精细化全面预算管理在煤炭企业中的应用.docx

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精细化全面预算管理在煤炭企业中的应用

精细化全面预算管理在煤炭企业中的应用

山东东山王楼煤矿有限公司

二〇一二年三月

目录

前言1

1选题背景2

1.1现状分析2

1.1.1理论层面分析预算管理现状2

1.1.2理论层面分析预算管理现状3

1.1.3王楼煤矿全面预算管理现状4

1.2选题理由4

1.3目的与意义5

1.4预期目标5

2精细化管理在煤炭企业全面预算管理中的应用6

2.1精细化管理的内涵6

2.2精细化管理的核心内容6

2.2.1五精6

2.2.2四细7

2.3王楼煤矿精细化管理建设的重点及具体形式7

2.3.1注重整合，完善责任管理模式7

2.3.2注重创新，完善矿井安全管理责任模式8

2.3.3注重实践，推行流程精细化管理模式8

2.3.4注重创新发挥精细化管理在煤矿经营管理中的作用9

2.3.5注重实际推进精细化管理创新11

2.4王楼煤矿精细化预算管理的六大关键环节12

2.4.1预算机构12

2.4.2目标分解12

2.4.3预算编制13

2.4.4预算控制16

2.4.5预算分析17

2.4.6预算考核17

3王楼煤矿精细化全面预算管理系统应用效果评价18

3.1经济效益分析18

3.2社会效益分析18

3.2.1降低了企业成本，提高了职工素质18

3.2.2提升了管理效率，增强了竞争能力19

3.2.3促进了规范管理，夯实了企业基础19

3.2.4完善了资金机制，优化了使用效率19

3.2.5形成了预算文化，实现了刚柔相济19

4跟踪与反馈20

4.1实施过程中遇到的问题20

4.1.1观念落后，重视不够20

4.1.2领导不重视20

4.1.3考核流于形式，执行力度差20

4.2解决的方法与改进方案21

4.2.1精细化管理必须在“精”、“细”、“严”、“实”四个字上下功夫21

4.2.2精细化管理必须建立严格的考核机制21

4.2.3精细化管理必须建立责任追究机制21

4.3下一步打算21

前言

山东东山王楼煤矿有限公司是经省发改委批准的现代化中型矿井，矿井总投资6.56亿元，于2004年9月开工建设，2007年7月1日正式移交生产，设计生产能力90万吨/年，服务年限42.4年，现有员工1859人，下设两个采煤工区，四个掘进工区，四个辅助工区，十五个机关科室。

矿井位于市中区境内，以喻屯镇后王楼村为中心，北距济宁市25km。

自济宁向东距京沪铁路兖州站32km，京杭运河自北向南从井田东部穿过。

矿井井田面积93.77平方公里，可采储量4963.1万吨。

井田地形由滨湖平原及湖区组成。

地面标高+33.20～+34.90米。

矿井北以3900000纬线与济宁三号煤矿分界，南以张集断层与鹿洼煤矿为界，东部以16上煤-350m等高线与泗河煤矿分界，东南部至煤层露头风氧化带，西界为济宁支断层。

上组煤露头隐伏于上侏罗统支下，下组煤露头为第四系覆盖，东南部为奥灰隐伏露头区。

煤种主要为低灰、低磷的气肥煤和高油煤，适用于各种动力配煤、发电、化工和民用生活领域。

煤炭外运采用公路运输和水路运输相结合的方式。

矿井自投产以来，围绕建设“高标准现代化一流矿井”这一远景目标，高起点，跨越式发展，通过进一步完善系统，优化设计，加大安全管理和质量标准化的建设力度，努力做到了安全生产与质量整改并举，设施建设与重点防治并举，安全教育与现场落实并举，实现了当年投产、当年达产、当年盈利的目标，创造了临矿集团同类矿井建设新水平。

矿区在努力抓好煤码头、洗煤厂等各项经营任务的同时，各职能部门密切配合，通过采取“走出去、引进来”的学习借鉴形式，各项管理制度、考核机制进一步健全，党务政工、后勤服务工作逐步走向正轨，初步实现了内部管理精细化，安全生产标准化，职工行为文明化，矿井保持了安全快速、健康有序的发展态势。

