员工管理员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志完整版.docx
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员工管理员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志完整版
（员工管理）员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志
员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志。
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有壹定的特殊性，具体表当下三个方面。
1、敏感性：
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每壹位员工的切身利益。
特别是于人们的生存质量仍不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工于公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己于公司中的地位。
所以薪酬问题对每壹位员工均会很敏感。
2、特权性：
薪酬管理是员工参和最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的壹个特权。
老板，包括企业管理者认为员工参和薪酬管理会使公司管理增加矛盾，且影响投资者的利益。
所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎壹无所知。
3、特殊性：
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。
另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。
让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。
员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是壹种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。
员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平和同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。
薪酬管理的主要工作之壹就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬和其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。
提高公平程度是薪酬管理中的难点。
实际上，人力资源部门不可能于这点上做到让全体员工满意。
许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。
另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬和绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度能够从和社会平均水平比较和提高公平度俩个方面进行。
能够建议将公司员工的薪酬水平定于稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。
当然，薪酬制度于不适应公司发展的需要时，能够进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。
于解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中于薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，于制定薪酬制度时，我们能够让员工参和进来。
实践证明，员工参和决策能使决策更易于推行。
壹些老板和管理者担心，员工参和薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。
这个问题于现实中是存于的，但解决办法是让老板、管理者和员工壹起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。
实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参和或不参和的区别仅于于：
如果员工参和，于政策制定之彰就会发现且解决问题；如果员工不参和，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门仍要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。
总之，沟通、参和和信任会显著影响员工对薪酬管理的见法，从而提高对薪酬管理的满意度。
谨记：
同行业进行社会比较和公平性是提高薪酬管理满意度的关键。
美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了壹忠诚度调查，发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。
然而，只有30%的被调查者对公司忠诚。
同口径数据于2001年为6%。
从某种角度见，这壹变化是显著而可喜的，可是，调查结果的另壹面却令人担忧：
有高达34%的被调查者对雇主来讲，属于“高风险”雇员，即这些人均“身于曹营心于汉”；而另有31%的人则由于环境限制，只好于目前的公司里混日子。
所以至少有2/3的雇员于公司里是危险的。
