华为无线竞争力.docx
《华为无线竞争力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为无线竞争力.docx（64页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
华为无线竞争力
华为无线竞争力
前言：
近来看到设备商板块稍有活力，长乐版主尽心尽责，又看到某童鞋数通回忆录，不禁手痒，也写一篇原创玩玩，就当作我替华为做宣传了，因为涉及到信息安全，只能大概写写了，呵呵！
对于无线回忆录是否要写，正在犹豫，犹豫的原因是我的层次太低，无法看到无线的概貌，只能了解到我工作说涉及产品的一块内容，写出来恐怕贻笑大方。
最多也就写一写《小兵看无线》。
并且写这个文章，必然会涉及到华为的一些决策信息，那可是违反信息安全的，甚是担心和顾虑。
在论坛上面经常看到，华为这两年攻城略地，主要是由于低价竞争，非正常手段云云。
对这个评价，我只能以嗤之以鼻来的态度来对待，都懒得反驳。
诚然价格是一个方面，但是他也仅仅是竞争力体现的一个方面，一个成功的无线包含的方方面面东西多了去，产品，成本，销售能力，品牌，交付能力，需求响应速度，问题解决速度等等。
其中起到关键因素的是产品竞争力（包括成本竞争力），交付能力，和销售能力。
我对其他的东西不熟悉，只熟悉无线的一些产品，也曾经做过一些维护，对交付也了解一些，下面主要从这两个方面来说明华为的竞争力在什么地方。
在阐述产品和交付之前，简单说一些我对品牌的理解。
1.华为品牌
品牌的竞争力有哪些因素构成，怎么样提升品牌，这些我不太懂，只是略微知道一点，一些特性需要进行包装，能够将某些特性的亮点写出来，包装出来，从研发的特性规格，用运营商能够听懂语言写出来，能够打动运营商。
运营商也不是傻子，只要你的价格低就用你的，而是在产品基本条件符合的情况下，尽量多用一些价格低的产品。
大家都知道，在无线，爱立信是第一品牌，是无线领域的领航者。
在华为内部，曾经流传着爱立信对自己地位和华为之间关系的经典阐述，爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。
对于爱立信的阐述，我基本是属于认可态度，虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。
这个没有数局限于华为没有功底深厚的理论专家，就算在标准上面有所动作，也是对现有标准的一些增强或者补漏。
当然不是说华为没有进步，华为这7、8年在标准上面投入很大，也有所斩获，但是就引领技术方向方面，和爱立信，诺西甚至阿朗，北电的差距还是很大的。
虽然理论功底比友商差距巨大，华为还是在产品和性能上面还是打出来自己的品牌，至少在WCDMA上面的品牌应该是处于第二的位置（个人感觉）。
在GSM产品上，由于这几年的压强投入，品牌也在上升之中。
对于CDMA，因为已经没有几家在玩，市场也比较平稳，战略格局已经基本定了，因此谈品牌的意义不是特别大。
其他WiMax和TD因为完全不了解，不做评论。
品牌的提升应该基本依赖于营销，也就是Marketing的工作。
讲运营商成功的故事，写软文，包装产品等是主要方法。
因为不熟悉，也就不多说了，下面只讲一个华为营销的小故事，其实也是一个笑话。
传说华为和某运营商进行交流，某运营商问，我们怎么样才能增加收入。
某MKT人员答曰：
用华为的产品啊，华为的产品功能强大，提供业务能力强云云。
客户又问，我们怎么样才能降低成本，答曰：
用华为产品啊，华为的产品价格低，集成度高，降低维护成本。
当然这个小故事只是说明部分华为的营销人员根本不会做营销，没有真正理解客户的问题问的是什么，没有针对这个客户有针对性的进行痛点分析。
但是这些工作，老牌友商就做得很到位，这个也是他们品牌工作做得好的一个原因之一。
上面这些都是不懂在瞎扯，下面进入正题，从产品竞争力和交付来说明华为的竞争力在什么地方，和领先的友商的差距在什么地方。
2.交付能力
先说说简单一点的交付能力，说他简单不是交付简单，而是我对交付能力不是很熟悉，只有一些朦胧的印象，对友商也不是很了解，分析和理解也不一定正确，因此也只能简单说说，说简单点，里面错误就会少一些，说复杂了，那就肯定是漏洞百出了。
如果在下面论述中有什么错误，童鞋指出来，但是我暂时也不会做修正和更新了。
2.1交付是什么？
总的来说，交付应该包括计划，无线规划，站点获取/土建（Turnkey项目），到货，安装，网络优化，验收交付几个步骤。
