区域招标采购管理制度.docx

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区域招标采购管理制度

区域招标采购管理制度

一、目的

为建立规范流畅的招标和直接委托管理程序，提高招标工作效

率,保证招标工作的公正性。

在合理公平的原则下追求公司利益最大

化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求，特

制订本管理办法。

二、适用范围

本制度适用于区域公司（含所属物业公司）的工程发包、材料

设备采购；设计、监理等咨询业务、营销物业合作单位选择和合同价

格确定等业务的管理。

1万元以下的零星办公用品采购等行政费用参

照办公用品相关办法执行。

三、管理原则

（一）公开公正原则：

招标全过程必须充分透明。

（二）充分竞争、择优中标原则。

（三）廉洁高效原则。

（四）维护信誉原则：

选择入围单位、评标、定标时应客观公正,树

立并维护公司良好的招标信誉和形象。

（五）保密原则：

各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书

前的定标意向,招标控制价、标底控制价都是公司的重要机密,不得泄

露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，

互不串讲。

（六）可追溯原则：

项目的招标资料须及时收集、整理、归档、保管

，以备公司相关部门及领导随时调阅。

四、发包形式的确定

（一）原则上预估合同额在50万以上工程发包、材料设备采购必须根据

本制度规定的招标流程进行招标，通过招标确定中标价格和中标单位

。

（二）通过集中采购或签订战略采购协议的，根据相关制度执行。

（三）以下二种情况可通过直接委托方式确定合同价款和合作单位。

1.预估合同额在50万以下的业务可通过三家比价的方式确定合

同价格和合作单位。

2.其他通过总部招标领导小组审批的特殊业务。

五、招标划项

（一）招标划项确定的原则

招标划项原则上能统筹尽量由区域公司成本管理部招标的原则。

（二）招标划项

总部招标采购部负责组织全国战略招标、集中采购、特殊类的

单项招标业务。

包括但不限于以下具备战略集采的工程类别：

大商业

或城市综合体房屋总承包工程；监理及造价咨询类；大型内外装修工

程；电梯、箱变、高低压柜等成套设备采购安装；大型消防工程；电

缆、涂料、入户门、地砖、大小开关等材料集中采购；全案广告、销

售代理、沙盘模型等营销类集中采购等业务。

如有战略、集采需求的

项目最终招标归属解释权归总部。

单项招标采购业务由区域公司成本管理部负责组织招标。

具体见下表：

招标划项一览表（仅作参考）

六、工作职责

（一）招标组织

每项招标应由招标组织部门发起成立招标小组作为招标工作执

人，且为单数。

分为技术组评委和、、79行机构。

招标小组成员为5

人。

技术组评委主要负责供方考察、出2商务组评委，每组不得少于

具入围单位意见、招标文件会签、答疑、技术标评标等工作；商务组

评委主要负责：

招标文件会审、清单编制、答疑、报价分析、清标、

编制询标问卷、谈判、定标报批等工作。

招标小组成员还需代表本部

门提供招标所需相关资料。

（二）招标小组成员构成

招标小组由区域公司成本管理部经理担任组长。

商务标评委由

区域公司招标专员、成本工程师担任。

工程类招标技术组评委由区域

工程管理部和规划设计部人员担任。

设计类技术标评委由区域规划设

计部工程师担任。

营销、物业类参照上述人员构成由专业人员担任技

术组评委。

（三）招标过程中各相关部门职责

工程类招标施工方案应由项目工程管理部提供，区域工程管理1.

部审核，区域主管设计、工程副总最终审批。

（施工方案包括：

承包

范围和界面划分、工期和流水段划分、标段划分、施工规范和甲方要

求）。

图纸、技术标准和深化方案由区域规划设计部提供，区域主管

设计、工程副总最终审批。

总部规划设计部还应审批以下图纸、技术标准和深化方案：

规

划、建筑的方案设计、岩土类、机电设备类、泛光类、导视设计由设

部审批，园林景观、内外装饰等由规划设计部审批。

计管理产品研发

设计类、营销类分别由区域规划设计部及市场营销部提供审批

的招标方案。

区域公司成本管理部招标业务受总部招标采购部垂直业务管2.

理。

总部招标采购部应对区域公司成本管理部招标业务行使检察、监

考核权及人事调配权（具体业务划分详见区50%督、考核职责，并有

。

域公司与总部权责初步划分方案）

未成立区域成本管理部的项目或区域公司，招标业务工作暂归3.

