慧聪CEO郭凡生谈如何管好家族企业.docx
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慧聪CEO郭凡生谈如何管好家族企业
慧聪CEO郭凡生谈如何管好家族企业
2007/6/7/15:
10 来源：
慧聪网企业管理频道
管好我们的家族企业”——慧聪网北京大型研讨会于2007年6月7日（星期四）下午14：
00－17:
30在北京友谊宾馆隆重举行。
会议现场气氛隆重热烈。
慧聪网高管、企业界人士、媒体记者等近千人参加了本次研讨会。
在本次大会上慧聪网CEO郭凡生以“管好我们的家族企业”为主题发表了近两小时的演讲。
内容涉及民营企业的经典管理理论与实战经验。
慧聪网首席培训师王兮还就慧聪网买卖通产品及最新动态做出详尽介绍。
当前家族企业在中国的经济领域已经成为一支重要力量。
中国95%以上的企业属于家族企业。
但为什么很多中国家族企业做不好，做不强？
面对中国诸多家族民营企业的共同问题，值此《管好我们的家族企业》系列光盘热卖之际，郭凡生先生在大会上面对面的与广大企业人士沟通，在提问与互动中与老板们深入探讨企业管理问题。
与会者普遍表示，参与此次慧聪网络研讨会收获颇丰，郭凡生的管理经验与理论在家族企业管理经营方面具有重要的现实意义。
在会议上郭凡生谈到，“怎样建立家族企业好的激励制度和好的管理制度？
我用管理慧聪15年的经验，特别是失败方面的经验来跟大家共同研讨。
”
以下是会议实录：
郭凡生：
非常感谢这么多企业家来参加这次研讨会，在这样的研讨会上我最担心的就是我讲错了，我要讲错了就会影响到大家，所以我希望在我讲完了之后，大家踊跃提问题，什么问题都可以提，有什么意见都可以讲。
我想在这样的会场，能够真正把问题提出来的人，才是真正帮助慧聪的人。
我今天演讲的题目是管好我们的家族企业。
其实在中国存在着三类企业：
第一类企业叫做国营企业。
如中国移动、中石油，这类企业的管理经验我们是学不得，也学不了的，因为我们没有这样的垄断资源和国家给予的权利。
第二类企业叫跨国公司。
比如微软、IBM、英特尔，因为这些企业是全世界的，它在中国建立任何一个科研，产品生产市场的规模是全球性的，我们也学不了。
第三类企业是我们的家族企业。
什么是家族企业？
其实中国有限责任公司都是家族企业，我相信今天来的主要的企业都是家族企业。
慧聪就是一个家族企业。
我们成立的时候，我和五个创业者，我出一半的钱，他们出另一半的钱，慧聪当时就是以郭凡生家族为主，加上王聪等等五个家族企业。
家族企业现在是一个毁誉参半的说法，很多人不愿意承认你是家族企业，所有的有限责任公司有什么道理告诉我你不是家族企业。
你是公众公司吗？
你没有上市。
我们中国有限责任公司最多不超过50个人。
其实家族企业在中国已经延续了很多年，是因此偶然的过程中断了家族企业。
我们这些人出来打拼，努力工作，为什么？
就是为了自己的家，让自己的家变得更好。
但是我们能像对待我们自己的家一样对待自己的家族企业吗？
很难做到这一点。
有人说家族企业就等于资本家，就等于剥削，就等于黑心人。
其实不是这样。
中国现在每年有2000万人要新增就业，国营企业过去十几年解决的就业一直是一个负数，而民营企业和家族企业解决了将近一半。
我昨天在常州，常州长三角有十几个县级市的企业家在一起研讨，为什么长三角发展好，有位领导说我们投资环境好，但是反过来问，同样的投资环境，为什么有的企业做好了，有的企业做不好呢？
