波特《竞争优势》读书笔记.docx

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波特《竞争优势》读书笔记

波特《竞争优势》读书笔记

竞争优势将结构——行为——绩效为主要内容的产业组织理论引入到企业战略管理理论领域中，借鉴产业组织的经济学有关学科的研究成果，重点对公司

战略展开研究。

他以产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、推出壁垒等概念和

相关理论为解释企业如何制定战略以获得持续超额利润。

在波特看来，企业经营

活动所处的市场结构是竞争战略的基础，市场结构决定了企业的一般竞争战略。

他认为，企业获得高于超出资本成本的平均投资收益率主要有两个中心问题：

1.所选行业要有吸引力，即产业结构。

产业结构由影响竞争的五种力量构成，

它们是新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、卖

方的讨价还价能力和相同行业竞争对手之间的竞争，这五种力量决定了行

业的吸引力。

2.在该行业中获取有利地位，即产业定位。

它的核心就是竞争优势，它有两

种基本形式：

成本领先和差异化。

总成本最低战略是指在一个行业中，企

业采取一系列的手段高度重视成本控制，实现以低成本取得领先地位的目

标。

差异化战略则是指以区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群

的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬，它主要是因为需求的

多样化。

竞争优势来源于价值链各个环节的优势积累，价值链由基本活动

和辅助活动构成。

企业通过创新获取竞争优势，主要是技术或经营方法的

改进。

波特认为有三种一般竞争战略可供选择，即低成本战略：

它要求积极建立

达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本管

理费用控制，最大限度减少研发费用、销售等方面的成本费用，提高效率

性。

差异化战略：

它要求选择有别于竞争对手的特色，并使溢价超过追求

差异化成本。

同时培育消费者品牌忠诚度，降低价格敏感度、提高收益、

提升进入壁垒。

专一化战略：

它要求对一系列行动进行整合，专一化战略

的整体尽量满足某一特定的目标群体服务。

波特在探析企业竞争优势时，

认为总成本最低战略与差异化战略二者不可兼得，企业必须在二者之间做

出抉择，最糟糕的是陷入两难境地。

隐含的假设：

1.隐含了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作

的可能。

从宏观的资源配置看，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，

似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，一方面就单个企业所

需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企

业间存在合作求发展的可能性。

2.隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战

略的动态调整学习。

从波特所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模

型、三种基本战略、成本驱动因素、产业环境细分等可以看出来。

在实践

中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时

间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间

考虑如何行动。

更不要说在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实

状况又以变化。

3.隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利而忽视了战略的

群体合作互惠互长。

价值链与竞争优势：

将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。

竞争优势来源于企业在设计、

生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

这些活动

中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了差异化的基础。

一定水

平的价值链构成是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。

价值活动可以分为两大类：

基本活动和辅助活动。

基本活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

辅助活动是辅助基本活动

并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

基本活动：

内部物流：

与接收、存储和分配相关联的各种活动。

生产作业：

与将

投入转化为最终产品形式相关的各种活动。

外部物流：

与集中、存储和将产品发

送给买方有关的各种活动。

市场和销售：

与提供一种买方购买产品的方式和引导

他们进行购买有关的各种活动。

服务：

与提供服务以增加或保持产品价值有关的

各种活动。

辅助活动：

采购：

购买用于企业价值链各种投入的活动。

技术开发：

价值活动中

包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中体现的技术。

技术

开发就是改善产品和工艺的各种活动。

人力资源管理：

包括各种涉及所有类型人

员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

