史玉柱投资失败案例.docx
《史玉柱投资失败案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《史玉柱投资失败案例.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
史玉柱投资失败案例
史玉柱投资失败案例
篇一：
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析
1.史玉柱主要的因素是他开发的产品对市场极大的吸引力和它的产品不断更新给予他在市场上足够的立足点。
他开发的软件能够代替四通打字机24点阵更漂亮的64点阵，编辑屏幕比四通打字机大很多，而且他的产品一直处于投入期和成长期，此时产品销售额迅速增长，利润大量增加。
他推出的M-6401M-6402M-6403几种产品之间在设计技术，市场营销和生产设备上的关联性很大，因此企业的经营很是稳定，还有最重要的一点是他的产品技术性高，具有独特性，是一般人不能够模仿而来的，因此它能够成功的核心竞争力是他和团队自研发的新产品，他的核心竞争力拥有了竞争核心力应有的一切特征：
1）价值性，他开发的软件在市场上很有优势很畅销，因此价值性很高2）难以模仿性，这种软件的技术性很高，一般人不可能模仿出来3）难以替代性，这套软件很好的替代了四通打字机，在短暂的时期内不会有产品替代它的功能4）独特性，他创造的这套软件很新颖，可以说在很大的程度上开辟了新的领域，具有很高的独特性。
而且他的企业内部不断强化自己的科研力量，完善企业的技术创新体系，合理地配臵了企业的资源。
2.运用的是多元化战略。
巨人集团主要以保健品为主产业，真正的实现了多元化经营，实施多元化战略的原因不在乎有这几点：
1）此时他的脑白金已经取得较强竞争优势，能够进行多层次战略经营领域的开发，从而开展了多样化经营。
2）为了在各个事业部之间产生范围经济来获得协同效应。
企业将知识，技术诀窍，商标和核心竞争力从一种业务转移到另一种业务，产生整体效益的提高。
3）把企业的资产分散到相互独立且利润流彼此不相关的多个业务中。
这样各业务也之间的利润流不相关，风险就相对较小。
它与核心资源不相匹配，因为他的大部分收入不是都来自于这几个主导业务，没有合理地充分运用了核心资源，它发展了太多的副产业，管理混乱，一些副产业不能很好的创造价值，因此资源控制不合理，也因此史玉柱的事业走向了低谷。
3.在多元化初期，巨人公司开办了房地产、电脑、财务软件、酒店管理、生物工程、服装和化妆品六七个事业部，摊子摊得太大，资金严重短缺，可以说企业内部的劣势相当明显，此时中国政府的宏观调控在很大的程度上也打压了巨人集团，石巨人集团处于一个外部威胁的环境下，此时以SWOT分析法分析巨人集团最好采取紧缩战略，设法避开外部威胁，以消除自身劣势。
史玉柱了解了房地产这一行业外部威胁的严重，他果断地避开了这一威胁，但他没有消除自身多产业、混乱的内部劣势，反而使集团自身的弊端一下子暴露无遗，也因此巨人集团受到重创。
4.最主要的失误就是太急于开展多元化战略，没有好好分析集团自身和外部环境情况，匆忙实施多元化战略，而且一下子把多元化的范围做得太宽太大，以至于集团无力支持那么多的产业，导致了巨人集团最终陷入危机。
我认为这是战略性的失误，因为他在制定公司的战略计划前没有好好分析公司的能力，也没有进行吸引力，引入资本，状态改善，可行性等检验，盲目的进行了多元化战略，以至于房地产进入壁垒太高，在这方面失去了优势，服装、化妆品行业也没给企业的经营带来更大的竞争优势。
史玉柱的投资冲动一发不可收拾，不顾企业的负债率，在公司的融资渠道还不是很合理的情况下，就盲目制定了多元化战略，这是他最大的失败。
5.史玉柱二次崛起的过程中，他首先做保健品业务，对脑白金这一产业运用了市场开发战略。
用企业现有的产品开拓一个又一个的小市场，先从无锡市，再到江阳市，南京市，常州市，常熟市，慢慢的将江苏的市场全面打开，用现有的产品不断的开拓新的市场，再加上广告攻势，在一个地方猛砸广告，让广告产生最大效益，让人们把脑白金这个产品烂熟于心，然后又采用了复合多元化战略。
以企业所拥有的保健产品行业为基础，拓展到国货，网游这些与原产业无关的行业。
国货和网游又开拓了不同的新市场，发展了新企业，通过不同的产品向不同的市场渗透，来分析企业经营的风险，增加利润，是企业获得更稳定的发展，也使企业迅速利用各种市场机会，逐步向更有潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。
6.通过史玉柱进军网络游戏的案例给我的启示有3点：
1）要又能够洞察市场的敏锐眼光。
史玉柱通过“传奇世界”、“英雄年代”等几款游戏发现了道具点卡这一巨大的商机，为了人气的上涨，他推出了“征途”这款永久免费，靠道具赚钱的游戏，吸引了更多人尝试。
2）要善于抓住机会。
史玉柱得知《英雄年代》的开发团队和盛大合作不愉快，立刻想到出资请这个团队为他制作游戏，正是由于他很好的把握了机会，才取得这款游戏的出世和成功。
3）看到别人的不足，要有创新的思维，想别人不曾想，做别人不曾做。
史玉柱在玩这款游戏时发现了许多不合理的地方，他在做自己的游戏时将这些都进行了改进，创造出更优的游戏。
我认为网络游戏的发展空间很大，因为新一代的年轻人越来越多的依靠网络，也更多的人开始玩网络游戏，但我觉得网民对新游戏的追求愈加强烈，没有任何一个游戏能够长期吸引人们，满足人们的好奇，只要有更好的新游戏出现，网民就会马上转移注意力，因此网络游戏要相当注重开发新的产品技术，不断的注入新鲜的血液，这样才能长久的发展。
7，通过这篇案例，看到史玉柱的几度沉浮。
我的心也跟着跌宕起浮，但真的很激励人。
我认为想要成为一个成功的战略领导者要具备以下几条素质：
1）具有长远的战略眼光，看到未来的大局，选择正确的战略，引领企业走向正确的航道。
2）拥有冷静镇定的态度，不管遇到何种困难和中挫折，时刻保持一颗冷静的心，用冷静的态度顾全大局，挽救企业，就算爬下也要再次站起来的气魄，最动人心魄。
3）还要具有管理才能，合理适合的用好自己企业的每一位人才，他们的成长带动企业的成长，他们的力量不可或缺。
当然，一个集团更要有好的制度，内部治理得当，才能更好抵挡来自外部的压力，让企业稳步发展。
篇二：
巨人集团失败案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达20多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
199年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因
企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋
随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到199年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。
而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。
有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。
而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。
走向悬崖的第二步险棋
1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：
跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，
巨人集团越陷越深。
虽然1994-199年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。
生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：
先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。
但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。
199年巨人大厦资金告急。
史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。
保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。
错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。
任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。
这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。
民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。
管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。
管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：
2原则来讲，人占了80，，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。
巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。
