PMP试题重点整理.docx
《PMP试题重点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMP试题重点整理.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
PMP试题重点整理
试题重点整理
1.西格玛水平
1个西格玛---68.27%，2个西格玛---95.45%，3个西格玛---99.73%
2.问题日志：
是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题的项目文件。
例PMP模拟测试六第86题。
注：
风险识别记录在《风险登记册》，问题发生记录在《问题日志》，事情全部解决后记录在《经验教训登记册》。
3.对于已经发生的未知-未知风险采用权变措施。
4.科兹纳博士的项目管理：
计划、进度和控制的系统方法中专门阐述了项目失败的原因主要包括
Ø量的原因：
不充分的计划、进度安排、费用估算、成本控制、目标游离等
Ø质的原因：
缺乏士气、动机、员工奉献精神、不良的人际关系、生产效率低、没有赋予职责、延迟解决问题等
5.相关方登记册：
用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，记录相关方对项目的需求和期望。
6.采购工作说明书：
充分详细描述了拟采购的产品、服务和成果，内容包括：
规划、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点和其他要求。
7.风险规划步骤：
1（11.2识别风险），记录在风险登记册中，
2然后进行定性分析（11.3定性风险分析），得到风险发生的概率和影响，排列风险优先级，
3接下来进行定量分析（11.4定量风险分析）对高优先级的风险进行财务分析，使用预期货币价值、决策树等工具，得到风险可能的财务损失，
4最后，在分析的基础上，针对各类风险，规划不同的应对措施（11.5规划风险应对），包括：
消极风险的上报、规避、转移、减轻、主动接受、被动接受等。
对积极风险，包括：
上报、开拓、增强、分享、接受等。
8.风险应对策略的区别
序号
威胁风险应对策略
机会风险应对策略
整体项目风险应对策略
1
上报
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
被上报的风险将在项目以上更高的层面如项目集层面、项目组合层面或组织其他相关部门加以管理
上报
同左
/
/
2
规避
就是不做有风险的事，或者在已经识别潜在风险的情况下，通过主观努力，回避高风险活动，以完全消除风险的威胁。
例如：
改变项目管理计划、调整项目范围、增加资源或延长工期等。
例：
PMP模拟测试六第167题。
/
/
规避
通过取消或某些高威胁的工作来降低整体项目风险水平。
如果整体项目风险
太高且无法降低，就不得不提前终止整个项目。
3
/
/
开拓
通过消除和某个特定积极风险相关的不确定性，来确保机遇得以实现。
其具体举措包括把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间或节约成本。
例如：
采用全新或者改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。
开拓
扩大项目范围：
确保抓住某种即将出现的巨大机会，以提高项目对干系人的价值。
4
转移
把风险的一部分或者全部消极影响，连同应对责任都转移给第三方，同时要向风险承担方支付必要的费用。
典型的风险转移的实例就是外包或者购买保险。
分享
把应对机遇的部分或者全部责任分配给最能为项目利益抓住机遇的第三方，目的是充分利用机遇，使得各方都能够获益，如联合投标。
例如：
为特殊目的成立公司或联营体
转移或分享
如果负面的整体项目风险太高，就采取转移策略；如果正面的整体项
目风险很大且靠自身力量难以实现，就采取分享策略。
如建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司，或对项目的关键工作进行分包。
例：
PMP模拟测试六第87题。
5
减轻
把风险事件的发生概率或者影响降低到可接受的临界范围内。
包括采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、还可能涉及原型开发，加入冗余部件等。
例：
PMP模拟测试六第101题。
模拟测试五第20题。
提高
使得有利风险发生的概率和积极影响得到提高和最大化。
具体策略包括为尽早完成活动而增加资源。
例：
PMP模拟测试六第119题。
减轻或提高
采取措施，降低整体项目风险的水平，提高整体项目目标出现正面影响的可能性（如重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间等）
6
接受
当机遇发生时顺应接受，而不主动追求。
包括主动接受和被动接受。
无论哪种，都说明项目团队已经决定不会为了处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何合理的应对策略。
前者是提供必要的风险储备，包括时间、资金或相应资源来应对风险。
后者则不采取任何措施，等待风险发生，并接受结果。
接受
同左
接受
同左
还有“应急应对措施：
采用此技术的风险应对计划通常称为”应急计划或弹回计划“。
9.冲突管理
序号
解决方法
说明
1
撤退/回避
就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。
或将问题推给其他人员解决。
PMP模拟测试六五第127题。
2
缓和/包容
强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
3
妥协/调解
寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
这是一种“双输”的方法。
PMP模拟测试五第85题。
4
强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
PMP模拟测试五第174题。
5
合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
带来双赢局面。
10.塔克曼阶梯理论团队建设5个阶段
序号
阶段
阶段特点
项目活动
1
形成
团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公，团队依赖于团队领导的指导。
启动会议
2
震荡
争取资源，表达不同感想，反依赖
项目工作开始
3
规范
团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。
他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。
一切进展顺利
4
成熟
团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
进展显著
5
解散
项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。
这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。
团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。
（或是，在项目不成功的情况下-评估原因并为将来的项目总结教训。
结束的时刻到了
11.激励理论
序号
激励理论
特点
1
马斯洛需求层次理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
2
赫茨伯格的双因素理论
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
双因素理论中凡是激励因素都是虚的，如兴趣、成就感、责任、前途；凡是保健因素都是实的如薪水、工作环境等。
