董事长讲话.docx

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董事长讲话

石奎区域、各分公司，机关各部门：

现将李兵董事长在公司“2012年安全业务管理培训班”开班上的讲话（录音整理稿）下发各单位，望组织学习，认真落实。

二〇一二年九月十三日

李兵董事长在2012年安全管理业务培训班开班讲话

（录音整理稿）

安全管理业务培训班今天开班了，来和大家见个面，刚才听了各单位1-8月安全管理工作汇报，谈不上有什么指示，也不一定正确，只想和大家交流、沟通一下，谈四个方面话题。

第一：

统一思想，提高认识。

安全重于泰山，警钟要常鸣；要肯定成绩，也要看到不足。

总体看，这些年公司安全管理工作平稳有序。

对于兵团石油这样一个从事的危险化学品经营企业来说，点多、面广、线长，还有就是我们的基础薄弱，有5、6个分公司还分布在新疆的敏感地区，是容易发生冲突的地区，在这样的一个环境下，公司这么多年来，基本上没有出现大的安全闪失，刚才听到大家的汇报，把经验作了总结，这是得益于我们在座各位的努力，得益于1800多名员工的努力。

我想，今天不是叫大家来歌功颂德的，扎扎实实地把公司当前安全管理的现状和问题分析透，理清下一步工作思路，这是我们这次办培训班的主要初衷；还有，就是加强我们上下的交流，质量安全部和我们分公司管安全的同志，在培训手册中我看到安排了大量的交流的时间，非常好，要通过这3天的时间，把公司的安全现状和问题分析透，包括大家思想的现状、安全管理中还有哪些困惑，需要公司从哪些方面去着力，把安全漏洞补上，绝对不能“扎扎实实搞形式、轰轰烈烈走过场”。

要走这个过场，没有必要，这就是为什么要求各单位分管安全领导来汇报安全工作，不是说科长或科员汇报就不行，角度不一样，力度不一样，承担的责任不一样，会后通知没有派主管领导参加培训的分公司，让经理电话向我汇报原因，有什么工作比我们安全工作还重要？

大家都在讲，安全重于泰山，安全警钟长鸣，我不知道有什么工作影响到了某些领导来参加这次培训班。

办这次培训班，很不容易，大家要珍惜，既是一次上下级间的交流，也是我们分公司间的相互沟通、借鉴学习机会，同时外聘了专家，来把我们安全管理人员的专业素质进行提高，这么一个重要的会议、培训，你不参加，还有什么重要的事？

安全管理工作取得的成绩是不容抹杀的，安全管理理论“海恩规则”讲：

“每起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患”。

在座各位承担着公司在不同地区的十几、二十几座加油站安全管理责任，我觉得，我们安全管理现在最大的问题是：

安全管理人员的思想意识，习以为常了，“警钟长鸣”、“重于泰山”，是挂在墙上、写在纸上、说在嘴上的，没有真正把安全的细节工作抓到位，就讲这次培训班吧，首先是汇报，副经理不来汇报，科长汇报，有的还是科员，如果说分公司领导到兵团公司开会你都不汇报，不用你的语言汇报你们分公司在安全管理工作上有哪些亮点，存在哪些问题，下一步准备怎么干，对公司有什么建议或要求，都讲不清楚，我不知道你的工作是怎么开展的，我这里不是批评谁，成绩是不容抹杀的，我们在即将到来的销售旺季，把大家请到乌鲁木齐来，不是来给大家走过场的，是扎扎实实的解决问题、理清思路的，我们现在安全管理中的问题，不是哪一个工作点上的问题，是思想上的，是习以为常了，为什么？

因为大家觉得，我们就这样干了，还没出什么事儿，如果按照这样一种思路去指导你的安全管理工作的话，出问题是必然的，只是时间问题，安全管理工作从我内心来说，要摆在任何工作的首位，而不是说天天在那里忙着计较卖了多少油、挣了多少钱，完成兵团公司那些经营类的指标，完成那些经营指标重不重要？

