国有企业领导者核心能力模型.docx

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国有企业领导者核心能力模型

国有企业领导者核心能力模型

一、核心能力基本要素

国有企业具有社会性和企业性双重性特点，其特有的使命和目标，决定了领导者必须具有政治辨别力，即需要具备能够从总体上把握政治形势和宏观经济趋势等方面的能力，具体包括政治判断力、形势把握力、政策运用力等。

国有企业领导者的职能决定领导者必须具有工作推动力。

这是看家本领，即控制与管理企业的能力，具体包括战略决策力、市场经营与人力资源管理等方面的驾驭力、财务分析与资本运营等方面的运作力。

从计划经济向市场经济转型和增强市场竞争力目标对国有企业领导者的要求来看，领导者必须具有创新能力，即推陈出新、与时俱进的创造性工作能力，具体包括在制度和技术等方面的创造力、不断提高和更新知识的学习力、创造性地适应外部环境的应变力等。

根据市场经济对国有企业领导者素质或个性等方面的要求，领导者必须具有自我提升能力，即不断提高自身素质和修养等方面的能力，具体包括能够及时发现自我不良行为并保持清醒头脑的自省力，能够抵挡金钱等方面的诱惑和防止个人私欲膨胀的自律力，能够及时改造自我、战胜自我、超越自我的自纠力等。

这些基本能力要素构成国有企业领导者核心能力体系（见图3-1）。

图3-1国有企业领导者核心能力体系

二、核心能力要素分析

政治辨别力、工作推动力、持续创新力和自我提升力，是国有企业领导者核心能力的基本要素。

四者之间密切联系、相互影响、相互促进，缺失任何一项都不能形成国有企业领导者核心能力。

与此同时，上述基本要素本身又是一个复合体，分别由三个二级要素构成。

四大能力及其十二个二级要素，构成国有企业领导者核心能力体系的具体内容。

（一）政治辨别力

国有企业具有社会性，国有企业的所有者主要是国家，国有企业是政治与经济的融合体和政府实施政策的重要工具。

我国是社会主义国家，国有企业特别是大型国有企业不仅肩负着保证国有资产保值增值、创造效益的经济责任，而且肩负着保证国有企业沿着社会主义市场经济方向发展，保一方平安的政治责任。

从某种意义上说，国有企业领导者必须具备企业家和政治家的双重素质，必须具备政治判断力、形势把握力、政策运用力。

1．政治判断力

国有企业领导者，必须具备敏锐的政治嗅觉和较强的政治洞察力。

很难想象，一个不讲政治的人能够成为国有企业优秀的领导者。

国有企业领导者，必须善于从政治看经济，从宏观看微观，在重大的政治问题上辨明方向，分清是非，观点鲜明，信念坚定，在政治上与执政党保持一致。

我国国有重要骨干企业领导者由国务院国有资产监督管理委员会负责考核和任命，其中影响全局的53家国有重要骨干企业主要领导者由中央直接管理。

采用此种管理体制的重要原因之一，就是要强化领导者政治素质要求，加强对政治能力的考核。

因此，国有企业领导者的政治判断能力是非常重要的考核指标，是核心能力的关键子项力。

2．形势把握力

国有企业领导者必须能够正确辨别形势，尤其是政治发展的态势，对国家政治形势能够有良好把握，这样才能使企业的各种决策活动不与国家大的政治形势相背离。

有一家国有大型企业在全国人民代表大会召开的前夕，单方面宣布提高香港地区电信运营商的通讯接入结算费，引起了香港地区人大代表的强烈不满，影响了人代会召开的和谐气氛，这是国有企业领导者形势把握力不强的典型案例。