所以投资环境好，是企业做好的一个必要条件。
我们要找到的是企业核心竞争力最本质的地方。
那么有的企业还说，做好企业要有资金、技术和人才，只要有了这些，我也能把企业做好，是这样吗？
过去20年，在北京最有钱、有技术、有人才的是国营企业，中国生产第一台冰箱是雪花，我们当时北京的彩电是牡丹，今天这些企业去哪了？
几乎都没有了。
所以有钱、有技术、有人未必能把企业办好。
那么办好企业最核心的东西到底是什么？
有些企业家说我再有5个亿就可以把企业做好，对不起你要有50亿的企业，如果你有5亿就把企业办好，那么这个世上都不需要企业家了，有银行家已经足够了。
那么管好我们的家族企业核心是什么？
这个道理似乎很复杂，但又很简单。
78年我在人民大学学习，79年我去安徽省凤阳县插队，这件事对我影响极大，已经三十年了，但是当时的场景，我们总结的时候这样说，就是这块地，就是这头牛，人民公社打的粮食不够吃，年年饿死，三年自然灾害中国饿死的人超过两千万，为了不饿死人，我们学大寨，我们用了许许多多的方法，从58年大跃进开始，一直到1979年，我们的粮食够吃，依然是年年饿死人，还是这块地，还是这头牛，还是这个老农民，包产到户的当年，粮食不但够吃了，还能卖余粮。
什么都没有变，唯一改变的是制度。
我们人民公社变成了包产到户，不劳动者不得食的制度。
就是这样一个变革，带来了中国将近30年的繁荣，这样一个例子，包括后来，我做慧聪十几年的经验，更包括做慧聪之前我十年从事企业研究的理论逻辑告诉我，搞好一个企业，最重要的是要有一个好的制度，一个优秀的管理。
有了好的制度可以把笨人变聪明，懒人变勤劳，包产到户就是这样。
一个腐朽的制度，人民公社这样的制度，会把聪明的人变笨，把勤劳的人变懒，人民公社就是这样的。
国营企业也是一个腐朽的制度，我们常讲国营企业一条虫，民营企业一条龙。
为什么？
就在于它制度不好。
因为它制度不好，我们才要改革。
有些人说郭凡生您讲的过分了，国营企业也能搞好。
我反问你，如果国营企业也能搞好，我们为什么还要改革。
事实证明因为国营企业搞不好，我们才来做民营企业。
总结慧聪，当90年代初我走进市场的时候，我们一缺权，二缺钱，三缺人，我们什么都缺。
我们缺钱、缺技术、缺人，但是有一个好的制度，有一个好的制度，没有人可以吸引，没有市场可以拓展，没有业务可以创造，慧聪就是这样走过来的。
然而一个落后的制度，一个腐朽的制度，雪花冰箱厂，他们有人走掉了，有市场也失掉了。
所以我们最重要一个理念，管好我们家族企业核心方面就是要建立一套符合于家族企业发展的制度，这个制度有了，我们就有了一切。
这是我们所有在MBA教学中不曾接触到的。
我们学架构、我们学营销、我们学品牌。
下面我们就来研究制度。
家族企业到底应该引进一个什么样的制度，这个时候我们首先要对制度的概念进行规定，否则我们后面将是发散的。
什么叫制度？
制度就是家族企业为了实现自己最大利润的目标而制订的硬性规则。
但是太抽象了，按照这种抽象的方式，我们很难来规定我们建立制度的过程和细节。
慧聪从90年开始做到今天，已经十几年了，那么这个制度当中实际上分为两块：
第一个制度叫做企业的激励制度，包括企业的产权制度、企业的工资制度、奖金制度、期权制度等等，这个制度是解决财富的分配规则，就是挣来的钱怎么分，我们来解决这个问题。
是不是人有了积极性，我们的企业就一定能办好？
我们都是在为自己干，为什么有的公司做大了，有的公司做破产了呢？
所以人光有积极性不行，还必须有科学的态度，科学的管理流程。
