班组建设先进经验精选多篇.docx
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班组建设先进经验精选多篇
班组建设先进经验（精选多篇）
先进班组建设经验交流发言稿
尊敬的领导、同志们：
大家好！
我是地面运输队维修班班长罗兴涛，很高兴在这里和大家一起，交流班组建设经验。
下面我就我班班组建设给大家做个介绍。
为适应企业发展的需要，按照分公司党政要求，精干高效，结合队实际，综合了原来的钉道、电钳，人员由原来的两个班17人，减少为现在的一个综合班9人，主要负责机车、绞车、轨道、两个配电所等设备设施的维护、保养，标准化整治，材料的搬运等任务。
人员少，任务繁重。
如何保质保量按时完成分公司、队党政交给的工作任务，确保设备设施正常运转，完成质量标准化建设目标任务。
因此，这就要求我们要以创新的思维和管理方法，抓好班组建设，增强班组成员的业务技能，满足企业安全生产发展的需要。
我们主要做了以下三方面的工作：
一．“能力缘于知识，知识缘于学习”。
我班通过把安全、学习、实践的有机结合，使职工在安全，技能提升方面取得了显著成绩。
首先，我班充分利用了安全六位一体，每周一题，周二职工技能培训，每月一考等有效载体，强化技能知识普及，让职工在取得专业技能的基础上，普及相关专业基础知识，以进一步提升班组职工驾驭安全，更好的服务于矿井安全生产的能力。
其次，努力通过技术传、帮、带，积极发挥好技师、高级工等班组成员技术专长作用，帮助新工人和技术薄弱的职工，提升驾驭安全和技能的本领，彻底打破“教会徒弟饿死老师”的传统观念。
再次，搭建技术交流“小平台”，由技师、高级工等有经验的职工在班前会上，讲1
述本岗位专业技术知识，做到理论知识与实践的有机结合。
二．创新是班组活力的源泉。
地面运输队现有机车、绞车、配电等设备，大部分是50、60年
代生产的产品，有的生产厂家已不存在或早已不再生产同一类型的产品和配件，针对设备设施的老化和配件的报废。
怎么办？
面对困难，班组成员没有退缩，决心改变老一套思维方式，用创新的思维，创新技术，只有创新才能改变被动局面，确保设备设施的正常运转。
注重发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，积极开展“合理化”建议、技术攻关、技术创新活动，抓好陈旧老化设备的维护保养。
2014年针对部分机车撒砂装置严重锈蚀，出现了装置的不可使用，在无法得到相同配件更换的情况下，我班认真听取操作人员使用情况，分析装置使用原理，先后成功对6号、8号等4台机车撒砂装置进行了改造，改变了当初的手拉为脚踏，节约了材料成本，使操作人员使用更方便。
我班在技术上创新的同时，注重班组建设管理创新。
由于我班是一个综合班组，如何发挥好班组员工的积极性，确保班组全年目标顺利完成。
我班在年初和每次遇到重大安全隐患时，在班前会上传达公司、队全年工作目标，共同分析隐患情况，研究处理措施，发掘职工智慧，保证隐患处理完美。
三．安全是职工幸福和企业健康发展的根本。
我班在安全管理上，始终坚持安全第一，以人为本的理念，努力
培养班组成员的安全主观意识。
班组在分配工作时，认真观察班组成员精神状态，对精神状态差的成员，通过同事谈心，了解原由，把这种成员安排在安全威胁相对小的工作和由安全责任心强的职工一起。
对当班不能上岗的职工，坚决不安排工作。
严格执行3.15安全质量确认，我班坚持人人把关的原则，一改过去3.15安全质量确认是班组长、长工龄、高级工职工的事，对每次隐患处理前，参加的每位成员必须对施工前存在的安全隐患进行评估，发表自己的看法和意见，形成了危害识别、风险评估、制定和采取措施全员参与的良好氛围，提高应急和处置反应和处置能力。
实现了班组成员零违章、零受伤、
零失误、零隐患、零事故，安全工作取得显著成绩。
地面运输队：
罗兴涛
二〇一四年元月九日
实施“三个三”管理提升班组管理实力
x煤矿二采区采煤一队
x煤矿二采区采煤一队下设三个班组，共有职工180人，其中党员11人。