1选题背景

在市场化、全球化浪潮的推动下，企业面临着日趋激烈的竞争环境，将全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经成为国内企业的共识，部分先进企业也确实从全面预算管理中受益匪浅。

然而，企业在实施全面预算管理的过程中，预算体系粗放、预算为企业决策提供的信息量不够完整，已经成为大多数企业预算管理的“硬伤”，笔者认为，增加预算管理的角度，使预算体系从传统二维体系转变为多维体系，将是企业细化全面预算体系的关键。

1.1现状分析

1.1.1理论层面分析预算管理现状

1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向

　　一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2、对全面预算管理科学性的认识不足

　　在全面预算的科学性方面小企业认识不足。

大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。

对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。

而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。

3、对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种：

决策管理和决策控制。

在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，忽略了其他功能。

企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。

　　1.1.2理论层面分析预算管理现状

1、目标制定：

预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。

二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。

2、预算的编制、执行与控制

在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。

关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。

关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产。

这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制

3、预算考评：

预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。

对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。

建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励（或无法完成指标将受到惩罚）制度又将形成一种物质动力。

这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。

然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。

　　1.1.3王楼煤矿全面预算管理现状

1、对全面预算管理的概念认识不清。

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

2、预算基础体系不规范。

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。

预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

3、预算编制方法模式化。

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:

编制省时、简便、明了。

掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

4、缺乏预算执行过程中的调整。

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

5、缺乏预算的业绩评价。

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。

有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。

甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

1.2选题理由

目前被认为最权威性的精细化管理理论是被称为“科学管理之父”的泰勒，1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书中指出：

“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。

”精细化管理是一种理念，一种文化。

它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：

第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

目前王楼煤矿虽然制定了全面预算管理制度,但在某些方面仍然出现预算控制失效的现象,根本原因之一就是就制度谈制度,将预算管理制度的内涵仅仅局限于作为一种制度和方法。

没有将预算管理里上升到更为精细化的层面,作为企业精细化管理的一部分。

从社会经济发展来看,企业面临的环境越来越复杂,企业应从战略高度和精神层面重视精细化管理的建设，所以，将精细化管理运用到全面预算的过程中对完善企业的全面预算制度具有必要性。

1.3目的与意义

煤炭企业精细化全面预算管理是一个系统的管理体系，通过控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和有效监督，实现相互协调，相互制衡，保证煤炭企业在安全、生产、经营等工作的顺利开展，是一个着眼于煤炭企业长远和全面发展的积极地操控行为。

它将全面预算管理理论进一步提升为企业精细化管理的一部分,形成企业独有的一套精细化管理体系,使员工自觉遵守,共同维护,这对于企业发展和组织管理都是一个重要的创新。

深化全面预算管理内涵,培育精细化管理理念,将全面预算管理融入精细化管理理念中,是全面预算管理理论在企业得到进一步发展的重要方向。

因此,企业应从战略高度,从精细化管理方面重视全面预算管理,最终使企业实现“一强三优”的目标。

1.4预期目标

分析煤炭企业精细化全面预算管理现状，指出煤炭企业精细化预算管理过程中存在的问题，为煤炭企业设计精细化全面预算管理系统并进行相应的运用，建立适合企业的精细化全面预算管理体系和理念，以使企业在全面预算管理方面上一个新台阶。

2精细化管理在煤炭企业全面预算管理中的应用

2.1精细化管理的内涵

“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。

精细化管理是一种先进的管理理念和管理技术，它概含了对人的管理、物的管理，核心思想是“精、准、细、严”，强调的是以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素质，强化团队精神，提高管理质量，实现煤矿企业由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理转变，以集约严细为原则，实现管理流程再造，提升管理水平，实现煤炭企业精细化管理的不断创新和发展。

2.2精细化管理的核心内容

　　精细管理工程，是指企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。

“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：

2.2.1五精

　　1、精华：

企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

　　2、精髓：

企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。

　　3、精品：

企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

　　4、精通：

市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。

　　5、精密：

企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

2.2.2四细

　　1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

　　2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

　　3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

　4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

2.3王楼煤矿精细化管理建设的重点及具体形式

2.3.1注重整合，完善责任管理模式

煤矿企业以岗位责任制为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造创新，为企业发展提供核心动能和文化支撑。