那么这样其实我们家族企业还有一块制度，这块制度叫管理。
它包括企业的战略，企业的投资管理，企业的财务管理，企业的人力资源管理、培训等等，这是我们MBA教学当中经常要讲到的。
那么它核心现在是什么？
是如何用数字化的方法和平台来精确管理自己的企业，让别人一块钱干的事，我0.99元可以干。
从经济学的角度讲它叫制度，从管理学的角度讲它就叫做管理，其实制度和管理是两个方面，是从不同角度去研究分析的时候提出的两个概念，它的内涵基本上是一样的。
很显然，人没有积极性，再好的管理制度没有用，我们国营企业曾制订许许多多的制度，后面我们突然发现，企业的领导人带头出国乱花钱，这是不行的。
所以激励制度是最重要的，没有人的积极性是万万不行的。
当年人民公社时期，生产队的麦子总比自留地的麦子要低，生产队的麦子老长的不好，我们怎样解决，后来干脆把所有地都分到家里，让所有生产队的地都变成家里的自留地，于是乎所有的麦子长得一样高。
这就是最深奥的管理学和最简单的问题，能不能让企业的员工像种自留地一样干一样的活，在你的家族企业里让没有血缘关系的人，不是亲人胜似亲人。
人没有积极性，所有的东西都是白费。
但光有积极性不行，还要有科学的态度和方法。
作为一个家族企业来讲，这两种制度的建立和国营企业和跨国公司是完全不一样的，这就是家族企业在研究这两个制度的时候最特征的东西。
就像我们慧聪网有一个书院，今天上午我在书院和商学院院长讨论关于商学院教育的问题，我说在跨国公司和国营企业里面体现为经营权和所有权的分离，所以我们的商学院是培养职业经理人的，但是这些企业在中国解决了就业不到5%，它创造的利润和营业额也是小部分。
我既是CEO，我又是公司最大的管理人。
现在知识经济发展已经开始越来越让所有权和经营权合一，而这个时候我们需要培训人是拥有职业经理特征的老板，只有把这些人培训好了，我们才能够进步。
那么在这一点说，家族企业的领袖怎样建立好激励制度和管理制度，就成为家族企业发展中最核心的制度资源，和能够成功最根本的地方。
慧聪1992年注册，我们出了14.8万，今天毫无疑问，我们已经取得了我们期望的东西，比期望的东西大得多的多。
那么怎样来管好我们的家族企业，这样的教材和规则，我相信从微软、沃尔玛、从所有的跨国公司我是得不到的。
我并不认为它们有什么了不起，怎么样管好我们的家族企业。
我想用我管理慧聪15年的经验，特别是失败方面的经验来跟大家共同研讨，怎样建立家族企业好的激励制度和好的管理制度。
老板最担心的是，有一天突然听说他的副总经理，他的技术总监，他的市场总监出去建立一个同样的公司，今天我们来的人可以分为三类人：
第一类人是创业老板，最怕的是这件事情，第二类人也是创业老板，他从原来的公司脱离出来，所以你更怕这种事情。
第三类人是经理人。
中国有一句话叫做同床异梦，我喜欢用异床同梦来描述我们的经理人。
全中国几千万的经理人，不管你在天南海北，睡在什么样的床上，我们做的梦是一样的，那就是老板的管理，老板的市场，老板的产品，老板的技术，什么时候把它学到手，我自己也去当老板。
请问经理人们你们谁没有做过这样的梦，没有做过这样梦的经理人我来总结，他不是人，这就是人性。
我们讨论管理学要讲实践，必须把实践提高到理论的高度，才能让我们的管理能够得到扩张。
经济学和管理学对人有一个假设，假设什么呢？
假设人是自私的。
你们领工资，包括我郭凡生当老板领工资也得签字。