而这几个步骤中，计划和Turnkey项目的站点获取/土建是核心中的核心，关键中的关键。
在一个Turnkey项目中，设备的安装和调试反而是一个简单活，很好管理，当然前提是有合格的分包商，因此在一个国家进行交付，是否有足够多的合格分包商，是决定你项目的成败的前提。
没有足够的合格分包商，你肯定死；有了足够多的合格分包商，你才有成功的可能，其他就看你管理水平是否够，计划是否做得准确和合理，是否能够严格管理工程质量等等。
如果没有合格的工程质量，你做了等于白做，要反复整改，不能验收，不能验收就意味着收不到钱，而质量，大家都知道，是管理出来的。
交付总结两句话，手有分包商，心里不惊慌；仓库有存货，项目定能过。
2.2华为提高了什么
2.2.1项目经理
华为的专职项目经理是从无到有的。
在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。
华为在5，6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？
数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。
因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。
并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。
华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。
随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。
因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。
虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。
俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。
举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？
有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。
那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。
那就这个定了。
而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。
邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？
那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？
周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？
张三，好的，我会联系他。
当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。
也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。
总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。
2.2.2流程和组织结构
华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。
改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。
这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。
公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。
组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。
这些都是要成本和时间的。
无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。
小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。
但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。
变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。
我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。
举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？
原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？
不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。
立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。
类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。
在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下面的行动，比如设计流程，推广事情一般不会有太强大的阻力，毕竟每个大的流程改革都是由大领导挂帅的，就类似国家的什么改革领导组或者办公室之类的。
但是还是会涉及到权利的再分配的，在新流程之前原来A部门是核心部门，掌握资源最多，但是改革之后，可能会导致B部门成为核心，那么你说A部门的部长是否会热心的去推流程呢？
按既定步骤走吧，出现问题上交就可以了。
这个方面可以举一个简单的例子，在项目经理拥有全部权利之前，工程部的经理掌握人，掌握预算，掌握分包商资源，工程部经理的权利肯定比项目经理重要，重要了体现在什么地方，岗位级别，后续的发展等等。
但是后面项目经理掌握项目的决定权了，比如考评（在华为考评的归属就决定你屁股在哪里），财务权，分包权，那么工程部经理还有什么权利？
做做代表处的进度报告吧，还是各项目经理报上来的，大项目的经理又不归他管。
（举的这个例子是想说明问题，是自己的猜想，我没有在服务部门呆过，只是这样感觉）。
改革和变动慢的另外一个原因流程必须经过详细的调研，发现问题，提出问题的解决方案，并且要经过反复论证，并将优缺点进行平衡，讨论通过。
任何流程都不可能是完美的，总有这样那样的缺陷。
因此公司大了之后，改革也就会很慎重，这个和国家的改革也是一样的。
就拿现在医疗改革（
华为的流程设计也是一样，都是要经过详细讨论，详细论证的，试点最后还要解决试点中的问题。
业务流程还好一些，因为相对单纯一些，只要有专家，有有经验的人参与讨论，基本能够保证不偏离方向。
因此业务流程变革相对多一些，快一些。
但是涉及到员工的人事流程，改革相对就要慢一些，要慎重得多，而且要少得多，一个新的改革必须要能够管3－5年吧？
拿基层员工抱怨最多的定岗定薪来说，听到风声，到第一批推行，很快，大概只有3－4个月的时间，但是第一批到第二批间隔了差不多8月，最后什么时候搞完的，不知道，因为是按照从下往上搞的。
第一批试点之后出现了很多问题，比如各产品线基准不一样，部分人员工资涨幅过高，按照条条框框弄下来导致主管和下属倒挂等。
最经典的一个例子是这样的（好像是导致暂停的主要原因），某君工资差不多涨了一倍，别人高兴还来不及呢，这厮可好，他不是这样想的，他想：
我现在干的活和去年一样的，现在给我这个工资，说明我去年应该也是这个价格，公司这个明显是压低我的价值和价格，这个是欺诈。
不行，我得把去年的损失给补回来。
于是乎此君就到仲裁部门去申请劳动仲裁，要求华为原来工资和现在工资的差价。
你说华为冤不冤啊？
其实我呆在公司这么多年，感觉公司对员工还是很地道的，原来有很多对员工有利的政策，基本都是由员工告，闹给弄没了的。
这个原来别人写过一篇文章详细阐述过，我就不瞎扯了。
之所以说这个，主要是告诉童鞋们，要理解，要给别人留时间去解决问题，问题的复杂度是超过你现象的，毕竟有9万人，抵上西部一个县的人口了，林子大了，什么鸟都有的，包括傻鸟。
7000人大辞职，高层面我不知道，但是对于法律的风险，怎么样从制度上面员工自动辞职能够拿到补偿，又能够满足辞职法律是生效的（不想在这个话题上面争辩，请参考我写的关于这个一个帖子《华为竞聘再上岗事情我的看法及劳动合同法及影响分析》），肯定是费了很多心思的。
现在华为主动辞职还有N＋1就是大离职的附产物。
2.2.3积累的优秀本地分包资源