多元化经营：
核心竞争能力的矛盾问题
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。
多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的
个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。
它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。
从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
经验与教训一：
资金短缺与协调困难的矛盾问题
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
经验与教训二：
集团化管理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。
集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。
没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立（原文来自：
wWw.iaOcAofANweN.coM小草范文网:
史玉柱投资失败案例）性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
经验与教训三
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。
这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？
?
?
篇三：
史玉柱巨人集团案例分析
《巨人集团的兴衰》案例分析
班级：
市场营销一班
小组成员：
王少波
时间：
范丽李显彬王斌斌2021年11月8日
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
（1）M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
（2）有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
（3）外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么？
巨人集团的第二次创业属于何种战略？
它是否与其核心资源相匹配？
巨人集团的核心资源就是M系列产品。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金20万元，史玉柱任总经理。
八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500。
1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。
童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
巨人集团的第二次创业属于抓住快速增值消费战略，史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的，在房地产方面，投资12亿元，兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，游子5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
觉得与核心资源不是很匹配。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么养的对策？
多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，巨人在实行多元化战略时即获得利润，也给巨人集团带来了很多危害，以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行分析。
首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。
其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。
随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。
再次，从内部优势来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
最后，从内部劣势来看（W）在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。
由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。
特别是1994年初巨人集团发生的两大是加速了巨人管理体制的变革。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在
离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
我们组觉得当时的多元化战略，应采取稳步前进的多元化战略，当他决定抓住机遇，踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新的领域。
1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大，当然风险也越来越大，这就是大家了解到的巨人大厦最后的失败。
多元化要具有清晰的战略规划和目的，要拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域的发展。
四、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么?
是战略性失误还是战术性失误？
巨人集团失败的主要原因有四个：
（1）投资的失误：
一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证，巨人集团的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
（2）资金结构的失误：
一方面是资金的流动性太差，过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现了意外，这部分就变成零了。
（3）管理的失误：
巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额，责任、权利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是货款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差20万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理的统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。
（4）企业文化的失误：
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”,暴露出许多问题。
其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
我们组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，战略上本质是没有错误的，只是在实是战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。
五、史玉柱也应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
对于巨人大厦的集资，史玉柱想“三分天下”1/3靠买楼花、1/3靠贷款、1/3靠自有资金。
然而实际上令天下人惊奇的是，大厦是从1994年2月破土动工到199年7月未申请过一分钱的银行贷款，幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币。
从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人计算机当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所学要的资金的1/3也是做不到。
史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所抽的1亿多资金发展一个新兴产业，所赚取利润在反哺巨人大厦。
具体的对策有以下几点：
（1）史玉柱应该坦诚的对投资者集团内部的现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一个良好的形象，这样不会使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会以良好的企业形象展示给投资者。
（2）把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
（3）把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企
升级会员 