1人力资源结构分析报告及相关建议书.docx
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1人力资源结构分析报告及相关建议书
佛山唐明汉家居实业有限公司
2014年1-6月人力资源结构分析报告
及相关建议书
人力资源部
2014-7-2
一、公司的人力资源现状
依据公司最新在职人员花名册：
公司现有员工176人，其中，职能部门16人，伊百丽134人，美莱26人。
中高层管理人员（主管级以上）16人，占9%；一般管理人员（包括职能部门员工、丽泽生产部班组长、乐能生产部班组长）27人，占15.4%；一线生产人员66人，占37.5%；生产辅助人员40人，占22.7%；营销中心与旗舰店27人，占15.4%。
如图：
二、人力资源结构分析
主要从年龄结构、学历结构、工龄结构等进行分析，下面将针对各个部门进行详细的数据例图。
1、年龄结构
年龄龄区间划分为18-30岁、30岁－40岁、40岁以上3个区间。
如图：
各部门明细图如下：
合计：
107人。
合计：
43人
合计：
26人
从上图所体现的数据上看，我公司员工30岁以下占61%，30岁以上占40%，40岁以上占15%，公司员工的平均年龄为29岁。
整体上看，公司的人才队伍趋向年轻化。
优势在于年轻人拥有更多新知识，掌握更多新技术，有干劲，充满活力。
劣势是较为缺乏工作经验丰富的技术人员。
如何培养技术接班人，如何以待遇、培训、企业文化留住人才，是关系到企业生存发展的头等大事，只有充分重视人才、留住人才、使用人才，企业才可能摆脱留人困境，快速腾飞。
2、学历结构
学历结构分为：
本科（含本科）以上、大专学历、高中及中专学历、初中（含）以下四个区，如下图：
各部门明细如下图：
合计：
8人。
合计：
49人
合计：
49人
合计：
70人。
从图上数据来看，本科以上学历占8.4%，大专学历占28%，高中及以下学历占67.6%。
从整体上来看，公司整体的学历水平较底。
公司人员知识结构单一，素质较低，基础管理薄弱。
我们不难看出提高员工特别是班组长、职能部门员工整体素质的工作任务刻不容缓，如何加强班组长专业知识、管理技能的培训，是关系到公司发展成为技术支撑型企业的大事。
三、工龄结构
工龄主要从入住1-3个月、3-6个月、6-12个月、1年-3年、3年以上五个时间段来细分。
如下图：
各部门明细如下图：
合计：
34人
合计：
23人
合计：
48人
合计：
44人。
合计:
27人。
从图上数据来看，工龄1-3个月内的员工占19%，3-12个月的员工占40.3%，1-3年的员工占25%，3年以上员工占16%。
从整体来看，新老员工比例失衡，员工离职率高，对公司发展趋势、团队建设、企业文化传承带来直接的影响。
如何留住技术性操作员工，也成为刻不容缓的头等大事。
四、员工动态分析
员工动态主要从2月份-5月份各部门入职数及离职数进行分析，如下图
1月份-5月份公司在职人数分布图：
各个月份入职、离职分布图如下：
2月份各部门入职、离职人数分布表：
3月份各部门入职、离职人数分布表：
4月份各部门入职、离职人数分布表：
5月份各部门入职、离职人数分布表：
2月份-5月份各部门离职率分布图：
纵观公司上半年人力资源情况，从整体数据来看，我们公司的员工年龄趋向年轻化，但是整体综合素质较低，基层员工流动性大。
纵观公司上半年人力资源情况，从整体数据来看，我们公司的员工年龄趋向年轻化，但是整体综合素质较低，基层员工流动性大。
五、培训情况分析
1、公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。
仅有的培训主要针对新员工入职培训、技能培训，但是对班组长、主管级以上人员缺乏管理技能、沟通技巧、领导力等方面的培训。
2、公司缺乏对人员的能力开发和个人职业发展指导。
3、人员流失大。
员工希望在公司成长的同时，也希望看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
4、培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用。
5、晋升：
无晋升通道，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。
为此：
1、建议还是在张老师的协助下把公司培训体系建立起来，前面已经花费了大量的人力、物力、已经投入不少的资金，不要弄得虎头蛇尾，至于张老师前期的辅导的效果，我个人认为：
完全说没效果，也说不过去；有多大的效果，也谈不上。
根据前期辅导的成果来看，我们也别对张老师后续的成果有过高的期望值。
但是张老师提出的思路与方向是正确的。
2、前期工作其实已经做差不多了。
如果不和张老师继续合作，我们就根据张老师前期辅导的成果，结合张老师提出的思路与方向，按照公司的实际需求，由人力资源部牵头自己做公司培训体系或者建立培训学院并进行运作。
3、把公司班组长、主管送出去参加一些管理技能、沟通技巧、现场管理等方面的培训，可以联系相应的培训公司购买学习卡。
六、各部门组织架构、岗位设置、岗位职责需要重新规划
虽然前期在张老师的辅导下制订了岗位职责，对各岗位职责进行了梳理和规范，但在实际操作过程中，有很大差异，表现为“说、写、做”不一致。
主要表现在各职能管理部门存在工作接口职责不清，造成一些工作的延误，有些工作又是多层、多线管理，工作效率不高，直接影响企业的正常经营活动。
一些部门员工有忙有闲，有的岗位由于工作任务重，时间紧，需要经常加班。
1、采购部：
现在采购部两个人的工作任务比较繁重，所有内勤需要需要购买的物品都是由杨爱桃负责，杨爱桃工作量大，建议在采购部增加一名采购跟单员，分担杨爱桃的部分工作和协助陈保文做一些采购订单跟进的工作；
2、生产部：
生产部经理承担现场管理，有要承担车间员工工资计算，而其工资计算经常出错，计算工资还占用了相当一部份精力。
建把物控部生产计划员岗位（把属于生产计划统计类的工作也带到生产部）调到生产部，分担生产部经理的工资计算工作。
让生产部经理全身投入到生产中去。
3、质控部：
质控部现在有9个人（主管1人、文员1人、质检员7人），并且还在申请招聘，从现有情况看，这么多质检员对公司产品质量的控制没有起到很大作用，只是在生产过程中多了几个检查员而已，现在公司质检员更多的事做事后检查，质量管理更多在于事前的预防工作。
建议：
不设置质控部主管岗位，根据公司目前情况，设置3名行业经验经验丰富的品管员，前段工序1名，后段工序1名，来料及出货检验一名，质检工作由方总管理。
这样，减少质检人员、提高质检人员的技能要求，增加质检人员工资。
把品质理念由事后检查转变为事前预防。
我相信，公司产品品质不会下降。
可以把品管岗位作为培养公司班组长、主管的平台。
七、薪酬福利
完善公司薪酬福利，建立宽带薪酬制度，对各岗位根据职务说明书进行岗位定级、薪酬定级。
使公司员工职务晋升、工资晋升有依据。
1、由于公司长期以来员工的薪资是由公司老板决定，由于人力资源部不掌握公司员工的薪酬情况，就缺少员工薪资管理的依据，有时候对人才招聘造成一定困难，也难以制订员工薪酬等级体系，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，有时候人力资源部无法给予员工合情合理的解释；2、目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，只要上司或老板感觉不错即可调薪。
容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。
建议本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，制订公司薪酬管理体系。
此致！
以上分析、及建议供黄总参考！
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