本地分包资源是项目成功必要条件之一，而这个恰恰是华为的最初薄弱环节之一，但是目前的情况已经有了很大的改观。
华为在海外铺开也就是这几年的事情，又没有国内的积累，因此Turnkey在开始的几年是一个很痛苦的事情。
其实在01年还是什么02年，公司高层包括任总就认识到了Turnkey是后来的趋势，华为要想取得业务发展，必须将Turnkey做好。
但是愿望归愿望，但是是否能够做好又是另外一回事。
那个时候的华为应该还没有现在这么Open，那个时候高层基本都是自行培养的，因此应该说，华为没有多少人能够懂Turnkey。
可能底层员工有懂的，但是公司的业务设计是要向大佬们汇报通过的啊。
因为公司的概念里面Turnkey和设备安装调测基本上是分开的，于是乎，就出现专门成立的独立的Turnkey业务部，和调测设备的技术支援部是平行的，自行负责盈亏核算。
这个是什么概念呢？
一个投标项目，项目组成员就必须包括客户线，产品线，工程部，Turnkey等几个核心部门。
但是实际上，海外投标项目中大多数是总价包合同，也就是说，我的招标要求是覆盖多少人口和面积，支持多少用户，KPI要求balabala，你们各设备商出清单，出报价吧。
在这种情况下，规划多少个站点由你决定，但是站点数量规划一般都是由网规搞的，那么Turnkey就面临这样一个问题：
等待市场给出招标的要求，等网规部门给出规划站点数量，然后自己才能根据这些信息规划自己的Turnkey成本，进行报价。
受制于人的事情咱不干，于是，具有划时代的Turnkey网规出现了,也就是只负责规划，不负责交付和KPI，不对最终回款负责，因为另外还有一个网优部门。
格局形成了，矛盾也就来了。
核心矛盾就是Turnkey和技术支援之间的矛盾。
核心矛盾就是上面提及的，规划站点由Turnkey部门说了算，但是交付的KPI却由工程部门负责，你说这个能够搞得定吗？
工程界面又是另外一个矛盾，为了一个油机的接线盒到底由Turnkey负责还是由工程部门负责，能吵得面红耳赤，为了确定机房的走线梯谁负责，各找自己的理由，你看，主设备的配套件里面是有走线梯的，肯定是主设备负责安装的。
不对，走线梯是属于机房配套的，主设备配套走线梯主要是为了国内准备的，或者共站点情况下增加走线梯来准备，你看这个国家的Turnkey项目的外包里面都包含走线梯的。
就为了这点屁事，要开会讨论，争论再争论，经常陷入内耗。
这些矛盾随着Turnkey单独业务部门取消，和工程部门合并而结束，这个就是华为的Turnkey开始。
Turnkey项目的分包资源涵盖了站点获取，站点/铁塔的土建，设备安装，网规网优。
网规网优的外包一般出不了大的差错，因为公司内部也有网优部门给管着，实在不行就自己上，只是花点时间和成本而已。
而土建分包商是在于质量高低和速度而已，并且有些分包商既提供站点获取分包又提供土建分包，因此项目中也经常会将站点获取和土建打包的，免得分包商挑肥拣瘦，职责不清，因此Turnkey的核心是站点获取和设备分包商。
什么是好的站点获取分包商？
其实标准很清晰，就是站点获取的速度，获取率，业务是否是全国范围的。
站点获取率高低主要取决于市区的站点，郊区的站点大家不会差得太远，偏个几百米压根没有影响，就算偏个一公里，也能够接受，并且郊区的站点获取阻力不是很大。
但是市区就不一样了，不能偏离规划的位置很大，不然就不能吸收话务量。
在有限的范围内，居民是否欢迎站点，这个从国内就能得到答案。
站点获取速度和获取率主要是看分包商的实力。
这个实力包含多个方面，比如认识政府的高层，高端社会人士，比如部族长老之类，是否有黑社会背景的朋友等等，没有看错，很多分包商是有黑社会背景的资源的。
站点获取是很有地域背景，因此很多小分包商只能提供单个城市的站点获取的分包。
因此分包商另外一个重要因素就是是否能够提供全国或者全省的站点获取分包服务。
管理40个分布各城市的大小分包商和管理4个全国分包的分包商难度差别肯定不是一点点。
分包商既然有质量高低之分，那么肯定就有价格之分。
积累好的分包商就是以合适的价格获取优质的分包商。
如果以很高的价格是能够获得好的分包商，但是华为中标是总价合同，每个站点获取的费用是谈好的，价格高了就得华为往里面贴钱。
好了，我们知道站点分包商是有差别的，价格也是有差别的，但是我在这个国家之前没有拿过项目，现在中标了，凭什么说服分包商去做长期合作伙伴，给你华为提供价格比爱立信还低的分包？
爱立信在这个国家经验了多年，从运营商拿的站点获取分包价格也高，分包商也是有累积的，是长期合作关系，量也大。