PMP模拟测试六五第24题。
3
期望理论
弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。
换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
4
成就动机理论
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
5
X理认
就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。
所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
6
Y理认
扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。
只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
7
Z理认
不同于“性本恶”的X理论，也不同于“性本善”的Y理论，Z理论是“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。
12.进度绩效指数与成本绩效指数的评价标准
序号
绩效指数
特点
1
进度绩效
SPI=EV/PV
1）SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；
2）SPI大于1.0时，说明已完成的工作量超过计划；
3）SPI等于1.0时，说明已完成的工作量符合计划。
2
成本绩效
CPI=EV/AV
1）CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；
2）CPI大于1.0时，说明到目前为止成本有结余；
3）CPI等于1.0时，说明已完成工作的成本符合计划。
13.资源平衡与资源平滑的区别
序号
区分
差异
1
资源平衡
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。
也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
2
资源平滑
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
14.紧前关系绘图法（简称PDM）
在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。
序号
4种依赖或逻辑关系
说明
1
完成到开始（FS）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。
2
完成到完成（FF）
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
3
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
4
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
**总浮动时间和自由浮动时间：
顺推取大、逆推取小。
15.RACI执行、负责、咨询、告知
RACI是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。
变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。
因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。
1、谁执行（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
2、谁负责（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
3、咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
4、告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
16.采购合同
17.问题解决包含6个步骤：
①定义问题、②识别根本原因、③生成可能的解决方案、④选择最佳解决方案、⑤执行解决方案、⑥验证解决方案的有效性。
18.询问风险还是问题的区别在于概率，询问风险还是机会的区别在于结果。
例如：
在一个项目下一个阶段期间，一个架构师将有三个月的假期，项目经理应该如何评估识别这是一个风险，还是问题或者机会（选择D）
A.优先级，时间表和概率B.结果和风险类别C.概率和优先级D.概率，结果和时间表
19.SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）是识别风险的工具，
RACI（执行、负责、咨询和知情）是规划资源的工具，
PDCA（计划、实施、检查和行动）是管理质量的工具，
数据收集技术是规划相关方参与的工具。
20.资源管理计划包含了项目团队资源管理的内容，它是关于如何定义、配置、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
21.项目完工前终止，要先进行调查和记录提前终止的原因。
22.项目管理计划
23.项目管理计划和项目文件
24.五大过程组与十大知识领域对应关系
十大知识领域
五大项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
包括：
1.资源分配；
2.平衡竞争性需求；
3.研究各种备选方法；
4.为实现项目目标而裁剪过程；
5.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.3指导和管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监视和控制项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
项目范围管理
确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
5.6范围控制
项目进度管理
说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
项目成本管理
为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
项目质量管理
把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
此外还以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
项目资源管理
识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，有助于项目经理和团队成员在正确的时间的地点使用正确的资源。
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
项目沟通管理
一是制定策略确保沟通对相关方行之有效；二是执行必要活动，以落实沟通策略。
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
项目风险管理
包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对
11.6实施风险应对
11.7监督风险
项目采购管理
从项目团队外部采购或获取所需产品、服务和成果的各个过程。
包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
项目相关方管理
识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
25.五大过程组
26.计算公式
升级会员 