几年来，按照矿党委、矿工作总体要求，在开展班组创建活动中，积极探索班组管理的新方法、新途径，通过强化“三抓实、三注重、三建立”的“三个三”管理，使班组建设工作在巩固中提升，在提升中发展，职工素质有了整体提高，有力推动了全队各项工作的健康发展。
我们的主要做法是：
一、“三抓实”，打牢了班组管理基础
1、班前抓实班务会。
一是规范内容。
我们30分钟的班前会共有准军事化训练、班前礼仪、每日一题学习、班前讲评、派工、安全戴帽、列队入井7项内容，从不同角度规范职工行为、提升技能素质、进行安全警示。
二是优化组合。
在班前派工时注重用工的优化组合，按操作技能的高低、工作时间的长短、反应能力的快慢等因素对工人进行分组，使职工相互之间做到互保、互补、互助、互进。
三是形式多样化。
把班前安全知识灌输、每日一题、“三违”亮相、班组安全评估、有奖知识竞答、职工提合理化建议、事故案例分析、隐患排除及责任落实等都纳入班前教育培训内容，极大增强活动的趣味性和吸引力。
如我们用联想法教育职工，在井口查到一个工人从井下拿铁，这种事如果发生在我们身上，矿上要怎么处罚、采区要怎么处罚等等，通过这些事例使职工在潜移默化中增强自我1
约束意识，在一种和谐愉快的环境中接受培训、受到教育。
2、班中抓实现场管理。
重点做到“三确认”。
一是确认安全质量。
每天在井上派班结束后，班长和质量验收员先对工作面的安全质量情况进行检查并与上个班交接，在工人到达后将现场的安全质量工作的重点与每名职工交代清楚，使职工都能够清楚自己作业区域内存在的隐患与问题，并使问题及时处理。
二是确认工作环境。
每个班从进入工作面后首先要对周围工作环境进行确认，对存在的安全隐患进行排查，在确认无安全隐患的前提下才施工，隐患没有排除不得组织生产。
今年4月份开采三水平北二石门15#层时，新工人小焦到工作面没看周围环境就想打眼，班长发现后，问小焦看没看工作面的顶板情况，他说不用看没事，班长说不行，你等一会我看看，经过他观察发现顶板有一块响声不实，最后将一块2米长，半米宽的伪顶撬下，从而避免了一次顶板落石伤人事故。
事后班长对小焦作了罚款50元的处理，经过这件事后小焦也真正认识到了工前确认的重要，再也不敢对这个环节马虎了。
三是确认人员状态。
在工作现场再一次确定全班人员是否到位，是否进入工作状态，发现情况及时调整。
一次，工人xxx妻子因病住院费用不够，入井后班长发现他动作迟缓，表情不对，立即问明原因，马上调整他干外围工作，下班后班组长组织大家到医院看望了他患病的妻子，大家又捐款5400元解决了他的燃眉之急，使他得以安心工作。
3、班后抓实收工会。
每个班工作结束后，利用10分钟，在井下召开收工会，总结当班工作的经验教训，对任务完成好，工程质量优的职工进行表扬，对任务完成差，违章违纪的职工进行批评教
育，对小班工分进行初步统计，然后由班长带队，统一升井，一方面使大家明白当班工作情况，另一方面增加大家的集体感和纪律意识。
一次，一名职工没按规程要求打戗柱，班长发现后立即责令整改，这名职工却蛮有理的说，不会有事的。
班长在收工会上让大家讨论如何处理，有人说，认识错误就行了，有的认为，必须执行规定进行处罚。
经过讨论，大家一致认为，不处罚就不足以引起重视，于是对当事人罚款200元，并在班前会上进行检讨，并按《企业文化考评细则》将这名职工评为当班最差员工，并在班前企业文化考核牌板上公示。
二、“三注重”，发挥了班组骨干中坚作用
1、注重发挥班组长“领头羊”作用。
班组长是班组的灵魂，为更好地发挥他们的作用，我们赋予班组长安全管理权、生产管理权、质量管理权、团队管理权、人员管理权、现场指挥权“六大权力”，使班组长在安全生产实践中能硬起腰杆，发挥作用。
我们队的xxx班长自参加工作以来就在这个班组工作，任班长已经15年了，所在班组从未发生过安全事故。
xxx工作中常说“不安全不生产，不达标准不罢休”，对于质量不合格的工程，不论是简单的，还是复杂的，他都要求不打折扣地返工重来，有时新来的工人抱怨，别的班队差一不二的都算了，咱班为啥自讨苦吃。