因为人是自私的，每一个人干同样的活，都想拿更多的钱，才产生我们要改革工具，我们要进步，所以人的自私的本性是社会进步，最本质的推动力。
如果所有人都是雷锋，我不相信这个社会还能进步。
既然人都是自私的，那么所有的人都会想，我干同样的活，能不能挣更多的钱。
今天来的有老板，也有经理人，我请问所有的老板，你敢跟你手下的50个员工说吗，跟着我好好干，五年以后，你们都是百万富翁，你敢这样说吗？
敢说的人不多，你说出来之后，你认为你的员工会信吗？
他不会信的。
如果你是经理人，我问你，你的老板跟你这样说过吗？
99.9%的经理人从来没有听他老板说过这样的话，二老板如果说这样的话，你会信吗？
你也不会信。
所以只有当老板才能成为百万富翁，才有自己的房子和自己的车。
在中国瑞安我做过一个培训，我说这个老板，你这个企业做了十几年做不大，假如这十几年企业内部优秀人员一个都不离开你们公司，你的企业会做多大？
他站起来，指着一条街说，如果他们不走，这条街全是我的，那个是儿子公司，那个是孙子公司，他特别告诉我，你别看，那个公司门脸比我大，那是从我儿子公司分出来的孙子公司。
我们必须要产生200个老板，因为只有200个老板才能去做同样百万富翁的梦，这就是中国家族企业的悲剧，我们做不大。
前几天，我在广东和家电业的巨头做这样一个互动，我说你们成功吗，他们说当然成功了，我说对，谁要说你们不成功，他们都是瞎子，因为全世界一半以上的家电是你们造的。
但是既然你们成功了，为什么一台一百块钱的利润90块钱被别人拿走了。
把你员工的工资从可怜100多美元调到200多美元，不要说你的利润，哪一个公司还能活下去。
因为我知道，我们利润是同胞的低工资拿来的，很大一块是我们同胞的生活费，为什么这样？
就是因为中国的家族企业始终没有办大的机制。
中国的家族企业一直在艰难的向办大自己的方向发展。
为什么做不大？
温州那个小老板，瑞安那个生产汽车配件的老板已经告诉了我，因为公司一直遵循着做不大的激励机制，我们所有的激励机制是激励企业不去做大，不是激励它做大，这就是最本质的。
到这儿有人就会问，慧聪怎么做大的？
为什么慧聪在整个行业都没有做大的行业里把自己做大了，我有十几个分支机构，我能完成海外上市，跟跨国公司不能比，但是所有跨国公司进入中国，只要跟我做同样的盘子，我照打不误。
我不是在做宣传，我是认真在跟大家总结，我能够偶然做大的原因。
1990年我在三个国营企业打工，没有办法自己成立一个公司，只有14.8万元，怎么样让公司活下去，这点工资发半年也就没有了。
当时我们几个人确立了这样一种制度，劳动股份制度。
我们规定公司每年的利润30%-40%是分红，在分红的利润中，股东分红不得超过三成，我们每年都拿70%的利润分给企业那些吃苦的人，这样做的原因在于，我在内蒙政策研究室做研究的时候，我的重要研究方面是企业制度，通过大量抽样调查，我认为让职工参与企业利润分配是一种好的制度，我是带着这样的理念和思想来做工资的。
我们就这样定下来，而且写在企业章程里，而且坚定不移的按照这种方式去做。
第一年我们给一位员工，他可能是做市场的，分了三千多块钱，在1993年那是一笔不小的钱，这位员工非常高兴，但是他拿了钱之后他就辞职走了，因为他以为老板算错帐了，怕我把钱要回来。
第二年员工是瞪着期盼的眼睛，1994年-1995年如果能再分四五千块钱，那时候电气化跟现在有房有车的概念是差不多的，而第三年员工是瞪着惊恐的眼睛看，你郭凡生是分钱还是不分钱。
这个制度就是让员工跟企业共享他发展的利益，企业发展的利益不仅仅是工资奖金，老板想要的是企业的利润。
