战略管理期末复习.docx
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战略管理期末复习
选择题
1.著名的5P模型是由谁提出来的？
（A）
A.亨利明茨伯格B.迈克尔波特C.斯蒂芬罗宾斯D.法约尔
2.强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配的范式是？
（A）
A.三安范式B.行业结构范式C.资源能力范式D.顾客价值基础范式
3.揭示了外部环境，特别是行业环境，对战略的决定性影响的范式是？
（B）
A.三安范式B.行业结构范式C.资源能力范式D.顾客价值基础范式
4.“事业战略”的主导范式是？
（D）
A.三安范式B.行业结构范式C.资源能力范式D.顾客价值基础范式
5.90年代中后期战略管理的研究内容是？
（D）
A.公司战略B.竞争优势C.战略评价D.战略变革
6.以下属于中层管理者的是？
（D）
A.董事长B.总裁C.总经理D.职能部门经理
7.对某一职能部门的目标和行动负责的管理者是？
（B）
A.总体管理者B.职能管理者C.高层管理者D.中层管理者
8.组织管理者按照管理层次可以划分为不同的种类，下面哪一个不是按照管理层次划分的？
（D）
A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.职能管理者
9.（C）是企业确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
A.企业文化B.战略愿景C.战略使命D.战略目标
10.企业的战略目标一经制定和落实，就必须（A）。
A.保持相对稳定
B.根据具体环境状况时常调整
C.保持长期不变
D.每年都应该依据市场变化有所改动
11.战略目标的定量化是使目标具有（C）的最有效方法。
A.可接受性B.可实现性C.可检验性D.可挑战性
12.理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中（C）方面分析的结果。
A.经济B.政治法律C.技术D.全球环境
13.苹果公司与微软公司在个人电脑软件领域已经竞争多年。
按照波特五力模型分析，这属于（D）。
A.潜在进入者的威胁
B.购买商的议价能力
C.供应商的议价能力
D.同业竞争者的竞争强度
14.（D）不是行业进入壁垒。
A.预期的竞争者的报复
B.规模经济
C.品牌忠诚度
D.供应商的讨价还价能力
15.以下哪项不是使供应商变得更有讨价还价能力的条件？
（A）
A.有令顾客满意的替代品供应
B.对供应商来说，购买者不是他的重要客户
C.供应商具有前向整合的能力
D.供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本
16.根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产指的是（B）。
A.有形资源B.无形资源C.人力资源D.社会资源
17.集中化战略一般包括（A）
A.集中差异化和集中成本领先
B.顾客集中化和地区集中化
C.集中差异化和地区集中化
D.集中差异化和集中市场细分化
18.海尔的“价值战”致力于提高产品品质及其服务，可以看作是（A）。
A.良性竞争B.恶性竞争C.良性合作D.恶性合作
17.根据（D），可以将博弈分为零和博弈、常和博弈、变和博弈三种。
A.参与者行动顺序
B.策略的数量
C.参与者数目的多少
D.不同策略组合下各参与者的收益总和
18.1993年，由安文尼等美国战略管理学者提出的竞合战略是哪两个因素的合二为一（B）。
A.合资与竞争B.合作与竞争C.合作与竞赛D.协调与合作
20.（B）在合作-合作关系下，虽然企业与其他参与者之间没有签订具有约束力的合作协议，但彼此形成共识或达成默契，共同维护市场秩序，互利共生，共同发展。
A.联盟策略B.共生策略C.避让策略D.差异策略
21.（B）是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的1+1>2的效果。
A.规模经济
B.范围经济
C.经济规模
D.宏观经济
22.下面哪一项不是多元化战略的风险？
（D）
A.削弱原有产业
B.市场整体风险
C.内部经营管理整合风险
D.容易受到行业周期波动影响
23.以下哪一项不是多元化战略的实施途径？
（B）
A.内部创业B.业务聚焦C.合并与收购D.战略联盟
24.一般来讲，人们一致认为下列哪种选择是正确的？
（A）
A.组织结构应当适应和服从于企业战略
B.企业战略应当适应和服从于组织结构
C.组织结构与战略二者应该同时设计规划
D.企业战略比组织结构更加重要，且应优先规划
25.企业文化是一种以（A）的企业管理方式，它强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。
A.以人为中心
B.以文化为中心
C.以企业使命为中心
D.以领导为中心
26.战略变革依照不同的判断标准可以作不同的分类，下面哪一个不是以战略演变态势为划分标准的？
（D）
A.渐进式变革
B.激进式变革
C.混合式变革
D.强制式变革
27.（D）是企业战略管理的主体。
A.基层管理人员
B.董事会
C.总经理
D.战略管理者
28.（B）是指企业在追求最大规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的战略。
A.集中战略
B.成本领先战略
C.集中差异化战略
D.差异化战略
29.下列哪一项不是公司层的国际化战略?
（A）
A.差异化战略
B.国际本土化战略
C.跨国战略
D.全球化战略
30.（A）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A.战略管理
B.生产管理
C.营销管理
D.经营管理
31.新竞争者进入的威胁主要受到（ B ）的影响。
A.行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额
B.进入壁垒，预期的市场先入者的报复
C.产品需求，竞争者的盈利率
D.供应商和购买者的讨价还价能力
32.当（A）的时候发生后向一体化。
A.一个公司生产自己的原料
B.业务间没有联系
C.一个公司有自己的产品分销渠道来源
D.一个公司集中在单一的行业中
33.对国内市场（ A ）的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略。
A.在发展机会上受到限制
B.拥有太多的限制
C.为了成功而需要差别化战略
D.对该产业形成了一种很不友好的态度
34.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑相关多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?
