企业人力资源管理三级考试重点.docx
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企业人力资源管理三级考试重点
第一章人力资源规划
人力资源规划的广义内涵、期限划分：
概念：
是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一。
期限划分：
A、长期规划（五年以上的计划）B、中期规划（规划期限在一年至五年的）C、短期规划（一年及以内的计划）
简述人力资源规划的内容：
1、战略规划。
是对大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
是对企业整体框架的设计。
3、制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。
5、费用规划。
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
简述工作岗位分析的概念、内容、作用和程序。
概念：
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
内容：
1、首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范的概念、主要内容：
概念：
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专一事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
主要内容：
A、岗位劳动规则。
（1）时间规则
（2）组织规则（3）岗位规则（4）协作规则（5）行为规则
B、定员定额标准。
包括：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准。
C、岗位培训规范。
对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。
D、岗位员工规范。
对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
岗位规范的结构模式：
A、管理岗位知识能力规范。
（1）职责要求
（2）知识要求（3）能力要求（4）经历要求
B、管理岗位培训规范。
（1）指导性培训计划
（2）参考性培训大纲和推荐教材
C、生产岗位技术业务能力规范。
（1）应知
（2）应会（3）工作实例
D、生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。
（1）岗位的职责和主要任务
（2）岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限（3）完成各项任务的程序和操作方法（4）与相关岗位的协调配合程度
E、其他种类的岗位规范。
工作说明书的概念、分类、内容：
概念：
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
分类：
A、岗位工作说明书B、部门工作说明书C、公司工作说明书
内容：
（1）基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）
（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评
岗位规范与工作说明书的区别：
岗位规范
工作说明书
涉及内容
所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多。
以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入的分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结。
突出的主题
是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。
岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
通过岗位分析系统，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？
”，还要正确回答“该岗位是一个则么样的岗位？
这一岗位做什么？
在什么地点和环境条件下做？
如何做”等问题。
总之，要对岗位进行系统全面深入的剖析。
具体的结构形式
一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。
工作岗位分析的程序：
（一）准备阶段。
本阶段的具体任务是：
了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
（二）调查阶段。
对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段。
采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
简述工作岗位设计的原则和基本方法。
原则：
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则。
方法：
（一）传统的方法研究技术。
是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：
1、程序分析。
（1）作业程序图
（2）流程图（3）线图（4）人-机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图2、动作研究。
（1）人体的利用
（2）工作地布置和工作条件的改善（3）有关工具和设备的设计。
（二）现代工效学的方法。
是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法。
工业工程（IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学。
改进岗位设计的基本内容：
A、岗位工作扩大化与丰富化。
B、岗位工作的满负荷。
C、岗位的工时制度。
对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率、以及整体的经济效益；对员工来说，它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。
D、劳动环境的优化。
（1）影响劳动环境的物质要素：
1）工作地的组织；2）照明和色彩；3）设备、仪表和操纵器的配置。
（2）影响劳动环境的自然要素：
空气、温度、湿度、噪音以及厂区绿化等因素。
企业定员的概念：
企业定员，亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的权限。
劳动定员的范围具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。
人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：
行政编制、企业编制、军事编制等。
为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别与联系，可从以下几个方面进行分析：
A、从概念的内涵看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
B、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”“人•季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有质的区别，只是“量”的差别，即长度不同。
C、从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如工人、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入定员管理的范围之内。
D、从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：
（1）按劳动效率定员
（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。
前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。
两者的共同点是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。
企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。
简述企业定员的原则：
A、定员必须以企业生产经营目标为依据。
B、定员必须以精简、高效、节约为目标。
C、各类人员的比例关系要协调。
D、要做到人尽其才，人事相宜。
一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况；另一方面要进行工作范围分析。
E、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
所谓内部环境包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度。
所谓的外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相结合。
E、定员标准应适时修订。
核定用人数量的基本方法：
（一）按劳动效率定员。
是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为人员的需求量不受机器设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。
定员人数=定员人数=
（二）按设备定员。
是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
定员人数=
设备开动台数和班次，要根据设备生产能力和生产任务来计算，并不一定是实有的设备数。
因为有可能生产任务不足，设备不必全部开动，有的是备用设备，也不必配备人员。
不同的设备需要开动台数，有不同的计算方法。
（三）按岗位定员。
是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
（1）设备岗位定员。
必须有单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。
具体定员时，应考虑以下几方面的内容：
A、看管（操纵）的岗位量；B、岗位的负荷量；C、每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否交叉作业，设备仪器仪表复杂程度；D、生产班次、倒班及替班的方法。
班定员人数=
（2）工作岗位定员。
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。
（四）按比例定员。
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，可参照此种方法确定定员人数。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
介绍企业定员的新方法：
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
（四）零基定员法。
定员标准的概念、分类分级：
概念：
是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
分类分级：
A、企业定员标准的分类：
1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准
B、劳动定员标准的分类：
1、按定员标准的综合程度，可区分为：
（1）单项定员标准
（2）综合定员标准2、按定员标准的具体形式，可区分为：
（1）效率定员标准
（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准
制度化管理的概念、优点：
概念：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
优点：