那么这三年我一直在跟员工讲，我们要按这种劳动股份制的方法，不断的做下去，我们一直坚持这样做，我们做了第三、第四、第五年，因为这样一种制度，第三年的时候，慧聪就成为了中国商务信息服务商的老大。
我们稳稳坐在这个位置上将近十年。
道理很简单，我们把企业产生的利润也归在员工，我们现在基本是资本股份制，谁出资，谁承担风险，谁受益。
我们慧聪不是这样，这样慧聪的股东多了，关心企业的人多了，在别人企业一年有一半人流动的时候，我一年企业只有30%的人流动，或者40%的人流动。
当时许多中国做商务行的，一说起商务行都说慧聪厉害。
现在商务行有20多个行业，我们做商务行的行业，加上我们互联网，我们一定是老大，没有任何人能比得上我们。
道理就在，用这种劳动分红的方式，我开始逐步让员工把生产队的地当做自留地去看。
我只要比竞争对手好我就成功了。
特别当公司从直接管理变成间接管理，当我们建立大量分支机构的时候，这个时候员工对企业的向往和忠诚就比他的能力更好。
我们认真这样做了，而且一直在做下去。
其实一建慧聪的时候就想把它做好，慧聪做三四年我就想把它做成一家上市公司。
但是当时中国上市的路，对我们这些家族企业是紧关着的，一个声音高声呼唤着，爬过来吧，我给你自由，就是让我们变成一个假国营企业，我们拒绝了。
但是当WTO实现的时候，资本市场必须开放，当资本市场开放的时候，我们就可能成为一家上市公司，我们是境外的上市公司。
这个时候我们引进了第一个风险投资的支持者—IDG。
大家看，这是我们创业初的场景，我们骑自行车把商务行送到千千万万个企业的手里，这叫阿信似的服务，这种服务今天依然在持续。
这是我们劳动分红的场景，我那时候很年轻，也没现在这么胖，大家来看，我们不是分六七个人，他们下去还要分，我们引进IDG以后，对公司做了股份制改造，让公司一百多名员工直接持有公司股份，是我们增发20%薪水。
这是我们2003年在非典，慧聪总值得骄傲的不是在互联网中市值有多大，而在于互联网泡沫之后，中国第一个到海外去上市的互联网公司。
因为在这一天慧聪创造了126个百万富翁。
我在这里跟大家讲，创造126个百万富翁，而更重要的还在于有那么几百个年轻人，他们的股份不够一百万，只有十万、二十万，但是他们知道慧聪的制度和规则放在这儿，只要我努力去做，我也可能成为百万富翁。
去年，我们又给新到公司的一些员工发了期权，讲得很简单，你们只要努力去做，当我们公司三到五年以后的战略目标实现的时候，你们所有的人都是百万富翁，我想我敢这样说，而且这样说了，我也相信听着的一百多个人，大多数人他们都是相信的。
一个公司批量的产生百万富翁，它的经济学和管理学的价值何在？
它改变了什么？
什么是老板？
什么是打工的？
你是CEO，你每年挣80万计入成本，你就是打工的。
这一百多百万富翁，有很多是两百万、三百万，一千万的富翁，他们知道在公司干十年，把吃喝拿掉也挣不了这么多。
在整个管理学中加上一个变化，管理学中最基本的矛盾是劳资矛盾，劳和资是绝对矛盾的，“劳”说你不挣钱，赔多少钱都无所谓，只要我工资高就行了。
而所有老板都说，你的工资无所谓，只要我利润高就行了。
劳资矛盾一直伴随着我们现在企业管理和所有的矛盾，延续到今天，使我们非常头疼。
而在慧聪，这些百万富翁，他们最主要的收入已经不是工资奖金，而是公司的利润分配，所以这些员工从这点看，是公司雇佣的高级雇员，是“劳”，从这面看他们又是公司最重要的股东，他们又是“资”。