总部招标采购部经办。

七、招标过程管理

（一）招标业务审批流程

、区域工程管理部经4区域公司自行招标项：

理、项目经理5、区域综合管理部法4、项目工程管理12、区域成本管理、区域招标专员3务负责人部经理发起部经理5、区域主管工程、区域财务管理部4副总经理、归档：

8区域法务负责人+集团法律事务部集团招标采购部潘兴莎、集团工程管理7区域成本管理部（发起人选择）+集团成本管理部崔娜部经理集团行政管理部王红、、区域总经理6区域工程部（发起人选择）集团工程管理部刘建梅+、集团技术部经7集团计划经营部马英敏理财务部王恩芳+集团资金管理部全体成员+财务总监集团督查办史月华区域财务管理部（发起人选择）区域公司集团招标项：

、集团法律事务5、集团成本管2理部经理部经理、区域工程、项目工程管76、集团成本管431、集团招标专、集团成本管管理部经理理部经理理中心总监员发起理中心总监助理、集团招标采2、集团资金管理5部经理购部经理、招标领导小组：

12李海潮、闫瑞利、李晓东、安国万（含）以上500荣、张新亮、区域主管工程8副总、集团工程管理10、判断11、区域总经理9中心总监、归档：

13、项目经理8集团法律事务部陈晨、集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部崔娜、集团行万以下500政管理部王红、集团工程管理部刘建梅、集团计+区域工程部（发起人选择）划经营部马英敏、集团资金部全体成员财务部王恩芳，区域财务管理++于总部，督查办史月华设计类合同签订流程图：

（4）

区域公司自行招标项：

、区域财务管理部3经理、项目经理4、区域成本管理部2、区域设计专、区域规划设计31、区域总经理5部经理员发起经理、区域主管设计副4总、区域综合管理部3法务负责人10、归档：

区域法务负责人+集团法律事务部集团招标采购部潘兴区域成本管理部（发起人选择集团成本管理部崔、集团规划设计部经集团行政管理部王红集团设计管理部经区域规划设计部（发起人选择集团规划设计部郭（二选一集团计划经营部马英财务部王恩集团资金管理部全体成财务总集团督查办史月区域公司集团招标项区域财务管理部（发起人选择）

、集团法律事务5、集团招标采购部2部经理经理、区域规划设6、集团成本管理、集团成本管理43、集团招标专员1计部经理中心总监中心总监助理、集团成本管理部25、集团资金管理部经理经理、招标领导小组：

12李海潮、闫瑞利、李晓万（含）大于100、区域主管设7东、安国荣、张新亮、集团规划设计部9计副总10、集团规划设、区域总经理8集团设计管理/经理11、判断计中心总监部经理（二选一）、项目经理7、归档：

13集团法律事务部、集团规划设计部郭妍、集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部万小于100崔娜、集团行政管理部王红、集团计划经于总营部马英敏、集团资金管理部全体+财务部王恩芳、集团督查办史月华，区+域财务管理部

（5）营销类合同签订流程图：

区域公司自行招标项：

、区域财务管理部3经理、项目销售管理2、项目经理4部经理、区域策划专1、区域成本管理部3、区域总经理5员发起经理、区域市场营销2、区域主管营销副4部策划负责人总、区域综合管理部3法务负责人、归档：

8万>5、判断合同金6区域法务负责人集团法律事务部+、集团策划推广部67、集团市场营销额集团招标采购部潘兴莎经理中心副总监区域成本管理部（发起人选+集团成本管理部崔娜择））含<5万（集团行政管理部王红、区域市场营销部（发起人选择）集团策划推广部+集团计划经营部马英敏财务部王恩芳财务总监+集团资金管理部全体成员+集团督查办史月华区域财务管理部（发起人选择）

区域公司集团招标项：

、区域市场营6、集团法律事务5、集团招标采购2销部策划负责人部经理部经理、集团成本管3、集团成本管4、集团招标专1理中心总监助理理中心总监员、项目销售管6、集团资金管理5、集团成本管理2理部经理部经理部经理、招标领导小组：

12李海潮、闫瑞利、李晓万（含）100大于、区域主管营7东、安国荣、张新亮销副总、集团策划推9、集团市场营10、判断11、区域总经理8广部经理销中心副总监、项目经理7、归档：