重要，然而，对我们来说，我觉得安全工作比那些要重要的多，今年挣不上钱我们明年还有机会，今年在经营上出现的失误，我们明年还有机会扳回来，安全上发生了死亡事故怎么扳回来？

没机会了。

所以，周一质量安全部的同志说要办这个班的时候，我说一定要参加，就是要跟你们见个面，鼓鼓劲、打打气，同时把我们的想法交流一下，不要最后搞得一级哄一级，出了问题谁都跑不掉了，我肯定跑不掉，但我作为法人代表，只承担该承担的责任，分公司经理、书记、主管副经理，包括安全设备科科长、加油站经理等，都要按照签订的《安全生产责任书》和相关法规承担相应责任。

非常欣慰地看到，我们安全管理骨干中有了一些新生力量，我们要教育好他们，带好头，做好表率，首先要打好安全管理思想基础。

有时候我在想，安全生产工作对兵团石油公司的重要程度，到底有多重要，那绝对是第一位的，重于泰山，在这说难听一点，晚上我害怕接到自洲的电话，担心哪里出事，不是我们怕出事、不是我们怕承担责任，当领导的本来就应承担责任，但是我们觉得我们多数人现在的思想上对安全的基础并没有打牢，这从一些行为上可以看得出来，举个不恰当的比喻，我们作为一家成品油零售经营企业，或商业贸易单位，就有点儿像足球队一样，都是听到的是前锋攻进了多少个球，而我们的安全工作就是后腰、后卫、是守门员，我们的经营口的是前锋，是摧城拔寨的，如果说一个球队11名队员都是梅西、C罗、卡卡，全都是踢前锋的，这个队必输无疑。

这个比喻可能不恰当，我们管安全工作的同志，在思想上对安全重要性的认识是前提，这个前提解决不好，后面的工作无从谈起，安全工作真正的是要重于泰山、真正的是要警钟长鸣、真正的是要注重细节，不要玩那些花里胡哨的东西。

第二：

几点个人意见。

听了大家的汇报，对我也有些启发，针对大家一些问题和困惑，借此机会，也跟大家交流一下我的意见。

一、编制的问题。

大家都知道我们的现状：

点多、面广、线长，人员配备比较少，安全压力比较大，这种现状我们目前是克服不了的，就说编制问题吧，各分公司安全设备科2-5人编制，公司现在最大的成本就是人工成本，在这给大家透个底，公司高管每次开会，两个口惹不起，一个是安全口、一个是人力资源口，为啥呢？

安全说你不投入就会怎么怎么样、人力资源说你不涨工资就会怎么怎么样，所以说，这两个口提出的要求，只要是合理的，我们都会满足，但是石油零售行业正处于低毛利率、高危险、劳动密集型时期，公司也不例外，人工成本约占到了整个费用的一半，而且还在持续刚性增长，原来我们在讲“三大冲击、三大矛盾”，成本的刚性增长与毛利空间不断压缩的矛盾，如果不能进行有效的控制，人工成本的刚性增长导致我们创造的新利润增长点被消化掉，所以，我不仅跟我们经营口讲，还是跟我们的管理层在讲，我认为，目前，我们1800名员工，与80万吨成品油销售总量（约70万吨零售量）是相匹配的，从2011年开始酝酿，到2012年明确提出来的“增量不增人、减人不减薪”，包括安全口，这样的编制也是匹配的，人员编制是和工作职责、工作内容和人员素质是相符合的。

对加油站管理比较好量化，我们现在的管理难点是公司机关这12个部门和各分公司三科一室，很难量化，这不仅是公司一个管理难点，也是其他企业共同的管理难点和盲点，我们要具体问题具体分析，总量上来说，安全设备科编制和我们的加油站座数是匹配的；安全管理应该是大家共同的责任，如果把所有责任都压到安全设备科，那肯定是不合适的，编制肯定不够的，加油站签订了安全责任书，油站该承担什么责任，安全设备科该承担什么责任，应该干那些事儿，要把这个理清楚；咱们也不能一概而论，是不是2个人的就要增、5个人的就要减？