因此，国有企业领导者必须在风云变幻的国内外形势下，正确判断形势，正确把握方向和机遇，不然，难以带领企业不断发展前进。

3．政策运用力

国有企业不仅需要认真执行党和政府的各项政策，而且要用足、用活、用好政策，从而为企业的经营创造良好的政策环境。

因此，国有企业领导者，必须具备对企业发展方向的把握能力，能够辨清政策导向，适应国际国内宏观形势变化需要，抓住发展机遇，规避经营风险，加速发展自己。

比如，国家提出“开发西部”、“振兴东北”等战略举措，国有企业不仅要积极响应，投身西部建设和东北老工业基地振兴的洪流，更要充分利用各种优惠政策，寻找发展机遇，培育新的经济增长点，实现企业的发展和有效扩张。

（二）工作推动力

国有企业的企业性要求其领导者必须具备有效管理与控制企业的能力，具备推动企业发展、拓展市场、降本增效的能力，具备相关企业管理与运作的能力。

否则，企业发展就无从谈起。

在工作推动力这个基本要素之下，包含决策力、驾驭力和运作力三个二级要素。

1．决策力

领导活动的过程实际上就是不断进行决策的过程。

作为领导素质的一项基本要求，领导者必须善于针对环境变化和出现的问题，及时做出正确的决策。

企业高层领寻者的决策一般不涉及细节及具体计划的执行，主要涉及远景目标的确定和企业战略的实施。

领导者所面对的问题，往往是非常规的、影响深远的战略性决策。

国有企业领导者既要敢于拍板，更要善于拍板。

敢于拍板代表果断，善于拍板代表水平。

从很多国有企业陷入困境甚至破产的经历中，总能找到由于领导者决蕞力欠缺导致决策失误的根子。

尤其在信息不对称的情况下，决策者极容易将当前所具备的特定条件当作稳定不变的一般性条件对待，把一些必要条件当做成就事业的充分条件。

现实中，一些国有企业领导者所作的决策，在短期看是可行的，但从长期考虑，往往不一定具有可行性。

决策失误是最大的失误。

国有企业领导者，需要具备正确处理长期性和战略性问题的能力，需要具备辨别事物正反两个方面甚至是多侧面的能力，需要具备预测决策风险和承受决策风险的能力。

对工作有重大推动意义的决策往往与高风险并存，只有能承担风险，才能推动变革，才能推动国有企业的发展和进步。

因此，国有企业领导者既不应是冒险家，也不应是裹足不前的保守派。

2．驾驭力

经济全球化的不断发展，意味着国有企业不仅要与跨国公司展开面对面的竞争，还要与机制灵活的民营股份制企业同台竞技，而且国有企业一般规模比较庞大，资金、人员等生产要素如果不能在生产经营中实现整体调控和合理配置就会影响各要素作用的发挥，这就要求国有企业领导者相对于民营企业家来说，要具备更高的有效驾驭企业的能力。

国有企业领导者必须站在全局的高度俯瞰一切，能够统筹兼顾市场营销、人力资源、技术创新、激励与奖惩等各项管理工作；必须善于驾驭经济局势，对形势能审时庋势，对方针政策能正确把握，对企业经营状况和队伍状况了如指掌。

总结一些国有企业在市场竞争中落败的教训，很多是因为领导者在市场经济中对企业的驾驭能力严重不足，缺乏突出重点、兼顾八方的综合管理能力所致。

由于企业领导者能力弱，导致内部失控，不断发生权力部门以权谋私、收受贿赂，高级人才严重流失，群众上访闹事不断，企业危机四起等情况，领导者成为疲于应付的“消防队长”，企业将不可避免地陷入困境。

3．运作力

实现对国有企业资源的驾驭，不是为了实现领导者个人的目的，而是为了让人、财、物各种资源在企业的生产经营中实现有效配置和整合。

因此，合格的国有企业领导者还必须具备合理整合企业内外资源，充分利用现有企业资源倍增企业价值的能力，即必须具备有效运营企业的运营力，包括具有一定的财务分析、市场分析和资本运营等方面的运作力，否则，就难以有效推动国有企业的发展。