那么在慧聪这126个人身上，劳资矛盾体现非常小，而在这几百个，他们劳资之间的矛盾也会变得比别的公司小。
只要比别人小，慧聪就成功了。
这种激励制度的变化，使慧聪走了一条别人不可能走过来的道路。
有人说我有钱，我现在手里有十亿美元，你有十亿美元管什么用？
摩根斯坦利手里有八千亿美元，花不出去，都疯了。
我们慧聪从私募到上市，我总共拿了五千万美元，为什么我不去多拿钱？
因为如果企业好，我一分钱就能当两分钱去花。
香港上市的时候，我去问联交所的官员，我问的第一句话是我上市融资的最小比例是多少？
他说作为公众公司，你最小的融资比例不能低于20%，我说那我就按20%去融资。
他说你为什么不多融一点钱呢？
我说如果多融钱就意味这我员工的股份被稀释，如果我不是按照20%去融资，我是按照40%去融资，我的百万富翁的数目就不是146个，可能就变成75个，而对我来说百万富翁的个数是最重要的，钱并不是最重要的。
所以我们到今天，我们整个融资就是五千万美元，但是我可以很认真跟大家说，慧聪创造百万富翁的个数是许许多多公司所做不到的。
我不认为慧聪做得很圆满，我也不认为慧聪做得很完善，但是和竞争对手比起来，我们可以骄傲的说，你有钱，我们有人，你有钱，有国际经验，我们有我们的苦干、实干和我们中国人的聪明，我不信我们打不过你。
昨天亚马逊老总来了，让中央电视台跟我对话，我都没好意思说，我说你买的卓越，和当当差不多，为什么现在卓越到不了当当一半，就在于亚马逊在美国是一个创业者，你从30万美元可以占公司70%以上的股份，你把今天的卓越变成了一个职业经理人，他们只是拿工资奖金，公司的利润分配和发展跟它已经没有什么。
我想许许多多事情告诉我们，我们这个世界正在经历着变化。
什么是现代企业制度？
拥有两个特征：
第一个特征叫做谁投资、谁受益、谁承担风险，就是说按照资本的投入额去分配企业利润。
第二个告诉我们的是经营权和所有权要分离。
这叫现代企业制度吗？
叫。
但是是一百多年以前的现代企业制度。
而今天的现代企业制度是什么？
跟它恰恰相反。
XX也好，搜狐也好，慧聪也好，携程也好，这些企业都是投资人占了小头，第一现代企业制度开始发生变化，不是投资人占大头，而是投资人占小头。
第二所有的经营权和所有权是严格合一的。
搜狐就是张朝阳的家族，很简单，现代企业制度已经发生了明显的变化，比尔盖茨一直是微软的首席执行官，雅虎是这样，GOOGLE是这样，现在世界五百强中，有八成以上的企业就是用知识占大头，资本占小头，经营权和管理权严格合一的方式而取得成功的。
这就是现代企业制度的变成。
我们讲到现代企业制度是一百多年以前资本型的企业制度，它已经过时了，而我们今天能够看到更伟大的企业制度是知识型的企业制度，这种制度正在向我们走来，这个制度告诉我们财富可以变得更多，而财富享用的过程可以变得更完美、更善良、更充满人情味。
我想中国家族企业的制度第一个问题是我们用一百多年前资本的制度，想把自己办大。
有人说中国只有制造，没有创造，这是谁说的？
郎咸平说的，郎咸平还说，中国的民营企业被惯坏的，我们不懂管理，不懂这个，不懂那个。
后面我说谁说中国只有制造没有创造？
互联网是当今世界上技术最密集、资本最密集、人才最密集的行业。
我们中国企业家怎么样，我们让全美国最成功的互联网公司在中国都失败了，雅虎在中国赔了几亿美金，到现在不敢告诉他的用户。
GOOGLE去年赔了大钱，连它中国的CEO都辞职了。
易贝全世界都成功了，而易贝去年不得不把51%的股权给了王维维。