不是这样的。

我觉得大家之所以觉得我们编制少，这里面，有多少真正是由于人手不够的问题，有多少是由于专业技能不够的问题，有多少是由于职责不清晰的问题，分公司和加油站的责任不清晰，该加油站承担的跑到分公司承担了，我们要好好分析一下，今天来的有分公司的经理、书记、副经理、科长，回去后要具体问题具体分析。

在人员编制上再增加，是不大可能的，从分公司的人员总数上，肯定是不会增加的，否则的话，公司销量再增长，全部都被人工成本的增长消耗掉了，每年10%以上的收入增长速度，你还在不断地增加人员编制，我们去年的销售量增长率不到5%，而人工成本的增长在两位数以上，达到14%，如果加上便利店非油收入和其他的因素，加油站层面的人工成本增长应该在25%以上，在这样的情况下，如果还要增加人员编制，那是不现实的，也是不可能的；不过分公司可以根据自己的实际情况，对人员适当调剂，增加安全设备科的力量。

从另一方面说，安全设备科2个人管10个站，你有什么管不了的？

该加油站经理干的活，让他去干，你承担的就是检查督促，对一些常规、简单的维修完全可以由加油站自行解决，有一些设备维修，在人手极度不足或专业性过强的，如电器电路维修，可以采用外包、外雇的形式；不管怎样，不可能再给你们安全设备科增加1个电工的编制，再说了，论文凭都是大专以上学历，不是在这里对电工有歧视，就加油站常用电的知识和技能能有多难，记得公司曾经安排去技校培训过，这次又请专业老师讲课，关键是你学不学、干不干，关键是你当领导的是不是光想当甩手掌柜的，你想坐在那块儿发号施令，那我还想呢，本来都应该是包括各位副经理在内都亲自上手干的活儿，在前面冲锋陷阵奋勇杀敌的，你躲在后面指挥所里让别人上，怎么可能？

我觉得人手不够，副经理、安全设备科科长你们先亲自上手，有什么不行的？

难道非要公司给你找一个人来，你去指挥一下别人？

当然，也不排除个别分公司安全设备科确实存在人手不足的情况，也只能在分公司内部进行调剂，公司不会再增加编制了。

另一方面，公司存在“食之者众、生之者寡”的现象，当干部的多，真正去创造价值的人比较少，兵团石油如果搞成这样一个官老爷衙门机构的话，那我们就离死不远了，我觉得在座各位既是一个领导者，又是一个实践者，而不是当甩手掌柜的，一出现问题就找公司，公司该给予的支持一定会支持到位。

编制少的问题，就算是给你这个安全设备科调剂一个编制，也是从别的部门减掉一个来补过来，绝对不可能去新增编制，公司现在是1400名加油站员工，400名机关员工，也就是这400名员工是不直接创造价值，是管理人员，要靠1400名员工卖的油、创造的利润来养活的，如果这400人的队伍还控制不住，还在继续扩大的话，那1400人创造的价值总有尽头的时候。

所以说，编制的问题是全方位的，不是一个简单的增加、不增加问题，你们的工作职责是否清晰，该承担责任的人是否明确，还有就是自己的技能、效益够不够，这是我对编制问题的个人意见。

二、培训的问题。

培训业务技术骨干，我一直认为，不仅是安全管理方面，都应是分层次的培训，你们是今天的学员，回去以后你们就应该是分公司的培训师，公司不可能到安全设备科、到加油站去搞大面积的安全培训，这是做不到的，也就是我们一直在说的，到底猴子该爬到谁的身上？

