项目管理控制程序文件.docx

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项目管理控制程序文件

xxxx有限公司管理类标准

/S12100-2017

项目管理控制程序

文件履历

版本

修订记录/换版

编制/修订人

批准人

生效日期

A

IATF16949依据编制

2017-9-20实施发布2017-9-12

XXXXXXXX有限公司发布．

JSVC/S12100-2017

前言

本程序根据IATF16949相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。

本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人：

本程序审核人：

本程序会签人：

文本程序批准人：

XXXX有限公司管理类标准

项目管理控制程序XXX/S12100

．范围1职责、节点定义/为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构等要求，特制订本程序。

开发周期、项目评审、项目VPP及提交、项目分级/本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程SVO会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和控制，对于未经ECM订单项目不纳入本程序管理。

．规范性引用文件2下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其

随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

XX/C01100&JSVC/C01200《合同评审控制程序》

XXX/C02200《制造设计开发控制程序》

XXC/C02100《产品设计开发控制程序》

术语和定义3.产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货3.1

箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网3.2络建设等为目的的项目；（详（产品类和非产品类）项目等级——按项目类型和项目投资金额大小划分的项目级别3.3见附件一）；用于3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。

项目各节点定义如下:

/制造Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/KOa）：

项目正式启动（Kick

市场等）。

财务/项目开发清单全部完成、项目目），项目费用批准、ProgramApprovalb）PA：

项目批准（标最终确定完成并可承诺达成。

）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节ChangeCutoffCCc）：

设计冻结（DV点，需完成设计过程验证。

此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、试验通过和产品数据设计完成等；有效文件：

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d）SR：

供应商就绪（SupplierReadiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。

e）TT：

工装试运行（ToolingTrial），此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。

f）J1：

项目转入可正式批量投产状态。

g）FS：

最终状态（FinalStatus）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。

3.5VPP（VehicleProgramPlan）——项目开发主计划

3.6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。

4．职责

4.1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）的归口管理，

4.1.1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；

4.1.2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；

4.1.3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；

4.1.4负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；

4.1.5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；

4.1.6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；（附件二）

4.1.7负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；

4.1.8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；

4.1.9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；

4.1.10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；

4.1.11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；

4.1.12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；

4.1.13负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；

4.1.14负责公司项目过程中的信息管理；

4.2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发

4.2.1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义

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4.2.2协助项目管理员完成项目VPP

4.2.3负责按照项目进度计划推进项目开发

4.2.4协助项目管理部完成各节点的评审和签发

4.2.5负责FS节点对项目组成员绩效评价

4.3制造技术部对项目技术有关过程归口管理

4.3.1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；

4.3.2负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表，

4.3.3负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；

4.3.4负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备）的需求

4.3.5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；

4.3.6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）

4.3.7负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.3.7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；

4.4采购部对项目与采购有关过程的归口管理

4.4.1依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；

4.4.2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。

供应商的PPAP提交工作；

4.4.3负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。

4.4.4负责在商务范畴内供应商的管理工作

4.5质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理

4.5.1负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；

4.5.2负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；

4.5.3负责组织或参加各阶段产品质量的评价。

4.5.4负责实现DV/PV试验及相关提交物；

4.5.5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.6物流部对项目与物流有关过程的归口管理

4.6.1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；

4.6.2负责组织、建立和维护产品QAD信息；

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4.6.3负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；

4.6.4负责接收TT节点后顾客的订单信息，组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；

4.6.5物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作

4.7销售部对项目与顾客有关的过程归口管理

4.7.1与顾客有关信息的对接联络窗口；

4.7.2负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；

4.7.3负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审，归口管理PA之前项目协调：

4.7.4负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。

4.7.5负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作

4.7.6负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作

4.7.7销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；

4.8经济计划部对项目财务有关的过程归口管理

4.8.1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；

4.8.2负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析

4.8.3负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；

4.8.4负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施

4.8.5协助销售部对顾客商务合同签订工作

4.9装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理

4.9.1负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；

4.9.2负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作

4.10各生产单位（冲压车间、焊装车间和涂装车间）对与各自对应的制造相关的过程归口

4.10.1负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在内的相关需求；

4.10.2负责TT节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；

4.10.3配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。

4.10.4负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；

4.10.5负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作

4.10.6负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证有效文件：

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工作

4.11管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作

4.12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理

4.12.1负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品设计过程的技术资料归口管理

4.12.2负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；

4.12.3负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP，协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；