13集团法律事务部、集团规划设计部郭妍、集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部小于100万崔娜、集团行政管理部王红、集团计划经于总营部马英敏、集团资金管理部全体+财务部王恩芳、集团督查办史月华，区+域财务管理部

（6）其他类合同签订流程图：

区域公司自行招标项：

、区域综合管理4、项目经理5部法务负责人、区域成本管理、区域相关部门1、区域相关部门32部经理发起经理5、区域主管业务4、区域财务管理副总部经理、归档：

7区域法务负责人集团法律事务部+集团招标采购部潘兴莎区域成本管理部（发起人选择）+集团成本管理部崔娜集团行政管理部王红、区域总经区域相关部门（发起人选择集团相关部集团计划经营部马英财务部王恩集团资金管理部全体成财务总集团督查办史月区域财务管理部（发起人选择区域公司集团招标项：

、集团法律事务5、集团招标采购2部经理部经理、集团成本管3、集团成本管4、区域相关部门61、集团招标专理中心总监助理理中心总监负责人（可选）员、集团资金管理5、集团成本管理2部经理部经理、招标领导小组：

12李海潮、闫瑞利、李晓万（含）大于100、区域主管业7东、安国荣、张新亮务副总（可选）、集团相关专业910、集团相关中、判断11、区域总经理8负责人（可选）心总监（可选）、项目经理7、归档：

13集团法律事务部、集团规划设计部郭妍、集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部万100小于崔娜、集团行政管理部王红、集团计划经于总营部马英敏、集团资金管理部全体+财务部王恩芳、集团督查办史月华，区+域财务管理部

（7）区域公司月度招标立项计划审批流程图（设计类）：

、区域成本管理3、项目经理4部经理、区域规划设计2、发起人1、区域总经理5部经理、区域主管设计4、区域财务管理3副总部经理6、集团规划设计部经理、归档86、集团设计管理潘兴莎、张芳梹、发起人、集团招标采购7区域成本管理部（发起人选择）部经理部经理区域财务管理部（发起人选择）6、集团计划经营部经理

（8）区域公司月度招标立项计划审批流程图（工程类）：

、区域成本管理部3

4、集团招标采购部经7

、项目经理4、区域主管工程

副总

、区域总经理5

、项目工程管理2部经理区域财务管理部（发起人选择）区域成本管理部（发起人选择）

经理、区域工程管理部3经理、区域财务管理部3经理、归档：

发起人

、发起人18潘兴莎，

6、集团计划经营理部经理

（9）区域公司月度招标立项计划审批流程图（营销类）：

、区域成本管理部3、项目销售管理部2、项目经理4经理经理、区域总经理5、发起人14、区域主管营销副、区域财务管理部、区域市场营销部32总经理策划负责人、集团策划推广6、归档：

10部经理潘兴莎、张芳梹、发起人、集团市场营销、集团市场营9、集团招标采购78区域成本管理部（发起人选择）中心副总监部经理销中心总监、集团计划经营6区域成本管理部（发起人选择）部经理

（10）区域公司补充单项招标立项审批流程（工程类）

、区域成本管理部3

经理、项目经理4、区域总经理5副总、集团招标采购部经7、集团计划经营6部经理

、发起人1

、项目工程管理2部经理

、区域工程管理部3经理、区域财务管理部3经理

4、区域主管工程

区域财务管理部（发起人选择）区域成本管理部（发起人选择）

理

、归档8,潘兴莎，发起人

（11）区域公司补充其他类月度招标立项计划审批流程单项招标立项

审批流程（其他类）

、区域成本管理部3、项目经理审批4经理、发起人部门25、发起人1经理（可选）、区域财务管理部34、区域主管业务副总（可选）经理、归档7、集团招标采购6发起人潘兴莎区域财务管理部（发起人选择）区域成本管理部（发起人选择）

、区域总经部经理

（12）区域公司补充单项招标立项审批流程（设计类）

、发起人1

、区域成本管理3部经理

、项目经理4

5

、区域规划设计2部经理

、区域总经理、区域主管设计4、区域财务管理3副总6、集团规划设计部经理潘兴莎、张芳梹、发起人、集团招标采购7区域成本管理部（发起人选择）区域财务管理部（发起人选择）