该爬到你们身上的，你们回去以后，要承担你们自己内部的、三科一室、各个加油站人员安全培训，我觉得现在在安全管理工作中很大的一个问题，是我们的操作人员和管理人员的操作技能不够，不懂行，这是一个很重要的环节，明确好我们在安全培训中的责任人，对我来说，不是我们的制度的缺失，是我们的执行力不够，是我们对制度理解不清楚，包括你们各位管安全的同志，很多都没有好好学习。

对于培训，要分层次，实事求是，要有针对性，就像刚刚说到的对电工的培训，我们不可能让你像在学校一样学习3年，从基础开始，你都这个年龄了，可能吗？

肯定是要结合加油站实际进行学习，再通过公司和行业事故案例，加强电工方面的知识，够用就好，而不是让你成为一个真正的电工。

专业技能的外包、外借，是可以考虑的，但是不允许我们这边花着钱外包请人，你这边在上班时间谝闲传、斗地主，上班时间该你干的活不干。

因为新疆的特殊情况，现在主要的外包业务是加油站防恐安保---保安，借助社会的力量来解决我们阶段性人手不足的问题。

但是专业的、核心的技术，得建立自己的队伍，培养自己的人员，而不是简单地从外面随便从外面召一个人过来。

三、员工长期疲惫的问题。

个别分公司提到，员工长期疲惫，我认为，不是说公司加油站劳动强度多么大，主要是工作时间过长，原因是什么？

我认为不排除我们的排班不合理造成的。

从2009年开始，开始安装防护栏的，防护栏不是说对我们仅仅是一道安全屏障，对加油站整体运作也是有影响的，为什么这么讲？

我们60%加油站是团场站，城市站只有40座，而且集中在乌鲁木齐、石河子，北疆和14师，团场站的特点，是由兵团大农业现状决定的，波峰波谷比较明显，高峰期人手不够，到了冬闲波谷又没有事做，团场站也是这样的规律，但是工资、三金等是按月拨发，所以我们用的都是高成本员工，员工总数不能再增加了，大家要想多拿钱，必须多干活。

我坚持认为，人员疲惫是我们的排班问题，前两天，赵书记和党群部同志到农三师分公司、农十四师分公司调研，十四师分公司实际工作人员比编制人员少，但是公司核拨的人工成本是按照定编的人员核拨的，所以员工实际收入就高，精神面貌很好，高峰期怎么解决？

雇佣临时用工、社会用工。

人员编制少，员工疲惫，可以通过合理排班缓解，防护栏安装好以后，对于团场站，非要24小时营业吗？

有必要吗？

交接班非要安排在高峰期吗？

五年前就在说这个问题，但是，这类现象依然存在。

什么时候公司也没规定交接班必须在早上9点到10点，所以说我们安全工作的最大问题是我们的思想，习以为常了，惯性思维，不动脑子。

客户的消费习惯是可以培养的，营销上有一个重要的思想，你服务的是有限的客户，不是所有的客户都是应该服务的，很多年前就在讲，但直到现在，我们依然能看到，交接班放在高峰时段、团场站24小时营业，不根据消费习惯进行合理排班。

通过科学排班，很多问题，包括员工的疲劳问题，都是可以合理解决的，就看动不动脑子，就看是否习以为常；我们分公司有个不好的倾向是，一听到加油站员工反映问题，就向上反映，不进行正确的分析。

我觉得企业的发展，就要满足三方的利益必须同时满足，你这个企业才能健康发展。

第一个，股东的利益，你要给股东创造价值；第二个，客户的利益；第三个，员工的利益。

我们现在个别管理人员的做法，看上去是对员工的关爱，实际上是一种不负责任，怎么讲？

我们企业的利益也得有人去维护，人都是有弱点的，不是说我们的员工都是想少干活多拿钱，不能寄托于我们的员工都是雷锋一样的员工，如果那样，我们的管理会是一塌糊涂，企业的利益就是为客户提供优质的服务和价实量准的产品，提供优质的服务离不开合理的排班，不能再沿袭以前的旧有的模式和思维方式，为什么沿袭？

