薪酬的日常管理与维护.docx

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薪酬的日常管理与维护

薪酬的日常管理与维护

第一节工资管理目标

一、劳动人事管理的三个阶段

二、劳动人事管理目标

三、工资管理的目标

第一节员工的工资定级与增资一、员工工资定级

二、员工工资升级或调资

第三节采用灵活的工资的支付形式一、谈判工资

二、改进工资计发形式

第一章小企业薪酬制度设计

第一节小企业的特点

一、小企业的定义

二、小企业的生产特点

第二节小企业薪酬设计的原则

一、高工资、低福利的原则

二、简明、实用原则

三、强激励原则

第三节建立绩效工资制度一、建立绩效工资制度二、企业案例

第四节小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查

二、利用岗位评价建立正式的薪水结构

三、建立薪酬的动态管理体系

第五节建立联股、联利、联心机制

第二章经营者年薪理论与操作

第一节年薪制的提出

一、年薪制定义

二、年薪制是制度创新

三、经营才能也是生产要素

第二节国外企业年薪结构

一、概况

二、美、德、日企业年薪结构

第三节年薪制操作技术

一、实施对象

二、经营者年薪收入的确定要素和特点

三、经营者年薪收入的计算

四、企业经营者年薪收入的支付和列支渠道五、关于风险抵押金问题

第四节经营者股票期权设计技术一、什么是期权

二、上海市期权激励的方案设计

三、企业案例：

上海仪电控股（集团）公司具体操作办法四、实施难点

五、国外期权介绍

第六章企业薪酬制度的日常管理与维护

工资改革总体方案设计完后，作为人事经理应该说可以喘口气。

但稍事休息后，你就必须立即投入新的战斗。

因为工资方案设计只是工作的开始，薪酬的日常管理、考核与维护是一项长期的工作，只要企业运转一天，你就必须紧张战斗一天。

第一节工资管理目标

一、劳动人事管理的三个阶段

企业劳动人事管理最先产生于资本主义企业。

是随产业

革命的完成而出现的。

企业劳动管理经历了三个阶段。

（一）劳工管理阶段

劳工管理阶段也称经验管理阶段，兴起于18世纪后期，

终于20世纪初。

最初的劳动人事管理工作主要是招募工人，因为事情的简单，所以也就无须设立专门的机构，它只是工头的工作内容之一。

雇用工人的工作主要是由工头完成的，工头们走出工厂，从长长的求职者中去挑选工人，根本不需

要什么履历表，而只是凭感觉，挑那些体格好的，身体壮的，随便用手点到，“你，你还有你跟我来”，这样，录用工作

就结束了。

工人进入工厂后，劳动接受监工的管制和监视。

工人既没有权利对报酬高低发表看法，也没有权利对工作岗位挑肥拣瘦，因为身后有更多的劳动大军在等待这一职位。

后来随着技术革新及社会分工的发展，劳动人事与工资管理工作才作为一项专门工作而分离出来。

（二）雇佣管理阶段

雇佣管理阶段也称科学管理阶段，盛行于20世纪初到40

年代，至今仍有影响。

雇佣管理阶段以科学管理著称。

其代表人物是美国工程师泰罗。

其主要贡献有：

一是设计出标准