部经理、归档8

部经理

6、集团设计管理部经理6、集团计划经营

部经理

（13）区域公司补充单项招标立项审批流程（营销类）

、区域成本管理部3、项目销售管理部2、项目经理4经理经理、区域总经理5、发起人14、区域主管营销副、区域财务管理部32、区域市场营销部总经理策划负责人、集团策划推广6、归档10部经理、集团市场营销7、集团招标采购98、集团市场营销潘兴莎、张芳梹、发起人中心副总监部经理中心总监区域成本管理部（发起人选择）6、集团计划经营区域财务管理部（发起人选择）部经理）区域公司招标申请审批流程（14

区域公司自行招标

、项目经理5、发起人部门2、区域成本管、区域招标专43、区域总经理6、发起人1经理（可选）理部经理员（可选）5、区域主管业务副总（可选）7、归档：

、区域成本管理部（发起人选择）集团法律事务部辛春紫、区域公司集团招标项集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部崔娜、集团督查办史月华、项目经、区域成本管、发起人部、区域招标、区域总经、发起经理（可选部经员（可选、区域主管业务总（可选

、归档区域成本管理部（发起人选择、集团招标采7集团法律事务部辛春紫、部经理集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部崔娜、集团督查办史月华

（15）区域公司招标文件审批流程

区域公司自行招标

、项目经理4、区域相关业务1、区域招标专32、区域成本管、区域总经理5部门经理（可选）理部经理员发起、区域主管业务副4总（可选）

、归档：

6、区域成本管理部（发起人选择）集团法律事务部辛春紫、区域公司集团招标项集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部崔娜、集团督查办史月华、项目经理4、集团招标小组2、集团招标专1、区域相关业务3成员会签（可、区域总经理5部门经理（可选）员发起选）4、区域主管业务副总（可选）

、归档：

7、区域成本管理部（发起人选择）、集团招标采购6集团法律事务部辛春紫、部经理集团招标采购部潘兴莎、集团成本管理部崔娜、集团督查办史月华

（16）区域公司招标入围单位审批流程

区域公司自行招标

、项目经理4、区域相关部门2、区域成本管理1、区域成本管理3、区域总经理5经理（可选）部经理部经办人4、区域主管业务副总（可选）、归、集团招标采、集团招标采部供应商主部经赵发起人