波特还强调，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，价值活动由价值链的内部联系联结起来。

这些联系是某一价值活动

进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。

企业价值链与供应商和渠道商的价

值链之间也有广泛的联系，波特称之为纵向联系。

供应商生产某个企业用于其价

值链的产品或服务，供应商的价值链也在其他接触点影响着企业。

供应商价值链

和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。

通过影响供应

商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常有可能使企

业和供应商双方受益。

企业和销售渠道价值链之间也有大量的接触点，对于销售

渠道的联系进行协调和综合优化能够削减成本或增强差异化。

而企业的经营差异化则来源于它与买方价值链的关系，这是由企业的物质产品在其特定的买方消费中被使用的方式决定的，也取决于企业价值链和买方价值

链的所有其他接触点。

差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为

买方创造价值的过程中创造出来的。

企业为其买方创造竞争优势——降低买方成

本或增加买方效益——的时候，价值就创造出来了。

为买方创造的价值和要得到

溢价的回报，它必须为买方所察觉，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这

样的形式将产品的价值传达给买方。

接下来，波特在价值链的基础上进行了成本分析，他认为成本分析的起点是

定义企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值活动中去。

一个企业的

相对成本地位取决于：

1.相对于竞争对手的价值链构成。

2.相对于每一项价值活

动的成本驱动因素的相对地位。

而企业获取成本优势有两种方法：

1.控制成本驱

动因素：

在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。

2.

重构价值链：

采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。

成本领先者通常从价值链中的多种来源获取成本优势。

成本领先地位要求对企业

里的每一项活动一一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找它们。

波

特指出十种主要的成本驱动因素包括经济规模、学习、生产能力模式、联系、相

互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在差异化这方面，波特认为从企业整体的角度是不能理解差异化的。

经营差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。

经营差异化

来自企业的价值链，经营差异化可以来自下游，企业的销售渠道可能是独特性的

一个有力来源。

企业可以通过两种方式为买方创造价值：

降低买方成本和提高买

方效益。

为消费者提高买方效益涉及到提高他们的满意度或满足他们的各种需

要。

企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高

买方效益的目的。

对买方价值链的每一个影响，包括企业与买方价值活动之间每

一个联系都代表了形成经营差异化的一个可能机会。

而且买方的认识存在不完全

性，买方不能充分理解供应商为实际或潜在地降低买房成本或提高效益所做的一

切努力。

买方经常无法认清间接影响或除产品外其他供应商活动对他们的影响。

买方有时又像理解不够那样期望太多。

买方认识的不完全意味着企业获得差异化

的部分原因。

买方用于推断企业创造的的价值的因素包括广告、信誉、包装、专

业性、外观、供应商雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等。

买方

的购买标准包括使用标准和信号标准。

使用标准是源于供应商通过降低买方成本

或提高买方效益影响实际买方价值方式。

包括产品质量、特性、交货时间等。

信

号标准产生于价值信号的购买标准，或买方推测或判断供应商的实际价值所使用

的方法。

接下来，波特讨论了技术对获取竞争优势的重要性。

他认为技术革新就其本身而言并不重要，但是如果技术革新影响了竞争优势和产业结构，它就举足轻重

了。

价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。

不同价值活动的技术

可以相互关联，这就构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。

技术普遍存在于

企业之中，并且部分取决于买方的渠道和供方的技术。

其结果是技术开发包括的

范围便超出了传统上为研究与开发所确立的界限，而自然地涉及到供方和买方。

技术除了自身对成本或差异化产生影响，还通过改变或影响其他成本或差异化驱

动因素来影响竞争优势。

技术对产业吸引力的影响取决于它对五种作用力影响的

性质，如果它提高进入壁垒，排除强有力的供方，或是将产业从替代品中隔离出

来，那么这种技术革新可以改善产业的盈利性。

但如果技术革新导致买方实力增

强，或降低了进入壁垒，就可能会破坏产业吸引力。

技术战略的核心是企业努力

获取何种类型的竞争优势。

应当开发那些对企业的基本战略贡献最大的技术，同

时要权衡开发这些技术的成功率。

替代的作用也是不可忽视的。

替代要求辨识替代品要求寻找那些实现相同总

体功能的产品或服务，而不是那些具有相同产品形式的产品。

替代的形式包括：

1.一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值链中实现相同的功能。

2.替代品

实现的功能会和产业产品具有不同的范围，同时以不同方式影响买方的活动。

3.