MSN了不起，但是今天在中国它的客户不到QQ的1/3，我们中国不但有创造，而且中国的创造已经取得了令世界瞩目的成功，中国的创造是极其了不起，极其伟大的。
如果说中国没有创造，那么你告诉我什么是创造？
好，那么为什么中国创造成功了？
我们来总结。
第一互联网行业走的是国际化之路，它没有在技术上令搞一套，我们用微软的软件，甲骨文的数据库，来搭建我们的互联网平台，我们来战胜它们，就像当年它们用我们四大发明的火药造成大炮打败我们一样，我们站在世界伟人的身上来做成我们自己的大炮。
第二中国网络企业走得都是国际化道路。
他们全部都到国外融资上市，他们彻底摆脱中国落后的制度，对家族企业和民营企业的歧视。
慧聪根本不找你，你爱来不来，是他找我。
而这两个方面都不是最重要的，最重要的在于我们的新浪、搜狐，我们的网易、QQ、携程、慧聪，我们成功的这些互联网公司，在上市的时候都是一夜之间产生一大批的百万富翁，最重要的是我们学习到了西方最先进的知识经济的制度，只要制度跟它们一样，我们的聪明和勤劳一定会保证我们能够战胜它。
关键是它们进入中国之后，把知识型的创业制度变成一个资本型的职业制度，当制度落后的时候，对不起，贫穷的中国人利用伟大的制度，依然可以战胜拥有许多钱的美国人。
反过来，中国制造成功了吗？
没有。
我们彩电生产全世界的一半，但是我们去年的彩电行业如果加起来的话，全行业将近亏损，我们用亏损支持了全世界一万人在看彩电，凭什么？
因为技术不在我们手上。
而拥有这样的技术要靠技术人员长期的工作和努力，一定要靠知识型经济。
我听说辉瑞公司有上千名科学家在一块干了将近十年时间，他们含辛茹苦，努力工作，当美国药监局批准这个药上市并且成功的时候，他们几乎所有人都变成了百万富翁，他们共享了辉瑞公司发展的成果，而在今天，我们药类制造商、我们汽车制造商中间，有谁可以有这样一支研究队伍，愿意用十年时间跟你一起往前走，就靠你一点奖金和老板的聪明，和到过生日的时候送一个蛋糕，你能留住这样的人吗？
你是留不住的。
中国制造最大问题不在于公司做不大，我们有很多公司做的也很大，给全世界一半以上的产品贴牌，但是利润呢？
因为你是一种制造的模式，你不可能拥有创造型企业所拥有的那种知识产权和创造知识产权的制度和热情，这是最大问题。
所以在中国目前最危险的不是我们那些互联网公司，你把我买了都行，买了还是我管，只要我管，还是听我的，因为在知识型产业，干活的人永远才是真正的老板。
中国制造最大问题，我们没有自己的知识产权，缺少自己的品牌塑造，如果不改变这种制度，中国制造一定会出问题。
而今天我们来的大多数企业是属于制造型企业或者销售和服务型企业。
有人会问我，我不是慧聪这样的公司，我不是高技术企业，你讲的知识经济的制度对我适用吗？
我认真告诉你，它不但适用，而且一定能够成功。
因为已经有了成功的例子。
蒙牛，还有比牛根生那个企业再传统的企业吗，卖一包牛奶就挣五厘钱。
为什么蒙牛能做成功，而伊利没有做成功的，因为那是国营企业，他们是打工仔，这种打工跟给资本家打工是没有区别的。
当牛根生从伊利出来的时候，他抵押自己的房子，把老婆存款的钱拿出来，投资蒙牛企业，跟牛根生一起做的有一百多人。
当时有投资商投资蒙牛的时候问我要不要投，我说当然要投。
牛根生实行那种一百多人共同占有企业股份的制度，没有人做过，这就是蒙牛成功的道路，蒙牛成功的原因。
所以蒙
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