任何企业的资源都是静态的，只有通过领导者不断发挥动态运作力，才能使之真正为企业创造价值，为增强企业实力做出贡献。

这就要求国有企业领导者必须善于抓住经营管理中的主要矛盾，牵住企业经营管理活动中的“牛鼻子”，学会“弹钢琴”，按照轻重缓急合理调度各方面的资源，将企业的规模优势、技术优势和人才优势集中为竞争优势，从而在复杂的市场竞争中游刃有余。

有些上市的国有企业，原来拥有相当数量的优质资产，但由于企业领导者运作力太差，盲目搞跨行业兼并和多元化扩张，结果不仅没有带来预期的效益，相反还留下了一大笔坏账，造成大量的国有资产浪费和流失，使企业一步步变成“空壳子”。

这也从反面印证了国有企业领导者运作力的重要性。

（三）持续创新力

创新能力是企业发展的源泉，在企业管理界特别是近些年来已形成共识。

美国微软公司总裁比尔·盖茨就曾说过：

“创造力犹如原子裂变一样，只需一盎司就会带来无以数计的商业效益。

”无数企业的发展史证明，企业需要不断地创新，不断地变革，需要在尊重客观规律的前提下，在环境不断变化的过程中，实事求是地提出新的战略和策略。

先行一步，就会走到别人前面；倡导变革，就可以使企业获得更多效益。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，特别是我国加入WTO后，企业生存和发展的环境、竞争的格局和方式所发生的深刻变化，给在计划经济时期形成和发展起来的国有企业带来了许多新的挑战。

领导者如果不能及时转变观念，与旧体制、旧机制决裂，提高创新能力，就不可能在市场竞争中占据有利地位。

国有企业领导者的持续创新力由创造力、应变力、学习力三个二级要素构成。

1．创造力

传统的国有企业经营管理方式已经远远不能适应现代市场经济的需要，国有企业能否生存好、发展好，一定程度上依赖于领导者的洞察能力，依赖于领导者预测改革与发展的趋势，迅速而准确地把握企业体制和机制等制度层变革的方向，并结合企业自身实际状况进行制度创新的能力。

同时，随着知识经济的迅猛发展，技术含量在竞争中的重要地位日益提升，国有企业能否更好地生存发展，也依赖于领导者对国际产业和新技术发展趋势的充分了解，准确把握事物发展规律，不断地推动企业进行技术创新的能力。

工作有创造性的标准是什么？

美国心理学家E.D.托拉斯为创造性解决问题划定了三条界线：

思考的成果应该具有新颖性和新价值；摆脱旧的思维框架和旧的观念；针对的问题往往是不明确、模糊的。

一般而言，创造力强的国有企业领导者，往往擅长于发散性思维，在解决问题时，一般不会故步自封，不会盲目遵循已有的固定模式，而是善于重组自己的知识经验，探索种种可能解决问题的办法，能够在突破常规中选择更为适宜、更为高效的方法。

变革时代的国有企业领导者更需要拥有较强的创造力，这种创造力往往是国有企业摆脱困境、兴旺发达的关键。

2．应变力

管理学界有句名言：

唯一不变的就是变化本身。

世界在运动中存在，国有企业生存和发展环境在不断变化，新技术和新知识层出不穷，变化是国有企业发展和壮大的动力。

从物种进化到个人成功，乃至组织壮大，都是不断适应环境变化所取得的成果，这种成果的取得，应变力起着关键性作用。

在市场经济条件下，应变力已成为国有企业领导者必须具备的一种特殊能力，领导者特别是主要领导者具有较强的应变力是一些国有企业发展壮大的重要原因。

所谓应变力，是指领导者在企业经营与发展的偶然性面前，保持头脑清醒、能够随机妥善处理问题的能力。

应变能力强的领导者，能在环境发生突然变化时，迅速采取应对措施，并根据对复杂情境因素所傲的精密分析，果断地做出决策并付诸实施。

我国的社会经济环境正在发生巨大变化，企业经营环境纷繁复杂，突发事件难以避免，尤其是国有企业改革，涉及到方方面面的利益和矛盾，稍有不慎，就可能出现意想不到的问题。

国有企业领导者，必须时刻关注组织内外环境变化，随时评估变化的意义和价值，及时果断地做出对策性反应，妥善协调内部环境和组织行为的关系，协调工作布局，使之适应变化了的新情况。