每到这时，他就把大家召集在一起，摆事实，讲道理，“干活糊弄不认真，看似省事，实际上吃了大亏，质量标准下来了，安全隐患上去了，安全出了事，损失的还不都是咱自己，对单位和家庭没法交待呀”。
2、注重发挥生产骨干“生力军”作用。
我们每个班组都安排
一定比例的业务骨干，穿插于各班组，解决工作中出现的异常情况和突发问题，也影响和带动了其他职工。
我们队的xxx不仅是采煤能手，业务骨干，更是全队自主保安、互助保安的代表，一次，他在接班后检查工作面顶板时，发现距工作面上道5米处有一处顶板出现裂痕，并有水滴渗出，临时支护没有及时安设，班组其他职工没把这当回事儿，就急匆匆地准备作业，他马上要求大家停止作业，并上前察看，要求必须严格按规程操作，上齐临时支护再打眼，在他的监督下，上齐了临时支护，并往顶板打探眼探查有大量积水，避免了一起溃水事故发生。
3、注重发挥三大员“红哨兵”作用。
党员、群监员、青岗员是团结和带领职工完成安全生产任务的中坚，在安全生产中起到了“第二道防线”作用。
党员陈文是个多面手，班里的活儿他样样精通，他每次在工作面都做示范，尤其对新工人，他都是手把手地教，回到班里，还要进行互学互考，理论实践一起上。
群监员xxx是有名的“铁面孔”，抓“三违”毫不留情。
有一次，副区长的内弟下班途中图轻快，想乘坐采区皮带，被李金山抓到了，别人劝他，别管了，让区长知道不好，xxx说对违章来说宽是害，严是爱，就是区长违章我也敢抓，敢罚。
三、“三建立”，畅通了班组管理流程
1、建立奖惩制度。
我们建立了《红旗班组评比细则》、《采煤队工作纪律“十必禁”》、《安全质量标准化建设考核办法》等24项规章制度、注意事项、行为准则，从正反两方面对班组和职工进
行激励和约束。
每项制度尽量做到处处能针对、条条有说明、步步有依据，便于班组长做到公开、公平、公正的操作。
如在激励方面，职工在井下接受“必知必会”考问，被矿领导考问成绩优秀的奖励20元，被分公司以上领导考问成绩优秀的奖励50元。
每个月在三个班组中评定一次“红旗班组”，被评为“红旗班组”的奖励500元。
在约束方面，职工班中打架罚款500元，停止工作并在班前检讨，班前不开展班前礼仪罚班长200元。
2、建立评估制度。
对小班安全质量评估实行日考核、月通报，评估结果和工资分配挂钩。
在评估时制定隐患自查自改奖励办法，职工每发现一条隐患，视情节轻重给予50元以上不等的奖励，提高职工兑规作业和自查自改隐患的意识和能力。
今年，我们将手指口述培训活动纳入安全评估内容，把井下现场做为培训主课堂，突出实践教学，制定了各工种工作流程，使职工养成兑规作业行为，习惯性违章现象逐断减少。
3、建立监督制度。
虽然我们赋予班组长“六大权力”，但在行使权力时，必须置于每个班组成员的监督之下。
如职工敏感的工资分配上，我们实行职工工资日结制，将工票、虹膜考勤单、计件工资单在班组上墙公示，接受广大职工监督，使职工对每个班挣多少钱都心知肚明，得到了职工的好评，现已在全矿采掘区实施。
通过实施“三个三”管理办法，职工素质明显提高，工作质量明显加强，截止7月份生产原煤xxx吨，占全矿总量39%，截止8月23日实现安全生产1200天，为二采区的健康发展奠定了坚实基
础。
班组设置及考核办法
近年来，济西站以创建“自控型”班组为载体，着力加强班组管理工作，相继出台了《济西站班组管理实施细则》、《济西站自控型班组考核指导意见》等一系列班组管理办法，规范了班组管理基础工作，班组管理水平逐步提高，为车站安全生产打下了坚实的基础。
结合车站班组管理实际，现将车站班组设置及考核办法汇报如下：
一、合理设置班组，构建班组考核体系
1.班组设置原则：
科学合理设置班组是班组管理的一项重要内容。
依据铁道部“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”和“看得见、摸得着、能互控、可比性强、便于劳动竞赛”的原则，车站充分统筹考虑工种、工序、班次和作业区域情况，将班组进行了重新设置，使得班组之间作业关联、便于控制，可比性增强，便于竞争，形成了有效的班组考核体系，为班组管理打下坚实的基础。