煤矿经过近几年的发展完善有较好的管理基础，在战线长、环节多的情况下，进一步提高企业精细化管理水平，以实施企业文化建设为手段，以精细化管理向文化管理为目的。

首先，以6S管理为切入点，对职工进行职业道德训练，经过一个由强制规范到行为养成的过程，提高职工文明素质，其次，建立特色企业文化。

从岗位抓起，完善责任管理模式，岗位是企业精细化管理的关键环节，严格岗位责任。

树立人人有事干、事事有人管、人人把事做好的思路，对煤矿企业各个岗位的职责、管理工作流程进行梳理整合，汇编成《煤矿企业精细化管理综合性规定》，内容涵盖安全、生产、经营、劳动力配置、奖惩等内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的考核体系。

在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的失误，及时制定整改措施，落实责任人，限期整改，追究责任人责任。

同时，要求科级单位以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

 2.3.2注重创新，完善矿井安全管理责任模式

安全是煤炭企业永恒的主题。

从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以消除人为的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。

实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。

从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。

其次，通过形式多样的宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，作为转变作风、改变职工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的安全工作都要靠人去做，首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：

一是强化职工安全意识教育。

在全矿职工中开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，确定“珍爱生命让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”；牢固树立“安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全核心观”思想。

对井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，严格上岗资格。

二是强化职工安全知识教育，班前班后二十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周五安全学习讨论活动，每月上一次安全课，积极推行职工安全评估活动，增强职工搞好安全生产的自觉性。

三是强化岗位技能教育。

本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训。

实施教考分离制度，由安培中心根据职工岗位类别，提出教学方案，并实施培训，保证培训的效果。

提高职工的安全技能。

2.3.3注重实践，推行流程精细化管理模式

流程精细化管理是提升煤矿企业管理水平的重要途径。

流程管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤矿企业面对新形式和新任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，体现现代企业管理的潮流。

只有通过实施流程管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向文化管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

精细化管理必须坚持“以人为本”的思想为指导。

人是企业中唯一具有能动性和创造性的主要因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

　　实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，重点在考核，成败在坚持。

坚持精细化管理是一项长期、细致的工作，坚持由浅入深，循序渐进的原则。

强化基础，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能形成巨大的约束力。

在实践中建立一套科学、规范、操作性强的制度体系，实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。

领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新、管理等工作职能。

企业实行精细化管理，党政主要领导要发挥组织领导职能，发挥“人”的作用。

同时，领导者通过协调各部门的关系，调动各部门的积极性和创造力，实现企业各项工作目标。

实行精细化管理重在考核。

精细化管理的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上，以“夯实基础，科学管理、抓住重点、细化管理、严格考核”，建立以管理精细、服务精细、质量精细等一系列精细化管理目标，建立以创新、实施、考核、奖惩为一体的经营管理机制。

抓住考核这个核心，做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性标准化，定量数据化，确保精细化管理的目的性和有效性。

2.3.4注重创新发挥精细化管理在煤矿经营管理中的作用

精细化管理是实现管理理念科学化、经营意识自主化，让每个单位、班组、职能部门、个人最大限度地发挥在精细化管理中的能动作用。

　　1、加强财务管理体系，进一步完善“成本分级控制，资金收支预算”模式。

通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，成本项目分解落实到有关责任部门进行控制。

实行财务收支两条线管理，充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性，保证成本控制在计划之内，细化各项财务收支、资金支付的标准、程序和范畴。

进一步规范财务管理制度，使财务工作真正发挥管理作用。

　　2、规范材料管理制度。

材料管理是成本费用控制的重中之重，明确责任，将原煤成本、中小修理费等统一纳入经营承包。

建立有效的材料管理体系。

　　完善月度材料计划的管理规定。

根据生产任务的安排情况和矿下达的月度材料专项控制指标来审核各单位材料消耗明细计划。

从计划管理的源头来控制材料费用的支出。

同时，规定材料计划的报送时间、审批程序及基层单位申报材料计划的准确率。

（1）规范材料审批程序，明确材料审批职责。

严格界定材料审批权限。

使用单位要建立健全材料审批台帐，建立材料审批工作制度，严格遵守批料审批规定，做到深入现场了解生产情况，掌握材料消耗动态，避免材料流失。

（2）认真测算材料费用，确保计划指标科学合理，严格控制材料浪费流失，通过以细化、量化后，按横向分解落实到分管部门，再按纵向分解到各基层单位，落实领导责任，强化材料管理。