（C）
A.发展汽车发动机产品
B.发展其他汽车配件产品
C.发展建筑玻璃产品
D.购并汽车配套企业
35.SWOT分析组合里最优的组合是？
（B）
A.优势-威胁组合B.优势-机会组合C.弱势-威胁组合D.弱势-机会组合
36.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述？
（B）
A.多元化战略
B.集中化战略
C.差异化战略
D.一体化战略
37.揭示了外部环境，特别是行业环境，对战略的决定性影响的范式是（C）。
A.资源能力范式
B.顾客价值基础范式
C.行业结构范式
D.三安范式
38.理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中（A）方面分析的结果。
A.技术B.经济C.政治法律D.全球环境
39.（A）是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
A.内部环境（能力）B.社会环境C.自然环境D.外部环境
40.企业文化是一种以（A）的企业管理方式，它强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。
A.以人为中心
B.以文化为中心
C.以领导为中心
D.以企业使命为中心
41.企业战略变革的主要任务不包括（D）。
A.调整企业理念
B.重新设计企业的组织结构
C.企业战略重新进行定位
D.扩大企业规模
名词解释
1、战略管理的任务、层次
战略管理：
就是企业管理者为取得经营（竞争）优势，对企业目标和实现路径所进行的计划、组织、领导、控制的过程。
任务：
1、构想企业愿景和企业使命
2、建立目标体系和具体业绩标准
3、制定战略，以期达到预期效果
4、实施和执行战略
5、战略实施过程的评价与控制
层次：
总体战略：
企业选择什么业务？
怎么发展这些业务？
业务层战略：
如何在特定的市场上获得可持续的竞争优势？
公司层战略：
如何通过各种具体职能策略实现上面两层战略？
2、企业愿景
企业愿景也称企业远景，它是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定了企业在未来发展环境中的形象与定位。
3、企业使命
企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，他所应当完成的任务、达到的目的以及所承担的责任。
4、企业战略目标
企业战略目标是企业在一定时期内，按照企业愿景和企业使命，通过战略期内的战略活动而想达到的结果，是对企业使命进一步具体、明确的阐述。
5、PEST分析法
PEST（Political、Economic、Social、Technological）：
即从政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境四个方面分析。
6、行业竞争力模型
即波特五力模型：
潜在的竞争者、行业内现有企业间的竞争、替代品生产者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力
7、SWOT分析法
（一）列出环境中的机会（O）和威胁（T），可建立外部因素评价（EFE）矩阵；
（二）列出目前企业的优势（S）和劣势（W），可建立内部因素评价（IFE）矩阵；
（三）进行战略组合分析。
对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的战略组合：
W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
将上述结果在SWOT分析图上具体定位，做出企业战略选择。
8、一体化战略（动因、利弊、风险防范）
一体化战略，是指企业出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩
大规模的一种战略。
类型：
横向一体化、纵向一体化（前向一体化、后向一体化）
利弊分析：
优点
缺点
横向一体化
（1）获取规模经济
（2）竞争对手减少
（3）提高竞争优势
（1）出现协调问题
（2）无法保证质量
（3）法律的限制
纵向一体化
（1）降低成本，提高经济效益
（2）提高差异性，建立特色
（3）便于开放新技术
（4）稳定供求关系
（5）提高进入壁垒
（1）增加商业风险
（2）弱化激励效应
（3）增加管理难度
（4）降低经营的灵活性
（5）加剧资金紧张
9、多元化战略（动因、利弊、风险防范）
多元化战略是指企业在新的市场领域和新的产品领域发展的战略，即同时增加新产品和增加新市场的战略。
类型：
相关多元化战略、非相关多元化战略、混合多元化战略
利弊分析：
优点
缺点
多元化战略
能产生协同效应、有助于企业分散风险、可能增强企业的竞争力
管理复杂化、分散资源、面临新风险、对管理者素质要求高
10、三种基本竞争战略（定义、收益、风险）
成本领先战略、差异化战略、集中化战略
11、关系定位战略（博弈论）
12、战略评价的工具（平衡计分卡、KPI）
平衡计分卡：
（BalancedScoreCard，BSC）：
一种突破个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。
提出者：
卡普兰、诺顿
关键绩效指标：
（KeyPerformanceIndicatororIndex，KPI）：
是通过企业内部流程的输入端、输出端的关键指数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
关键绩效指标符合“二八原理”，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
案例分析：
案例1.泛美公司的陨落
泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：
⑴泛美公司的陨落原因是什么？
⑵对你有何启示？
⑴陨落原因：
主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
⑵启示：
首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
案例2.如何以弱胜强
1989年，Intuit和微软直接碰撞。
力量对比是：
Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。
挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。
对抗的结果是：
直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。
Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）。
从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。
但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。
Intuit的胜利昭示了一点：
在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。
该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
问题：
⑴Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
⑵微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
⑶你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
⑴集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。
⑵首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。
其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。
⑶继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
案例3.海滨宾馆的战略分析、选择和实施
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。
宾馆建筑已经出现衰老迹象。
宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。
宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。
就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。
与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由表1中的几部分组成：
海滨宾馆%
旅游业%
食品
49
41
住房
16
21
饮料
28
33
其他
4
5
100
100
很显然，食品是海滨宾馆的强项。
许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。
这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
该海岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。
海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住。
问题：
⑴影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
⑵海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对目前的状况？
⑶如何开展该战略？
⑴可以考虑以下因素：
旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
⑵聚焦化战略。
⑶以食品提供为核心，展开旅馆经营。
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