区域公司集团招标项

、项目经理3、区域相关部门1、集团招标专员2、集团招标采购5、区域总经理4经理发起部供应商主管、区域主管业务3副总、归档7、集团招标采购6部经理发起人赵烨

（二）招标计划管理

1.招标标准周期

招标资料（完成图纸、报审过的招标方案、技术标准等）审批完

成至定标报批完成为一个招标周期。

所有发包工程招标标准周期为30天（具体周期依据实际工程量

大小确定）。

（1）项目招标计划

项目开发建设计划一级节点和项目方案审批完成后，区域公司应

在一周内组织项目公司相关部门编制项目招标计划并根据授权进行

审批。

合约规划应包含合约范围、招标组织部门和招标时间安排等信

息。

（2）月度招标立项计划

①工程和设计类月度招标立项计划由需求部门编制和发起，在工

日后根据项目招标立项计划和项目进20程设计等部门配合下，每月

度，集中编制、发起下月的月度招标立项计划，每月25日立项审批

时间截止；

营销策划类及商贸公司、物业公司招标的项目由业务部门编制和

发起，每月25日后根据项目招标立项计划和项目进度，集中编制、

发起下月的月度招标立项计划，每月30日立项审批时间截止。

月度招标立项计划表内容详见OA线上表单。

②招标申请前置条件应明确各项目招标技术标准、施工方案和图

纸审批完成时间、招标范围、发标时间、计划定标时间、进场时间、

目标（暂估）成本等信息；与项目提报的月度招标立项计划偏差时间

超过一周的应注明原因。

详见OA线上表单：

招标申请单。

③月度招标立项计划原则上只包含已审批的图纸或方案（施工方

案、营销方案等）范围内的项目。

补充立项方案暂未审批的招标项目

应重点注明，并在招标文件发出前审批完毕。

月度招标立项计划外且

方案已经通过审批的较急招标项目，按照月度补充单项招标立项审批

流程审批。

月度计划内招标项目取消的应及时通知招标部门。

（3）招标工程师根据月度招标立项计划编制招标单项计划并成立

招标小组。

（三）招标文件编制和审批

1.总部招标采购部负责组织拟定招标文件示范文本，由总部法律

事务部等部门分别就相关内容进行会签后，报成本管理中心总监批准

正式发布使用。

招标文件示范文本宜每年修订一次，适时颁布。

所有

招标项目均可根据招标项目的具体技术条件、地方差异性对招标文件

范本进行适当修改。

（1）招标文件应包含招标须知、评标办法、投标文件格式；合同

范本；图纸、投标报价格式及编制说明。

．

（2）招标所使用的图纸必须是经过审批且盖有出图专用章的图纸，

图纸版本号、编号必须清楚。

不得使用未审批或版本号不全的图纸，

原则上不得使用电子版图纸进行招标。

（3）招标施工技术方案必须根据工程管理相关制度审批。

施工方

案应包括工程范围、标段划分、工期节点等信息。

（4）招标文件中材料品牌（样板）已经确定，且符合相关样本管

理制度规定；原则上材料品牌（样板）不得指定或选用独家生产的产

品；特殊情况必须采用独家品牌的，须区域公司成本管理部向总部招

标采购部报审，审核后报成本管理中心总监和规划设计中心总监审批

确定。

已经集中采购或签订战略采购协议的须在招标文件中约定为甲

供或甲方指定。

（5）所需招标项目必须根据相关规范编制预算报价书或工程量清

单，且尽量为固定总价合同。

预算报价书或工程量清单须与招标文件

中招标范围、图纸相一致。

（6）合同付款方式原则上须按总部印发的《合同付款方式管理办

法》编制。

未按标准须按相关流程先行审批。

（7）招标文件中的评标办法必须明确。

根据招标项目的不同特点，

开标方式原则上分为综合评分法的公开开标和合理低价法的现场竞

标两种方式。

综合评分法适用于大型工程类和需要复杂组价的工程、设备类招

标；

合理低价法适合于价格组成比较简单的一般工程、材料设备类的

招标清单项在20项以内的招标。

评标办法以审批的招标文件为准。

（8）公开开标法技术标权重及诚信分值规定如下：

一般普通工程

类技术标权重不得超过10%；大商业和商业综合体总包等土建类工程

技术标权重不得超过20%；内外装饰、园林景观工程（牵涉到外立面

；关键机电或水暖设备20%感观和实际效果类）技术标权重不得超过．

类等权重不得超过30%；咨询服务、规划设计、方案设计、全案广告

策划盘模型制作等以技术设计为主的招标项目，技术标权重不得超过

40%。

在总包工程招标时，为鼓励投标单位诚信报价，在商务标内一

般设置5~10分的诚信分，若投标单位询标后报价B与首次报价A相

比较，0≤（A-B）/A≤1%时该项目得满分；每升高一个百分点，诚信分

减少一分，直至扣完为止。

合理低价法不需要设置技术标权重，最高系数和最低系数最大差

额不得超过5%。

简单材料类可实行技术标合格制，不评分。

（9）招标文件中应注明投标保证金或投标保函金额及递交时间、

方式等信息。

投标保证金或投标保函最多不可超过50万。

（10）招标文件的会签报批

所有招标项目的招标文件原则上必须满足招标文件编制全部要点

后，方可进行招标文件会审报批；严禁将未审批的技术方案（标准）

放在招标文件中夹带审批。

招标文件会审报批时应注明依据文件的编

号（如经审批的施工图纸、技术方案或营销方案、审批过的付款调整

等）。

（三）投标单位的确定

1.合格供应商的选择

（1）各项招标应优先选用合格供应商库中履约评估优良或合格的

单位。

合格供应商名录中没有或数量不够时，新征集的供方必须先根

据供应商管理制度对供应商进行资格预审、考察、合格评定后确定为

合格供应商。

考察时区域成本管理部组织各部门考察，考察后应及时

将各类信息更新添加至合格供应商库。

（2）向合格供应商发出投标邀请函。

投标邀请函须包含招标项目

的标段信息、招标范围、付款方式、工期要求、工程规模等核心商务

和技术条件，及购买（或领取）招标文件的工本费、图纸费用或押金，

招标文件领取时间、地点及联系人等相关事宜。

（3）区域成本管理部根据规定时间接受投标单位的投标承诺。

投

标承诺必须由投标单位加盖公章，按时间要求以书面形式递交。

不接

受口头承诺。