是因为大家的责任心不够，你说问题有多难？

就看你是否愿意去做，不要我们一改革，员工就反对，员工一反对，你就缩手缩脚，你必须有所坚持、有所担当，时间长了，员工会看到给他们带来的好处的，要站在更高的高度，要比一般员工看的更远更准，不只是看到员工辛苦一夜加出去的几百公斤油品带来的那点吨油含量工资，更要看到员工的身体是否健康、身心是否健康，是否有利于企业的长期健康持续发展，你这才是对企业、对员工的关爱。

我们讲安全，不能就安全讲安全，一定是一个系统性的思考，通过科学排班解决好员工的疲劳问题和休息问题。

这是一个“合理排班强人防”问题，大家要统一思想，并在下一步的工作中解决好。

四、女同志多、老加油站多的问题。

女同志多是我们的行业特点；公司成立20年了，大部分加油站已经建成10年以上了，这是公司现状。

我们现在有针对性地在乌鲁木齐、伊犁、喀什、和田等敏感地区聘用临时保安，解决加油站防恐安保问题；也不可能立即把所有女员工换掉，这不现实，也不可能，换掉了服务质量也会下降；老站多，根据公司的现状，分批、分类别、有计划地对老的加油站进行隐患整改，加大投入力度，而不是眉毛胡子一把抓。

每年4000万的投资非常紧张，其中的2000多万要用于新建站点，其他的既要用于隐患整改，又要买加油车，还要搞信息化，以及其他方面的投入，必须计划好，分清轻重缓急。

不能将全部4000万全部花到隐患整改上去，没有整改到的，请大家谅解，但是，隐患和问题要及时暴露和及时反映。

通过我们办这个培训班的学习，大家回去以后要落到实处，行使自己的作用和职能，尽到自己的责任，不能事事都找公司。

第三：

几点要求和希望。

我觉得，对于我们安全管理的人员来说，一定要德才兼备，这是两点要求和希望。

安全工作的重要性不再重复，但是我觉得我们现在的问题是，严重缺乏德才兼备的人员，品质是基本要求，还有一个，你是否敢于直言，管安全的同志不能当老好人，看到隐患和问题不敢说，我认为是品质问题，因为你不想得罪人，想当好人，这种现象绝对存在，其他的问题你瞒一下、遮一下，不会有大的问题，但是安全问题你隐瞒不报、不说，小问题不解决必然导致大问题，所以说是品质问题，是“德”的问题。

你们能不能一个月，半个月对分公司经理交流一下，提出自己见解，在安全方面的建议，我相信分公司经理会很喜欢听到这方面话语的，而不会喜欢那些遇见到领导拍胸脯、遇到决策拍脑袋、遇到问题拍屁股的员工，领导喜欢这些敢于直言的员工。

从事安全工作的领导，要想把安全工作落到实处，得本着实事求是的态度，把自己的观点，讲出来，不要等到出了问题再去推责任，不能有老好人的思想，我们有一批老好人，不愿意得罪人；另一方面是“才”的方面，你是否有相关技能，能否符合岗位的要求，在隐患排查、拉网式大检查中是否走过场，你去了以后能不能发现问题，这需要工作的积累，靠专业的学习和培训，干中学、学中干，干啥学啥，缺啥补啥，我相信技能会大幅提高的。

第四：

把握好安全工作的重点。

安全问题很多、事很多，最重要的是要理清思路、把握重点、分清主次，不能眉毛胡子一把抓。

重点做好两个方面工作：

一、安全文化的宣传教育要到位。

思路决定出路，清晰的思路决定并指导着安全工作，这需要安全文化的培养，包括这次培训，都是我们安全文化的一个环节，领导带班制度、加油站报平安制度，都是企业安全文化的一个组成部分，建立安全文化还有许多工作要做，我强调几点：