2.班组设置情况:
目前车站共有六个车间，共设置班组130个。
二、实行班组考核办法，促进自控班组建设
班组考核是逐级管理、逐级考核的重要部分，是班组管理的有效载体。
通过实施班组考核，有效促进班组管理水平的提高。
1.考核的目的：
通过班组考核，促使班组成员之间形成利益共同体，在工作中实现“自控”与“互控”，最终建立
“自控型”班组。
2.考核的内容：
车站进一步完善班组考核内容，纳入班组基础管理、安全实绩、标准化作业、业务考试、实作演练和精神文明建设等内容。
3.考核方式：
采用日常检查、专项检查和月度业务考试、演练相结合的方式，按照同类班组得分高低实行排序考核，每月进行一次，切实提高班组职工自控、互控的积极性。
①日常检查包括基础管理、作业标准、安全生产和精神文明等内容，车间及时下发周通报；②专项检查包括调车、接发列车、货检货装及计划组织等内容，车站定期下发安全通报；③对月度业务考试和实作演练直接以车站办公网的通报为准纳入班组考核。
为保证班组考核的公平、公开和公正，真正发挥考核激励作用。
一是做到检查公平。
车间运用电视监控录像、电务微机回放、调车灯显电台录音等手段对同一类班组（甲乙丙丁）四个班“同时间段、同等时间、相同作业”进行录像回放，发现问题纳入班组考核。
对于心存疑虑的职工可以查询本班录像，也可以查询其他班组录像，这样保证了班组考核的公平性，减少人为因素影响，使职工信服。
比如下行车间ⅰ场信号楼，4月份丙班考核分数第4名，不予以奖励，职工不服气，经查扣分原因是日常接发列车作业标准失分严重。
经过查询本班录像和其他班录像比照，认识到了自身作业标准化方面存在的差距。
二是做到问题公开。
车站采用日常抽查和专项检查的方式进行，定期发放安全通报（车间每
周/车站每半月），将每期安全通报发放到岗位，使岗位职工清楚自身存在问题，并横向比较掌握同类班组存在问题，吸取教训，做好自觉控制。
三是做到考核公正。
月底对纳入班组考核得分情况进行逐人签认，次月初在车间公开栏进行公示，职工若对班组排序存有疑问有权查看考核资料，公示期过后进行考核奖励，使职工对考核心服口服，有效促进了班组考核制度的落实，发挥了制度考核的激励作用。
4.考核的方法:
车站在办公网上开发了班组考核程序，对班组考核实行网络化多部门共同考核，直接将考核情况导入考核系统，系统即时生成班组考核成绩及排名，方便直观，便于职工查询。
5.考核奖罚：
车站打破班组“大锅饭”的考核模式，在一线班组中推行班组考核办法。
将班组个人收入与岗位考核挂靠；班组长考核与岗位考核挂靠；值班主任考核与班组长考核挂靠，自下而上形成班组利益共同体，增强班组自控互控能力。
一是班组考核：
由原来的发放通知书只考核个人，变成现在扣班组分数，然后依据同类班组的考核分数进行月度排序，考核排序适当拉大差距，第一、二、三名的班组人均分别奖励300、200、100元，第四名不奖励，根据班组内部分配办法，班组长可对班组内人员进行二次分配，对工作量大、作业难度大的班组进行倾斜。
比如，4月份甲班1调班组取得了第一名，人均奖励300元，但是连接员xxxx由于执行作业标准好，卫生区管理好，台帐填写好，获得奖励近360
元。
二是班组长考核：
车站规定班组长所管班组成绩平均分占个人考核成绩80%；个人发放通知书、作业盯控和考试成绩占20%，对班组长每人每月捆绑1900元，按月度考核分数考核。
这样班组长所管辖班组管理的好坏直接与个人考核挂钩，连续三个月考核末位将予以解聘，班组长管理做到了“联票子、联位子”，极大地把安全压力、管理压力传递给班组长。
比如：
4月份上行车间班组长第一名与最后一名考核钱数相差574元。
真正促使班组长积极行动起来，真抓实管，你追我赶，班组管理逐渐呈现出积极向上的发展态势。
三、通过实行考核，班组管理水平明显提升
成效一：
职工自控、互控的意识明显增强。
由于班组考核职工之间月均相差最大可达到300多元，考核力度远远超过一张通知书处罚职工的力度，鉴于利益共享，促使班组职工更加关注班组成绩，因而职工自控能力高了，互控意识强了，违章违纪问题明显减少。