操作方法，并以此制定劳动定额。

二是实行差别计件工资制，强化劳动强度，提高劳动生产率。

三是实行职能制，把管理者和操作者的工作分开。

（三）现代劳动人事管理一直将组织视为一个技术经济系统，强调客观条件，重视物的管理。

而现代劳动人事管

理的则主张树立以人为本的思想，主要研究激发人的主观能动性，把工人做为一个有血有肉有感情的社会人，研究的立足点从以物为中心的管理，转到以人为中心的管理。

二、劳动人事管理目标

简单地说，劳动人事与管理目标是通过一系列人事政策的制定和阐述，通过忠告，服务，以及通过对各个部门经理对工人管理的控制和反馈，达到合理利用人力资源，使企业

劳动生产率达到最佳水平的目标。

计划、录用、保持、发展、评价和调整是劳动人事与工资管理的主要内容。

（一）为高层管理人员起草和提供人事与劳动政策。

（二）搜集与整理劳动人事与工资管理情报。

包括相关行业、相关企业，劳动人事上与工资管理科学的发展情况等。

（三）检讨企业劳动人事政策、规章与政府法律法规的

吻合程度。

（四）内部劳动人事管理

1.计划。

主要是研究企业中各个岗位工种的工作内容与工作要求，确定这些岗位所需要的人数及所需要的技能水平。

人事部门的主要责任是综合各部门、分厂提供的工作分析，工作说明，最低合格要求等方面的资料，进行工作分析，制

定出人力资源计划。

此外，还要通过社会公益等活动，树立

企业形象，以吸引更多更好的人才。

2.录用。

即根据计划所确定的内容，挑选和确定最合适人选的过程。

主要内容包括审查招聘广告是否符合国家的有关法规，有无明显的就业歧视，选择录用途径，如是通过职业介绍中心，还是其他途径。

对申请者进行考核，并收集其背景材料，进行身体检查等。

3.保持。

即通过一系列有效的管理手段及措施，如有吸引力的劳动报酬结构及福利条件，稳定的劳资关系等，以提高雇员工作的积极性。

保持和创造一个安全健康的工作环境，使企业对员工形成一定的吸引力，降低雇员的流动性。

4.发展。

通过雇员就业后的再培训，提高雇员的知识水平、技能水平，增加人力资源资本价值。

其最终目标是增加企业产品的竞争力，使企业在市场上立于不败之地。

如在职培训，工作丰富化，有效的激励机制，职业规划等。

5.评价。

即对雇员的工作、工作表现以及对人事政策的

接受和服从程度等等的鉴定。

通过制定工作绩效系统和士气

评价系统。

使评价工作标准化，系统化。

6.调整与反馈。

通过对一段时间劳动人事与工资管理政策的评价，形成反馈意见，对整个人事政策进行更有利于达到企业目标的调整。

三、工资管理的目的

工资管理的目的，从广义上说，就是协调工资的各种不同的要素；工资管理的直接目的，在于确保、维持劳动力和提高质量以及激发劳动积极性。

还包括处理人际关系以及使企业内部劳资关系得到安定，以谋求形成和维持组织秩序。

工资管理就是，一方面对与企业有利害关系的各个集团和经营计划进行调整，另一方面，为了有助于完成企业目标，作为人事劳动管理的一环，计划和实施工资额（工资总额、个别工资额）、工资制度（工资体系、工资结构、工资支付等形式）、特殊工资（奖金、退职金等）等，并检查其结果，进行反馈，以提供给制订下一期计划用。