替代品可能比产业产品实现范围更广或更窄的各种范围。

在辨识替代品时，有必

要包括那些在完成产业产品功能之外还有别的用途的产品，还应包括那些能够完

成产业产品任何一种主要功能的产品。

产业中替代的威胁取决于三个因素：

1.

与产业产品相比，替代品的相对价值/价格比。

2.转向替代品的转换成本。

3.买

方的转换欲望。

随着战略规划理论和实践的不断发展，业务单元战略越来越受到重视。

业务

单元战略为企业在各自产业中的活动指引方向，而公司战略囊括了一个企业内所

有业务单元组合的构成。

公司战略被视为组合管理，并且运用了某些典型的组合

规划技术。

过去企业强调协同效应，即把不同而又相关的业务组合起来产生协同

效应能创造价值。

现在企业强调相互关联的多元化经营。

这已导致企业将更多的

注意力赋予适合，并使公司组合普遍减少。

企业在多元化经营的初期阶段售出无

关的或微弱相关的业务单元。

业务单元间的关联主要是有形关联，即由于共同的

客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能

共享。

如果共享所降低的成本或增加的产品差异化足以超过共享的成本，则有形

关联将导致竞争优势。

只要价值活动在当前或将来占运营成本或资产的比例很大，那么共享将对整

体成本地位产生实质性的影响。

如果一项价值活动的成本受规模经济、学习或生

产能力利用模式等因素的驱动时，共享具有降低成本的潜力。

在很多业务单元间

共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消仅在一个业务领域中具有高市场

份额的另一企业的成本优势，然而共享并非等价于一个业务单元的市场份额增

长，因为共享活动比只服务于单一业务单元的相同规模的活动更复杂，新增加的

复杂性即为共享成本。

如果规模经济、学习能力或生产能力利用方式不是重要的

成本驱动因素，那么共享很可能抬高成本。

企业常常会因为活动中过剩的生产能

力而错误地追求共享。

但若共享不能导致规模经济和学习优势或不能改善生产利

用的长期模式，那共享一般意味着劣势。

正确的解决办法是降低活动中的生产能

力。

共享以两种方式影响差异化，一方面通过增加活动的独特性来促进差异化，

或者可降低实现差异化的成本。

共享一项活动对有关的每个业务单元来说，并不总能在成本或差异化方面得

到相同的改进。

业务单元的规模差异是一个重要的原因。

使用大量部件的业务单

元与使用少量部件的业务单元共享部件生产时不大可能取得多少成本优势，而使

用少量部件的单位可获得使用大量部件单位的规模效益，从而大大地改善其成本

地位。

共享也涉及很多的费用，主要包括3个方面：

1.协调成本，即为了共享活动，

业务单元必须在诸如作业计划、确定重点和解决问题等方面进行协调。

2.妥协成

本，即共享活动要求以某种持续的方式，而这种方式对任何一个有关的业务单元

来说都不是最优的。

3.僵化成本，即共享使得对竞争对手的快速反应变得更困难，

因为企图抵抗对某一业务单元的威胁可能会破坏或削弱与姊妹业务单元之间关

联的价值。

共享还会增加退出壁垒，从没有竞争优势的业务单元中退出，可能会

损害与之共享的其他业务单元。

多数多元化经营企业已将权力下放到各业务单

元，让它们自负盈亏，体现自主经营的原则。

不过不加控制的分权会鼓励业务单

元经理只追求本单位而非企业利润的最大化，从而损害了关联的获取。

波特的竞争优势理论描述了公司如何在产业中定位，获取竞争优势，从而在

激烈的竞争环境中获利。

他强调了企业选择行业的重要性，特别是行业结构的影

响，强调企业外部竞争环境对战略制定的决定作用，从产业角度考察企业战略。

他认为，各个企业拥有类似的资源和能力，企业资源在各个企业之间是流动的，

因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位，寻求通用的战略；

企业的外部环境相对稳定，产业生命周期较长，企业可对外部环境进行预测。