　　（3）加强设备回收复用管理。

明确废旧物资回收复用范围、最低回收率制订奖励措施。

建立废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用明细台帐。

严格执行以旧换新制度，要做到能修复的决不报废。

　　（4）注重管理，强化现场检查管理模式

　　强化井下经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”，杜绝浪费，促进节约为目的。

每月组织有关部门开展一次材料使用情况现场大检查，突出现场细化管理的过程。

划分材料现场管理责任区，突出强化井下现场监督。

制定井下材料现场管理的具体办法和检查标准，对责任区内浪费、丢弃的材料对责任人进行处罚，以此减少材料乱丢、乱放现象。

不断推进我矿精细化管理工作健康发展。

　　3、规范工作程序，实行“三权分离”

　　在物资供应方面，对科室内部，实行“三权分离”制度。

即根据物管部门的业务范围，由科长和计划员、采购员组成的采购组，负责材料物资的采购工作；由一名副科长、质量监督员构成的质量验收小组，负责采购物资质量的监督检查工作；由支部书记、仓库主管、保管员构成的仓库管理小组，负责仓库管理的日常工作，“三权分离”制度的实施，形成了互相联系，互相促进、互相制约的监督工作机制。

有效的规范了物资管理行为；做到从源头上降低成本。

　　4、强化质量管理，提高煤炭质量

　　质量是企业的生命，“以质量求生存”是企业发展的生命线。

我们要利用煤炭市场产销两旺的形势，树立品牌意识，在煤质管理上，加强煤炭技术管理，完善质量管理系统；强化现场管理和源头管理。

完善煤质管理机制建设，避免商业行为纠纷，提高经济效益的提高。

　　5、建立员工绩效工资考核办法

　　进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，量化绩效考核办法，强化工资分配的考核监督职责。

在本企业内实行绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等十项指标进行挂钩，对生产、辅助单位副科以上干部按照生产任务、安全、材料消耗、创建活动、煤质五项指标进行绩效考核，工资收入由劳资部门核付。

避免绩效工资的支付流于形式；规定奖金发放范围及提取标准，一步规范劳动工资管理工作。

　　6、保障设备性能，追求“零缺陷”

全矿设备由设备管理组统一归口管理，规范设备领用程序，各单位设专职的设备管理员，负责对设备领用日期、设备名称、型号、台数及安装使用地点；建档、登记、检查工作，防止设备流失，在使用上按要求和设备性能摆放整齐，悬挂标志牌，要加强设备的检修力度，定时定期进行检查，保证设备运行良好。

2.3.5注重实际推进精细化管理创新

推动矿井健康发展，实现经济效益最大化。

按照成本最低、投入最少、效率最高、质量最优的要求，把精细化管理与市场化相结合，用市场经济的手段抓管理，建立“精细集约、质量效益”型的管理模式，推动矿井持续、高效、健康发展。

一要树立“从点滴做起，从毫厘省起”的成本观，精打细算降消耗。

精抓细管，严控费用。

坚持把管理延伸到每个岗位，精细到每个环节，以强化内部管理为手段，制订材料费用管理与承包经营相配套的办法。

采取“分口把关、自我约束、严格监控、加大奖惩”的方法；建立大型材料档案管理制度、现场材料跟踪监督检查制度；严把物资采购程序关，提高比价采购质量。

二要实行定编定员管理精细化，坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，严格定编定员标准，优化劳动力配置，提高劳动生产率。

降低人工成本，增强企业竞争力，进一步提高企业的经济效益。

　　开展精细化管理，必须明确工作目标。

推行精细化管理，必须按照发展目标的要求，结合实际工作状况、工作内容、性质和要求，分阶段有步骤地制定出具体的工作目标和实施规划，做到目标细化、量化、职工目标明确，充分发挥工作积极性和主动性，积极追求效率、效益最大化，确保目标的实现。

必须建立科学的工作标准。

标准是企业的“法律”，是行动的准