例1：
上行丁班拉风室，在4月上旬连续出现拉风不复检的问题，班组考核扣减了10分，他们班组内部立即召开了小组碰头会，商定在中下旬按章作业，消灭拉风不复检的问题，果然在中下旬的作业中效果明显，最终考核得了第三名。
例2：
上行甲班1调（xxx51岁、xx50岁、xx48岁）平均年龄将近50岁，但是他们为搞好班组考核制定了“小立法”，若因为某一个人的违章违纪而没有得到奖励，扣分人
员要拿钱请客，“你丢了，我拾着”“你违章，我制止”的氛围逐渐形成，4月份考核，他们取得了第一名的好成绩。
成效二：
职工参加业务考试的积极性明显增强。
以往组织职工业务考试班组长都是苦口婆心的督促，自班组考核连挂业务考试成绩后，班组职工学业务的积极性明显提高。
对车站月度业务考试都积极准备，踊跃参加，学业务的热情有了很大改观。
例：
上行乙班驼峰楼组的调车区长xxx，年龄55岁，业务考试对他来讲是个难题，但他自己为了不拖班组后腿，利用在家休息时间一遍又一遍的学习，最终在4月份业务考试中取得98分的好成绩。
成效三：
职工业务技能明显增强。
以往职工参加实作演练都是被动的，积极性、主动性不高，未达到预期的效果。
而在实行班组考核后，由被动变主动，职工参加实作演练有了很大改观，还对实作演练献计献策，比如演练采用随机抽题、演练中增加突发情况、如何进行事故救援等，职工实作演练的技能有了极大的提高。
成效四：
职工作业标准明显增强。
实行班组考核后，作为利益的共同体，职工间遵章守纪的意识有了提升，在此基础上随着职工业务知识和实作技能的提高，违章违纪现象大幅度减少，执行作业标准的水平明显提高。
例1：
上行甲班2调调车组，调车长xxxx是班组的两违“大户”，一般每月有2-3张两违通知书。
通过班组考核，
四、五月份消灭了违章违纪问题，作业标准有了明显的提高。
例2:
上行丙班尾部3调调车组，三月份发生9件两违，由于班组成员对班组考核较为重视，四月份两违下降为4件，五月份两违下降为2件。
成效五：
班组长的管理能力明显增强。
班组长的考核是用本人的岗效工资进行奖罚，真正触动了他们的经济利益。
当职工出现问题，同时也连带着他们收入，使他们不再遇见问题绕着走，对职工出现的违章违纪都能够及时的制止。
班组长发放通知书质量和数量有较大幅度增加。
通过3、4、5月份班组长发放通知书分析可以看出，班组长的管理能力有了极大提高。
几个先进的班组建设经验概要
一、邯郸煤机公司
1.如何突出重视性：
（1）以公司文件的形式下发班组建设实施细则，以体现高层重视；
（2）每年评比公司级的“红旗班组”、“特色班组”进行表彰；排名末位的黄牌警告；（3）公司高层直接与班组员工接触，减少信息传递的失真。
他们有一句口号：
基础不牢，地动山摇。
2.开展的内容：
四个单元、八项内容。
四个单元是指生产、安全、管理、核算。
八项内容是指：
（1）生产管理：
主要指提前20分钟开班前会，班组管理看板上公示作业计划、调度指令和需要解决的问题，并及时更新。
（2）安全管理：
及时发现隐患。
在班组管理看板上公示应该引起注意的安全隐患和需要解决的问题。
（3）劳动管理：
每月对班组成员进行班组绩效考核，并在班组管理看板上公示，奖勤罚懒，激励先进。
（4）质量管理：
贯彻“第一次就把事情作对”的做事理念，搞好工序质量控制，严格质量检查验收制度，不断提高质量，在班组管理看板上公示应该引起注意的工序质量控制点和控制方法。
（5）设备管理：
在班组管理看板上公示设备修理和保养任务及完成情况，对生产关键设备逐步实行点检，保证经常处于良好状态。
（6）班组核算：
逐层将全厂变动费用和管理费用分解到班组进行过程控制和绩效考核，每月在班组管理看板上公示。
（7）现场管理：
开展5s活动，对存在的问题在班组管理看板上及时
公示。
（8）关系管理：
建立与本组所有业务和活动有关的外部关系，实现与外部关系单位的交流与互动，实现相互适应、管理互补、和谐共处。
开展“岗位达标、班组升级”实行月考核、季评比制度。
每季度分别按一级、二级、三级评定，不达标者为不合格岗位或班组，并同班组绩效收入挂钩。