4.12.4负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作。

4.13所有部门可为非产品类项目提出发起部门

5．培训与资格

5.1项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据。

5.2本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。

有效文件：

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6．工作流程

6.1产品类（零部件&整车类业务）项目工作流程：

产品类（零部件）开发项目工作流程

销售部

制造技术项目管理部部

采购部

质管部经济计划部

输出文件

收集顾客要求1.顾客项目开发计划（a.工程图样b.工程规范c.材料规范d.e.RFQf.BOM其他要求）g.

任务终止N2.KOY2.2

工艺评审2.3制造策略版）（PA3.1开发主计3.2编制分包清单购报告4.1预验收4.2工艺文（TT件5.1验收5.2.1PPAP编制

Y

2.1

2.PMR会议纪要3.PA节点评审报告，项目立项报告4.SR节点评审报告5.TT节点评审报告6.J1节点评审报告7.FS节点评审报告，项目关闭报告

经济可行性分析项目预算报告

3.PA项目划

输入文件：

A.PMR会议纪要B.定厂通知项目清单C.制造策略D.产能分析报告E.经济可行性分析报告F.项目预算报告G.项目立项书H.总经理办公会纪要或I.项目批准报告

供应3.3

5.2.2PPAP文件编制

采

4.SR

商确定

输入文件：

节点评审报告PS节点提交物SR输入文件：

节点评审报告SR5.TT节点提交物TT输入文件：

节点评审报告TT节点提交物11

工装）版

工装终6.J1项目评价

文件

5.3PPAP文件签发

6.1

项目经济性认

定定价确认

6.27.FS

输入文件：

节点评审报告J1节点提交物FS

有效文件：

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产品类整车类业务项目工作流程

销售部

制造技术部

产品技项目管理部术部

采购部

经济计质管部划部

输出文件

收集顾客要求1.顾客项目开发计划（a.工程图样b.工程规范c.材料规范d.e.RFQf.BOM其他要求）g.

2.2工艺评审2.3制造策略版）（PA4.1编制分包清单报告5.1

预验收5.2件（TT6.1

验收6.2.1PPAP编制

任务终止2.KO

2.2经济可行性分析

会议纪2.PMR要节点评3.PA审报告，项目立项报告节点评4.CC审报告节点评5.SR审报告节点6.TT评审报告节点7.J1评审报告节点评8.FS审报告，项目关闭报告

Y产品图纸设计

2.1

输入文件：

会议纪要A.PMR定厂通知B.项目清单C.制造策略D.产能分析报告E.

