管理费用支出效果，减少管理费用支出，降低管理费用率。
其考核数据来源于部门内部数据。
4.2考核层面和考核指标权重确定—德尔菲法和AHP法
对于考核层面和考核指标权重的确定，公司采用了德尔菲法和AHP（层次分析法）从定性和定量两个角度综合确定权重。
德尔菲法（Delphimethod）又名专家意见法或专家函询调查法，是一种采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论的决策方法。
公司采用德尔菲法时的专家有总部人力资源总监和经理、公司经理、财务部主管、人力资源部主管、营运部主管。
AHP（层次分析法）是指提出一个总目标．然后将问题按层次分解，对同一层次的诸因素通过两两比较的方法确定出相对于上一层目标的权系数。
这样层层分析下去，直到最后一层，即可以给出所有因素（或方案）。
如图4-1所示，基于BSC逻辑结构将部门战略逐层分解，再细化至指标，综合两种方法确定层面和指标权重。
4.2.1层面评价权重分析
第一步：
确定四大层面得分
首先约定总分为10分，要求专家组成员匿名且单独对部门战略目标下的四个层面打分，然后分别计算出四个层面的平均分。
如表4-1所示。
表4-1四大层面平均得分
层面
学习与成长
内部业务流程
客户满意度
财务支持
平均得分
3
1
2
4
第二步：
确定四大层面权重
根据专家打分再计算出来的平均分计算各层面得分所占百分比确定四大层面权重。
层面权重=层面平均得分／总分。
如表4-2所示：
表4-2四大层面权重
层面
学习与成长
内部业务流程
客户满意度
财务支持
总分/总数
平均得分
3
1
2
4
10
权重（%）
30
10
20
40
100
4.2.2层面指标权重确定
层面指标的权重确定与层面权重确定方法相似，每一个层面的总分为10分。
由专家组成员分别进行打分，然后计算其平均值，得出每一个指标的平均得分，最后根据平均得分算出指标权重。
如表4-3所示：
表4-3各层面指标层面权重
考核层面
考核指标
平均得分
权重（%）
总分
学习与成长
员工学习成果
4
40
10
员工士气
6
60
内部业务流程
财务信息
10
100
10
客户价值主张
客户满意度
10
100
10
财务层面
资金需求满足率
2
20
10
净利润增长率
3
30
财务人员比例
2
20
管理费用降低率
3
30
4.2.3最终权重确定
表4-4指标权重系数
考核层面
层面权重系数（%）
考核指标
层面内部权重（%）
指标权重系数（%）
学习与成长
30
员工学习成果
40
12
员工士气
60
18
内部业务流程
10
财务信息
100
10
客户价值主张
20
客户满意度
100
20
财务层面
40
资金需求满足率
20
8
净利润增长率
30
12
财务人员比例
20
8
管理费用降低率
30
12
综合层面权重和各指标的层面权重确定各项指标在部门考核体系中的权重。
各项指标的最终权重系数即为层面权重系数与层面内部权重系数的乘积。
公式：
指标权重=层面权重系数*层面内部权重系数。
结果如表4-4所示：
4.3平衡计分卡考核体系建立意义分析
如前所诉，平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
所以建立财务部门平衡计分卡考核体系不仅对于财务部门的战略管理有着重大意义，对财务部门的工作绩效考核也有了依据。
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