管理出效益，管理就是生产力，在目前这已成为人们的一种共识。

但在许多企业，对于工资管理重要性的认识还不足，对于工资还实行粗放式的管理。

在某种程度上说，我国改革

开放后形成的企业活工资所占比重过高（40-50%），固定工资部分所占比重过低（50-60%）是我国劳动管理手段落后，劳动管理水平低的一种表现。

缺乏定量劳动管理的方法。

因

此，学习先进的工资管理方法，提高工资管理水平，是许多企业面临的重要任务。

第二节员工的工资定级与增资

一、员工工资定级

工资定级是对原无工资等级的新进人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定。

主要包括以下几种情况：

（一）新进人员的工资定级

员工进入企业后，一般都有一个试用期，试用期满，企业要与员工签订劳动合同，并对员工工资进行定级。

特殊人才或高级管理人才，一般没有试用期，在企业办理完各种手续后直接定级。

1.考核定级

考核定级是指对试用期满，企业准备续订合同的员工按

规定进行考核考试，合格者按照其所达到的等级标准确定工

资等级。

对未参加过工作的新雇员来说，一般是从所任职务

内的最低或较低等级起，然后以后逐步上升。

如大专毕业定

级工资为三级，那么本科毕业员工比大专学历员工一般要高

定一级。

2.按职定级

对已有工作经历的调入人员或招聘人员，按照所任职务

确定工资等级。

这种方式一般是指有专业特长或企业专门招

聘的人员。

3.比照定级

比照定级一般是指没有职务，或有职务但所在企业没有聘任，然后根据企业内同年龄、同学历人员的工资等级参照定级。

多用于军队转业人员的工资定级。

（二）重新上岗人员的工资定级

目前我国许多企业有转岗或待岗职工，转岗和待岗职工重

新上岗也有一个重新定级的问题。

一般说来，对于临近退休年龄的老职工来说，如果新岗位工资低于原岗位工资，则保留原岗位工资待遇不变；如果属于中青年职工，则要按新工作岗位的职位序列重新定级，不再保留原工资待遇。

二、员工工资升级或调资

一般规律，员工每年度的基本工资都应该较上年有一个提高，用以奖励员工努力工作。

途径一是使雇员进入高一级

工资等级，按照新的工资级差增加工资；二是提高工资标准，工资整体水平提高。

（一）自然进级

自然进级是指企业定期地对符合升级条件的雇员，按规定予以升级。

如有的企业规定，在某一职务工作达到一定年限的，允许增加一级工资；有的企业采取考核进级，经过考试，合格的予以增加一级工资。

（二）调资升级

调资升级是指企业对不符合自然进级和符合自然进级所

有职工或部分职工人均增加工资或差别增加工资。

如当城镇

居民消费物价指数上升较快时，为弥补物价上涨给企业造成

的损失，企业一般要给所有职工增加工资。

当企业效益比较

好，利润较高，到年底企业一般也会给职工普遍增加工资。

有些企业为了避免平均主义，有时采取升级面的形式，即让

50%或80%的职工升级增资，其余的部分不调资。

总之，企业

可以通过年度工资的调资和升级工作，加强对职工业绩的考核，促进职工努力工作。

第三节采用灵活的工资支付形式

同样是月薪500元，有的企业将其换算成小时工资，按小时计付报酬；有的换算成日工资，按出勤天数付酬。

应该说，还是这么多钱，实质并没有改变，改变的只是形式，但却发

生了不同寻常的变化，同样的投入却是与往日不一样的产出。

一、谈判工资

说起谈判工资，不能不使人联想起北人集团第四印刷厂，是他们率先将谈判工资引入了国有企业，并引起社会的广泛关注。

谈判工资的主要发起人王建中副厂长也曾亲自给我们介绍过他们的经验，其做法也确实有独到之处。

北人集团第四印刷厂是拥有1000余名职工、以生产印刷机械为主的中型国有企业，该企业也曾面对过所有国有企业所苦恼的问题，即企业需要的高级人才留不住，进不来，企业不需要的人才推不向社会，整个企业由活水成为一潭死水。

连续两年，第

四印刷厂有22名经验丰富的技术人员远走高飞，给企业造

成了巨大损失。

王建中副厂长说，第四印刷厂为此提出过“三不要”政策：

即名牌大学毕业生不要，发达地区生源不要，

成绩突出的不要。

厂以为降低条件能够留住那些一般院校的人才，但这些人有了户口和工作照样走人，国有企业成了人家的培训基地。

经过调查和反思，厂领导发现企业支付给科技人员的工资比劳动力市场同类人员的价格降低将近一半，这怎能留得住人呢？

为此，利用一次机会，第四印刷机厂向上级主管部门要来政策，决定在厂技术科做实验，率先引入谈判工资。

改革的原则是升优、保老、引新、促动，即对优秀人才不论资排辈，对老技术骨干给予一定的经济补偿，对没有技术成果和劳动态度不好的，要降低工资。

确定工资高低的根据是每个技术人员的技术、成果、态度、可替代性。

厂方根据技