年终各种评先应从“岗位达标、班组升级”的一级岗位和一级班组中评选。
2.分配机制方面：
以正向激励为主，个人收入与班组绩效挂钩，班组绩效又与企业整体利润挂钩，层层挂钩。
3.现场管理方面：
（1）看板管理；
（2）5s；（3）工作现场视频监控；
4.班组长的产生方面：
公开竞聘。
以上信息全部出自邯郸煤机总经理张晓峰之口中。
二、白国周班组建设法
河南原平煤集团七矿的一名开拓队班长白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：
即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。
1.“三勤”：
勤动脑、勤汇报、勤沟通。
2.“三细”：
心细、安排工作细、抓工程质量细。
3.“三到位”：
布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位。
4.“三不少”：
班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。
5.“三必谈”：
发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每
月必须召开一次谈心会。
6.“三提高”：
提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。
三、鞍钢宪法：
1960年3月，毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中，以苏联经济为鉴戒，对我国的社会上义企业的管理工作作了科学的总结，强调制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。
对鞍钢宪法，后来被美国麻省理工学院一个叫罗伯特.托马斯的管理学教授评价说：
毛的主义是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。
而到了七十年代，日本的丰田管理方式，日本的全面的质量管理和团队精神实际上就是毛泽东所倡导充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的的鞍钢宪法精神。
班组建设经验汇总
一、班组建设的重要意义
班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。
全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代的一项重要工作。
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。
企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。
二、班组管理经验总结
1、抓作风，培养班组文化
班组管理首先是人的管理。
而班组成员特别是班组长的个人作风是否过硬关系到班组建设的好坏。
班组长常在生产一线，由于每天工作接触，不可避免的出现管理上老好人思想，这对生产中三违、三超等现象，不能很好抑制，使安全生产成为一句空话，所以严抓老好人思想，改善班组长和成员作风，成为公司精神建设的重中之重。
近年来，针对这个问题，我们分别采取责任追究、考核经济连带、外出参观纯洁性教育、领导干部工作评审、党员干部思想汇报、规范化工作流程、细化值班带班制度等等，从班组文化和作风改善入手加强班组文化建设以文化带动班组的积极性，使班组成员主动参与到班组管理中来，确保生产安全稳定运行。
同时公司的路线?
方针?
政策以班前会、每周车间内检、调度会、部门检查、职工代表大会等多种形式，通过班组落实到职工群众中去?
职工的各种思想?
观点?
立场问题也会在班组中
集中反映出来，通过民主生活会、职工
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