具备了应变为，就能够最大限度地将突发的偶然因素转变为对企业发展有利的促进因素。

5．学习力

学习既是创造的基础，又是应变的基础，学习所造就的就是一种更长久、持续的创造力。

在知识经济时代，国有企业领导者仅仅依靠原有的知识与经验，已远远不能适应新形势的发展需要，必须不断进行长期的智力投资，树立不断学习、终身学习的理念，不断更新知识结构，加速知识更新换代，否则，就会成为企业发展的短腿，就会落伍甚至被淘汰。

国有企业领导者的学习力，不仅表现在加强自我知识积累和提高能力，而且还表现在能够通过制度性安排，鼓励和推动整个企业成为有活力、有生命力的学习型组织。

通过增强企业文化底蕴和积淀，促使国有企业在学习中不断成长和壮大。

（四）自我提升力

国有企业是产业工人最集中的地方，是党执政的重要物质基础，国有企业特别是国有大型企业的领导者管理着成千上万的员工，掌管着数以亿计的资产，往往会对某个城市、某个行业、甚至一定区域的经济和社会产生重大影响。

因此，国有企业领导者的自身形象、自我要求、自身素质事关党的执政形象，这也是国有企业领导者能力素质要求区别于其他所有制企业的重要原因所在。

国有企业领导者只有具备较强的自我提升能力，严格自律，严格自省，严格自纠，不断提高自身素质和修养，才能够对下属产生巨大的人格影响力，才能推动现代企业制度和优秀企业文化的形成。

因此，自省力、自律力、自纠力，是自我提升力的三个二级要素。

1．自省力

自省是实现自律的前提，没有自省，人就无法对其自身行为的恰当性做出判断。

国有企业领导者一般掌握较大的权力，权力运用过程时刻面临着各种考验，稍有不慎就可能酿成大错。

能否始终保持清醒头脑，对领导行为进行自省，不仅是领导者素质的表现，而且是能力的要求。

一个经常自觉审视自己言行，敢于解剖自己、揭短亮丑，主动查找问题、不断改进领导作风的领导者既是有素养的表现，也是有能力的体现。

2．自律力

西方经济学认为，国有企业存在着所有人缺位等制度性缺陷。

在这种情况下，为了实现国有企业健康和持续发展，必须通过增强领导者的自律能力来弥补制度的缺陷。

人性是有弱点的，但国有企业领导者不同于一般的企业老板，不是普通意义上的商人，如果不能加强对自我行为的控制，做到不该说的话不说，不该做的事不做，保持清正廉明、两袖清风、无私奉献的形象，就会犯错误、摔跟头，甚至逐步走上犯罪道路，后果不堪设想。

5．自纠力

国有企业管理层次多、幅度大，领导者的权力相对比较集中。

要想有效地纠正领导者的思想和行为出现的偏差，除了要建立和完善权力约束机制和责任追究机制外，强化自我纠正也至关重要。

领导者必须具备敢于自我否定的勇气，具有及时纠正和解决决策工作中出现的偏差、问题的能力；必须具备勇于承担责任的精神，具有对管理工作中的失职、失误及时进行整改和弥补的能力；必须具备举一反三的意识，具有对领导工作中的缺点、不足及时克服和改正的能力。

领导者只有强化自我约束意识，提高自我纠偏能力，谨守防线，节制欲望，才能激励企业员工主动、自觉修正自身的不良行为，进而实现企业内部管理的规范和有序，把损失和不良影响降到最低限度。