1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织的需要。
制度化规范的类型：
A、企业基本制度。
是企业的“宪法”。
B、管理制度。
是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。
C、技术规范。
是设计某些技术标准，技术规程的规定。
D、业务规范。
是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业完成规定。
E、行为规范。
如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。
它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。
劳动人事基础管理方面的制度包括：
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（喊合同管理规定）；员工绩效管理（即目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。
人力资源管理制度体系的特点：
企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。
1、录用。
2、保持。
3、发展。
4、考评。
5、调整。
以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。
制定人力资源管理制度的原则：
（一）共同发展原则。
将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
（二）适合企业特点。
企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用的因素。
这些因素包括：
国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的情况等。
这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的压力和影响。
企业外部的环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因。
（三）学习与创新并重。
（四）符合法律规定。
（五）与集体合同协调一致。
（六）保持动态性。
制定具体人力资源管理制度的程序：
人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
审核人工成本预算的方法：
A、注重内外部环境的变化，进行动态调整
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。
3、关注消费者物价指数。
B、注意比较分析费用的使用趋势。
C、保证企业支付能力和员工利益。
人力资源费用审核的方法：
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
人力资源费用控制的作用、原则、程序：
作用：
1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
原则：
1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合原则
程序：
1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
内部招聘和外部招聘的特点：
内部招聘：
是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
优点：
1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低。
缺点：
1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；2、容易抑制创新。
外部招聘：
优点：
1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用。
缺点：
1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性。
选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求。
2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
参加招聘会的主要程序：
1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作
内外部招聘的主要方法：
内部招募：
（一）推荐法；由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。
而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。
它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。
（二）布告法；一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通员工的招聘。
布告法的优点在于让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。
它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
（三）档案法。
从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，对员工的晋升、培训、发展有着重要的作用，为人员选择与配备做好准备。
外部招募：
（一）发布广告；由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。
发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何如何设计。
其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。
（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。
（三）校园招聘；亦称上门招聘，是每年举办的人才供需洽谈会。
主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三钟。
（四）网络招聘；
（五）熟人推荐。
笔试的使用范围和特点：
适用范围：
笔试是一种古老而又最基本的选择方法，这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。
特点：
优点：
可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
对应聘者进行初步筛选的方法有：
1、筛选简历的方法
（一）分析简历结构；简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
（二）审察简历的客观内容；简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
主观内容包括应聘者对自己的描述。
（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；
（四）审查简历中的逻辑性；
（五）对简历的整体印象。
2、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度；
（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。
面试的目标：
A、面试考官的目标。
1、创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
4、决定应聘者是否通过本次面试等。
B、应聘者的目标。
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
4、充分的了解自己关心的问题。
5、决定是否愿意来该单位工作等。
C、围绕面试目标应进行的必要说明。
面试的基本程序：
（一）面试前的准备阶段；科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。
（二）面试开始阶段；应从应聘者可以预料到的问题开始发问。
（三）正式面试阶段；采用灵活的提问和多样化地形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
（四）结束面试阶段；给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。
（五）面试评价阶段。
应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估。
面试环境的布置：
面试的环境应该舒适、适宜、利于营造宽松气氛，必须是安静的。
在面试中，如果采用B的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力。
采用C的排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从双方的表情、言语中获得信息。
采用D的排列形式，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突。
面试的方法与技巧：
方法：
首先按照一定的标准将面试进行分类，目的是掌握相应的特点。
（一）从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。
（二）根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
技巧：
（一）开放式提问；能让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免冲动。
如“谈谈你的工作经验”等问题。
（二）封闭式提问；即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗”，一般采用“是”或“否”回答。
（三）清单式提问；既鼓励应聘者在众多的选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分析与决策能力。
例如，在回答“你认为……”的问题时，对所出的各个选项，进行优先选择。
（四）假设式提问；既鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。
如“如果你处于这种状况，你会怎么样处理”等。
（五）重复式提问；让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
如“你是说”“如果我理解正确的话，你说的意思是……”等。
（六）确认式提问；鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
如“我明白你的意思！
这种想法很好！
”等。
（七）举例式提问。
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。
当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。
心理测验的分类：
一、人格测试；所谓人格，由多种人格特质构成。
人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。
二、兴趣测试；职业兴趣解释了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
三、能力测试；是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
四、情境模拟测试法；是一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相视的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者
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