（一）树立两个安全意识。

1.“一切事故都可以预防”。

这是中油BP安全理念，要做到“一切事故都可以预防”，需要依靠点点滴滴的细节工作，把安全管理根植于每一个细节工作中。

2.“员工的生命安全重于公司财产安全”。

员工生命健康与企业财产安全矛盾时，要先考虑员工安全；发生安全事故时，员工要在保证自身安全前提下去施救，不要做超出自身能力范围的事。

（二）人员要到位。

这里不是说人的数量上到位，而是在安全管理岗位，我们安全管理人员的技能要到位，到加油站的时间要到位，基本素质要到位。

（三）手段要到位。

预防为主、手段要跟进。

延安8.26交通特大事故再一次敲响了安全警钟，尤其是车辆交通安全，夜间行车、长途跋涉，很难不发生事故。

公司工作车辆和加油车也有近200辆，车辆安全管理要成为重点。

公司有很多关于安全方面好的制度，但是执行力不够，怎么样从重点环节控制上预防安全事故的发生，这才是重点，还需要有一定有效手段，比如说在车辆管理上，能否借鉴中油新疆公司的经验，车辆安装GPS，加强过程监管，同时有利于事后查证、查实，便于事故责任界定和按章处理。

（四）大安全、系统安全的观念要建立。

安全工作人人有责，要全面调动三科一室、加油站人员力量，同时还可借助当地政府各部门、社会其他机构的安全力量，如民兵、派出所、综治办，以及友邻单位的安全力量。

要跳出安全说安全，调动各方位力量，搭建大安全、系统安全的管理体系，推动各分公司安全管理工作上新水平。

二、安全重点工作要落实。

1.关口前移堵隐患。

加油站建设上必须按照标准和规范建设，把好质量关和验收关，杜绝隐患，不能固执己见沿袭老经验、老做法，在硬件上保障没有隐患。

2.隐患整改抓落实。

要加大隐患排查和整改落实工作，要有力度，有进度，确保加油站不“带病”运行；对收购站、历史欠账的老站要有计划、有针对性对罩棚、埋地油罐等关键设备设施开展安全体检工作。

3.强化现场管理。

必须加强加油站现场的安全管理工作，重点要落实好接卸油环节、加油环节现场安全管理规定，如防静电、禁打手机、塑料壶加油等。

同时，要强化施工现场安全防护和管理工作，要落实施工安全合同制度，加强施工现场安全稽查和督促整改，对有安全不良记录的施工单位要予以警告、直至清退。

4.做好安全用电管理。

鉴于目前电工和技能薄弱，在依托自身基础上，可适度借助外部专业技术力量；做好加油站、油库、办公场所等安全用电同时，千万不能忽视对外转供电、洗车房用电管理工作；原则要清理对外转供电，清理不了的，要从设备硬件和安全合同两个方面加以安全管理规范；洗车房用电管理，要列入日常安全检查重点内容，还要从隐患排查，线路设施改造、配套着手，确保用电安全。

5.加强现金安全管理。

“抢钱是目的，伤人是手段”这是加油站抢劫的实质，我们要引导客户用卡消费，推广IC卡、储蓄卡加油，减少现金交存量。

6.关注车辆安全管理。

公司把成品油的运输交给了第三方---中油运输公司，是让专业的人去干专业的事，虽然让他们赚了运费，同时也转移了安全责任；而送油车、工作用车的安全管理职责和风险是交不出去的、转移不了的，这些方面质量安全部要研究、借鉴，在管理手段上要尝试，力争突破。

时间关系，今天就交流这么多，不一定正确，有不同意见，可以继续探讨。

希望大家能珍惜这次培训的机会，通过短短的三天时间，使自己的安全意识、安全理念、安全管理技能水平得到一定提高，更重要的是，大家回去以后能运用到工作实践中去，共同承担好兵团石油有限公司良好的、平稳的安全环境。

祝大家身体健康，学习愉快！