而华为第一次拿项目，在这个国家也仅仅是一个办事处而已，凭什么能够相信你的付款保证，凭什么相信你是会长期有项目呢？
因此最优质的分包商肯定不会在第一时间团结在华为的周围的。
就算一个分包商，同时为华为和爱立信两家服务，重点放在什么地方，我想如果你们是老板，大家的选择应该是一致的。
等几个项目下来了，华为的信誉也积累了，才有可能以合适的价格团结到合适的分包商，当然现在大多数代表处应该已经跨过了这个阶段。
这个也就是为什么在一个代表处，突破一个运营商之后，再做项目会容易一些的原因。
经过在各国家多年的耕耘，一般都会有很多项目做过了，华为在分包商积累上面取得了长足的进步。
也因为这几年的业绩进步，华为在业界也有名气了，就算是在新的国家或者城市，也还能忽悠一批分包商的。
说完站点获取的分包商之后，该说设备安装调试的分包商了。
设备安装调试分包商的关注点和站点获取分包商又有一定不同，这里分包商地域的因素就不是很重要了，而是关注的分包商对工程的熟悉程度，对设备的熟悉程度，分包商内部的管理成熟度。
为什么地域的因素变为不重要了呢？
设备安装有分两大块，技术人员和真正做设备安装的人员。
因为安装基站也基本上一个力气活，要将基站抬来抬去，将蓄电池抬到电池架上面，将天线吊到塔上去，在塔上安装馈线，固定馈线等等，上述是是安装的大头，只要队长会或者技术人员指导一下应该就没有什么问题了，一般情况下，安装多了，安装对的成员也都会了，安装速度会快很多。
所以决定一个分包商水平的是技术力量，管理工程队和工人的水平。
而技术人员是可以全国或者全世界跑的。
这个就是为什么华为中兴最开始的分包商都是国内的原因，将管理团队和技术团队派过去，工人当地招聘就可以了。
国内的分包商好管理，和分包商管理层沟通没有语言障碍，也熟悉国内办事的潜规则，：
）。
分包商中的熟练工比例决定工程质量及对华为设备的熟悉决定了分包商水平的高低。
熟练工比例很大程度决定了工程的质量，就比如我就见过爬3次塔才将馈线接反问题解决的分包商。
拿最简单也就是复杂的E1布线来说，是否有鸳鸯线是决定调测速度及系统是否有问题关键，扎线水平高低是决定工程外观和质量的主要因素。
我想运营商运维的和设备商服务的都应该吃过鸳鸯线的苦头。
我记得N年前在某城市查单通和无声的问题，经过大量投诉分析和海量拨测，终于找出了只有预付费的用户才有这个问题的规律，当时的预付费用户呼叫路由非常复杂，计费中心不在本地，在当地搞MSC兄弟的支援下，终于很自信的告诉局方，你局从省局到XX段可能有鸳鸯线，终于将问题搞定。
好的分包商，鸳鸯线基本不存在，他们自己有检测，差的分包商，你成天盯着还是有鸳鸯线，甚至工程标签还有忘记贴的时候，那个叫痛苦，是吧？
大家应该知道120欧姆E1都是通过绕线枪接到DDF后面的，曾经在机房看到光传输分包商和BSC分包商将E1线接到同一排DDF上，那工程质量对比，站在DDF后面一看，连我都要叫分包商重新打过，别说局方了。
那两个接线质量对比是啥感觉，我无法用语言来形容。
如果硬形容，那就是，在一个门市里面，一边是LV专卖店的富丽堂皇，一边是挂满“大减价”“跳楼甩卖”“最后一天”红绿标语乱糟糟的买便宜货地摊，中间没有墙，连一个布帘子都没有，非常直观并且强烈的对比。
对于华为设备的熟悉程度，是工程中需要华为调测工程师数量的决定因素。
熟悉的分包商，华为的工程师只要和局方沟通信令点配置，从网规拿频点和邻区关系网规数据，根本就不需要去机房，分包商将机房加电，调测，甚至找运营商验收，全部帮你搞定。
碰上不熟悉的分包商，不但数据配置，调测要你搞，连基站打线都可能出错，让你不放心。
这个也是在海外两个设备商都喜欢用国内分包商的原因，国内分包商在国内用惯了，质量也基本是有保证的。
但是用国内分包商毕竟不是长久之计，大量用国内分包商不但带来高成本，而且对长远发展很不利。
因此华为在几年前，下了很大的决心，全部用本地分包商，特别是无线工程，只要在本地分包商资源能够支撑业务的，国内的分包商一律不用。
这个切换虽然带来了暂时的工程困难和混乱，但是可以带来的长期合作伙伴关系的建立，分包商能够随着华为成长而成长，分包资源也可以说基本无限制了，而国内分包的资源在响应速度上面在一定的程度上会受限的。
这个措施同时可以减少了中国人外出的交通事故的风险及中兴巴基斯坦绑架事件的发生，毕竟中国人去站点的机会大大的降低了。
我个人认为（纯粹猜测）这个措施的另外好处就是能够减少潜规则事情的发生，特别是国内的裙带关系发生，毕竟国人之间潜规则要容易和简单很多。
在设备商的分
升级会员 