平衡计分战略制导.doc

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平衡计分战略制导

[如果把绩效考核比作投篮，那么战略就是蓝框，只有瞄准蓝框，得分才有可能]

在中国的10年咨询生涯中，我们常常看到这样的现象：

很多经理人在设计企业的绩效管理体系时，整天忙于把事情做正确，几乎没有时间考虑自己做的是不是正确的事情。

在我们看来，做正确的事情，对于企业而言，就是制订出奇制胜的战略，并且成功地加以实施；而把事情做正确，则是在操作层面上提高做事的效率。

做正确的事和正确地做事，前者为主，后者为次。

如果主次颠倒，即使把“次”做得再好，也不利于企业目标的实现。

例如，我们有一个客户，去年刚刚效仿国外大公司建立了一整套绩效考核和管理体系。

年底考核时，公司的人力资源部发现很多人都达到甚至超过了预定的考核目标，但糟糕的是，企业整体绩效并没有得到多大的改善。

绩效考核出现这种结果，在国内企业中并非个别现象。

在我们看来，最主要的原因是绩效体系的制订者只顾埋头于体系本身的建立、补充，根本就没有考虑这个体系应该如何为战略服务。

简而言之，公司的绩效管理体系与战略脱节了。

比如，上面所说的那个客户正在实施产品领先战略。

但是，我们在检查该公司采购人员的考核指标时发现，“使原材料的采购成本最小化”是最重要的考核指标。

而对于产品领先战略至关重要的原材料质量和及时交货这两个指标，前者没有得到足够的重视，后者干脆就没有提及。

如果把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，上面所举的例子，就是纵向不一致。

绩效考核如果与战略脱节，还会造成横向失衡，即各个平行的职能部门的目标相互矛盾，导致严重的内耗。

比如，财务部门在努力紧缩预算时，可能会削弱公司研发部门开发新产品的力度。

纵向不一致与横向失衡，经常形影不离，使企业在竞争中打不出重拳。

我们在咨询实践中发现，平衡计分卡（参见“平衡计分卡简史”）是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地医治横向失衡和纵向不一致这两大毛病。

同时，我们还根据中国的国情对如何使用平衡计分卡做了一些创新，在平衡计分卡、能力发展、浮动薪酬和流程改造之间建立了直接的联系。

这种创新，既强化了平衡计分卡改造企业文化的能力，同时也为经理人完善自己的能力指明了努力的方向。

纵向不一致探源

纵向一致的重要性，兵法家孙子早在2,000多年前就有过论断。

他说：

“上下同欲者胜。

”也就是说，高层决策者和底层的操作者心往一处想是胜利的先决条件。

只有这样，整个组织才能劲往一处使。

但是，组织特有的层级结构往往加大了做到纵向一致的难度。

即使是最扁平化的组织，至少也会有三个层级：

总部、人力资源等职能部门和个人。

这三个层级各有各的打算，各有各的利益，如果没有一种机制使各方的绩效目标保持一致，整个企业就很难做到三点一线，准确击中目标。

我们有一个客户叫绿意食品公司（为保护客户利益，这里姑且隐其真名），该公司以前的绩效管理做法就与公司战略明显脱节，造成了纵向不一致。

这是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。

过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。

如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。

然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。

因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。

但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。

如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

可以说，这家公司的战略目标是清楚的。

它是实现两个目标：

一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%~30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

然而，绿意食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。

运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。

按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。

根据我们分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。

虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。

同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。

比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。

然而，绿意公司的销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。

这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。

没有这方面的KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品的市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。

再来看看绿意公司销售人员的KPI：

销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。

由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI，更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。

然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。

如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。

由于绿意公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。

不用看财务报表我们也知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。

绿意公司降低运营成本的努力也收效甚微。

降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。

我们发现，绿意公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。

所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左右的产品成本。

进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。

销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门资金发放标准是生产成本。

销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。

如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。

此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。

横向失衡会诊

绩效管理体系与战略脱节的另外一种表现形式是横向失衡。

顾名思义，横向指的是处于同一个层级的职能部门，比如销售部、财务部和人力资源部等。

我们去年曾为山松家电公司（姑且隐其真名）提供过咨询服务。

该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初，山松公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。

然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。

此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。

年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。

他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。

他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。

原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。

另外，他还发出通知：

超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。

其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。

他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。

不难看出，山松家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。

由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考试之后，销售部门有可能无法按时交货。

财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。

最终的结果可能是：

新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。

造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。

各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。

单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。

这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。

虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。

此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。

这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。

平衡计分卡药方

纵向不一致和横向失衡不是两种孤立的现象，常常并存于同一家公司，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。

要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值（关于目标、指标和指标值的含义，参见副栏“平衡计分卡简史”）。

也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。

幸运的是，平衡计分卡正是这样一种战略性的绩效管理工具。

我们根据自己在中国的咨询经验，在平衡计分卡战略管理体系的基础上增加了能力发展和浮动薪酬奖励等方面的内容，形成了更加符合国情的平衡计分卡实施流程（参见副栏“平衡计分卡实施流程”）。

我们已在10多家公司采用这套流程，实施了平衡计分卡项目。

从结果来看，这些项目取得了一定程度的成功。

这些公司在引入平衡计分卡后一直没有停止使用，并且将其视为一种日常的管理手段。

战略制导

平衡计分卡在绿意公司和山松公司的应用，不仅是一个纠正纵向不一致和横向失衡的过程，更是一个确定、实施和管理战略的过程。

我们按照上述流程，首先与公司的高层管理人员一起，共同开发了公司层面的平衡计分卡，然后把计分卡中的目标和指标分解到了各个部门以及部门内的个人。

在分解的过程中，我们一直强调要以战略为导向，以确保在纵向和横向取得最大的协调性。

要使企业变成战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。

我们提出的平衡计分卡实施步骤中的前三个步骤是为公司确定战略、开发公司层面计分卡而设置的，但是这些步骤也为公司高层管理人员就战略问题相互沟通、取得一致意见提供