供应4.2

项目预算报告文件

3.PA

3.2工程图样（三维、二维图BOM（FDJ

经济可行性分析报F.项目3.1告开发主计项目预算报告G.划项目立项书H.总经理办公会纪要I.或项目批准报告输入文件：

节点评审报告PA节点提交物CC

等）版）

4.CC

采购,

商确定

输入文件：

5.SR节点评审报告CC节点提交物SR输入文件：

节点评审报告SR节点提交物TT

工装

工艺文6.TT）版

工装终

输入文件：

节点评审报告TT节点提交物11

6.2.2PPAP编制

文件

7.J1

6.3PPAP文件签发7.1

项目经济性

认定定价确认

7.2项目评价

输入文件：

节点评审报告J18.FS节点提交物FS

OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。

有效文件：

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6.2非产品类项目工作流程：

非产品类项目工作流程

相关部门、工厂/

制造技术部采购部项目经理）CPE（

项目管理部

经济计划部

输出文件

提出改善要求，1.方案供应商2.2定厂

任务终止N2.KO项目终止N3.PA

5.2项目经济性认

会议纪2.PMR要3.PA节点评审报告，项目立项报告4.SR节点评审报告5.TT节点评审报告6.J1节点评审报告7.FS节点评审报告，项目关闭报告

1.1

性分析1.2策略

Y

可行制造

Y

4.SR

2.1项目实施方案，采购清单，技术协议

项目计2.3划3.1项目实施3.2项目预验收3.3设备设施等进厂确认清单4.1项目终验收4.2项目效果认定项目5.1经验总结

5.TT

6.J1

5.3评价7.FS

定

项目

有效文件：

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7.描述

7.1产品类（零部件&整车类业务）项目工作流程描述

序号

程序与控制

涉及文件

授权人及批准权限

1

收集客户需求

按项目分类具体参见附件五

销售部依据客户新需求收集相关资料，需包含零部件新品，设变的顾客项目开发计划,工程图样,工程规范,材料规范,RFQ,BOM,其他要求等

C参考节点提交物清单附录

2

KO

KickOff），完成项目的初步定项目正式启动（市场财务义、可行性分析与策略（技术/制造//等）,产品技术部依据销售部提供的相关资料进（仅用于整车类业务行产品设计策略或初步设计制造技术部根据销售部提供的相关资料，项目）、版）的制定，然进行工艺评审及制造策略（PAKO节点评审。

后由销售部提交项目会进行

参考节点提交物清单附录CPMR会议纪要

3

PA

节点评审后，由项目管理部汇总各项目通过KO《项目立项书》部门提交的相关资料，编制并形成节点评审报告》）提请总经理办公会批（《PA级项目由销售部手签立项，除产品类01准立项（节点项PA详细参考附件五节点评审签发权限），项目开发清单全部完成、项目目目费用批准、同时开始制定项标最终确定完成并可承诺达成.项目开发计划依据项目周期定义目开发主计划,）制定（详见附件三

C参考节点提交物清单附录PA节点评审报告

4

（仅整车类业务项目）CC

完成设计过程验证。

产品技术部发布初版产品数CC物流部DVP和试验样车需求计划，设计据、BOM，产品质管部组织DV验证，发布试验样车制造计划，。

此节点评审通过BOM技术部发布冻结数据，设计后项目转《制造过程开发程序》

C参考节点提交物清单附录CC节点评审报告

5

SR

有效文件：

OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。

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节点项目前期准备工作完成，项目内所有供SR应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应对项目开发计划进行管理及,商）全部确定完成）跟踪（详细参见附件四

C参考节点提交物清单附录节点评审报告SR

6

TT

工装及设备全部进厂完此节点为项目关键节点，项目由样件试制阶段转入小批（工装终验收），成同,量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布文件的编制及签发时需完成PPAP

C

参考节点提交物清单附录节点评审报告TT

7

J1

同,J1节点意味着项目转入可正式批量投产状态）时各节点需做节点评审（具体参考附件五

C

参考节点提交物清单附录J1节点评审报告

8

FS

此时必须完成FS节点意味着项目财务付款关闭项目各指标与PA目标对比项目的经济性认定（项目经验,结果）,关键问题,成本情况,定价确认总结,项目评价等

C

参考节点提交物清单附录节点评审报告FS

7.2非产品类开发项目工作流程描述

序号

程序与控制

涉及文件

授权人及批准权限

1

提出改善要求，方案

按项目分类具体参见附件五

提前项目启动相关部门提出改善需求及方案,

C

参考节点提交物清单附录

2

KO

提交制造技术部进行可行性分析及制造策略节点评然后提交项目管理会进行制定,KO审。

C参考节点提交物清单附录PMR会议纪要

3

PA

节点评审通过后，由项目管理部汇总各部门KO提交的相关资料，编制并形成《项目立项书》节点评审报告》）提请总经理办公会批（《PA项目目标最终节点项目费用批准准立项，PA,,.确定完成并可承诺达成

C参考节点提交物清单附录节点评审报告PA

4

SR

OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。

有效文件：

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采购清制定项