这壹调查让大家了解了美国公司员工于不同公司之间跳来跳去的原因。
从另壹个角度来见，调查结果告诉雇主，应当从哪些角度入手来提高员工的忠诚度——其中许多措施均花费很少，同时又为公司创造了利润增加的空间。
总的来说，要想提高员工的忠诚度，仅仅靠提高他们的“满意度”是不够的。
他们满意但不忠诚
渥克信息公司最新的调查发现，美国员工的忠诚度比以往有所提高，可是仍然有大量就业者对工作敷衍了事，不能真心投入。
这壹迹象表明，雇主们将大量成本白白投入到了人力上，而壹无所用，这直接关系到公司的安危。
有70%的被调查者对当前所服务的公司满意，是建立于公司大量对人力的投入上的，同时也和美国工作岗位的短缺关联。
另外壹个方面，“满意”的员工很多只于口头上对公司忠诚。
80%的被调查者认为，他们希望能从事比目前工作更高壹筹的工作。
今天他们老老实实地给公司干活，也许到了明天，就会突然到壹家工资或福利更好的公司中去——即便这些福利且不能马上兑现。
对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。
他们不仅仅完成自己的任务，他们于尽壹切可能为了公司的利益而努力。
调查表明，96%对公司忠诚的被调查对象均声称，为了公司的利益，即便某些任务不于他们的岗位陈述里出现，他们也会乐而不疲。
那些不得不呆于公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。
除此之外，壹概不管。
忠诚的员工对公司忠心耿耿。
他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利做打算。
忠诚的员工甚至仍会不折不扣地遵守公司的伦理标准。
渥克公司的员工忠诚度调查问卷表明，86%的忠诚员工于俩年内，不会考虑换工作单位的事情，而那些不得不呆于公司里、高风险的员工中，只有48%的人愿意于目前的公司里呆那么长的时间。
工作年限长不等同于忠诚
很多人呆于壹家公司多年，不是因为他们对公司忠诚，而是因为环境的原因，想走，却未能如愿。
那些勉强呆于公司里混日子的人，对公司的整体环境不利，会影响其他人的工作效率，仍会散播不利于公司的言论。
可是这样的员工也有壹个好处，就是使公司避免了高的招聘成本。
通常，工作年限和职位是造成员工倦怠的原因。
调查表明，那些于壹家公司干了10年甚至20年的员工中，有许多均是于耗日子。
而于壹家公司工作年限为2年以下的被调查对象中，只有25%的人认为自己是于公司聊以度日。
有些人不想离开公司，是因为觉得公司的福利和待遇均太丰厚了，即便十分厌倦目前的工作，也不想走。
而另有壹些人，快到退休年龄了，不愿意于跳转中丧失快要到手的退休待遇。
仍有壹些人由于于劳动力市场上缺乏必要的技能和能力，很难找到其他工作，或者是劳动力市场中，同类就业岗位比较短缺，所以他们只好于目前的公司中将就。
通过员工忠诚度调查，研究人员发现有2/3的雇员对公司来讲均比较危险——他们随时准备炒老板的鱿鱼，原因众多，壹旦他们下定决心，任何人均阻拦不了。
员工跳槽的原因可能有和雇主关系不融洽，家庭和个人原因，或者他们属于市场上比较紧俏的劳动力。
壹旦雇主发现有如此众多的员工心不于焉，他们会采取措施来提高员工的忠诚度。
毕竟，失去“民”心给雇主造成的损失将是无法估量的。
著名咨询公司Hay于近期的壹个调查结果表明，要重新雇佣壹名有经验的员工，需要的花费大约是人均月工资的18倍，于大公司，招聘新人的费用更要高得吓人。
如何培养忠诚的员工
员工忠诚度调查方案发现，能培养员工忠诚度的几大因素包括迎合员工的兴趣所于、给员工发展机会以及员工职位的质量等，而薪酬和员工的忠诚度几乎没有什么关系。
员工忠诚度调查显示，48%的员工认为公司或多或少会主动考虑他们的利益，而有30%的被调查对象认为，如果他们不争取，公司不会主动考虑员工的利益。
而只有45%的调查对象表示，他们的公司会考虑他们的职业生涯发展——为他们提供继续教育，进行技能培训，以及帮助他们获得更高壹级的学位，或者帮助提拔他们。
眼光短浅的经理人会压制下属，因为他们不希望见到后来者居上，从而取代他们自己。
而事实上，他们这么做，使得下属们对公司的最大关心变成了赚钱的多寡，消耗了员工的积极性，让本来能够给公司带来无限利润的活的“资产”大大贬值。
那些于公司里聊以度日的员工，不会为了公司的利益竭尽所能，他们只是小心的做好自己份内的事情，对剩余的事情不闻不问。
值得壹提的是，对于那些能给自己提供发展机会的公司，员工会非常卖命，忠诚度指数也很高。
他们更有干劲，也更努力，也更长久。
即便是日后他们离开了公司，他们对公司的益处远远大于那些混日子的人。
仍有壹种花费更少的培养员工忠诚度的做法，那就是加强沟通和回馈。
大约有半数的被调查对象认为，公司不能让他们有成就感。
要想让员工及时见到自己的成绩，又不至于骄傲，是件很复杂的任务，远远非“拍拍员工的肩膀，鼓励俩句”所能达。
可是经理们壹旦能够让员工觉得自己倍受经理的关怀，彼此之间关系融洽，那么员工的忠诚度就自然而然地建立起来了。
公平是培养忠诚度最重要的问题
不患寡而患不均，对于任何壹家公司的管理人员来说，均是要相当注意的问题。
公司管理层过高的待遇，以及官僚作风，均会让基层员工有不公平的感觉。
对管理层的人来说，高薪强权将他们至于壹个比普通员工更具备优势的位置，他们于公司中的愉悦感，要远远强于其他员工。
可是，那些琐碎的日常工作，却是由普通员工来做的。
和顾客打交道也主要是由普通员工来进行的。
他们的不满会直接、间接地影响顾客见待公司的心态。
闷闷不乐地于公司里混日子的员工，是无论如何也不会让顾客对这家公司充分信任的，这种沟壑给公司带来的影响甚至可能是致命的。
公平主要包括报酬公平，考核公平以及制度公平。
员工忠诚度调查方案显示，公平问题，是影响员工忠诚度的第壹大原因。
如果有可能的话，把管理人员脑子里，对员工忠诚度和满意度的判断，和员工自己的答案进行壹下对比。
双方的见法可能是完全相反的。
于此次调查中，77%的高层管理人员认为他们的公司环境很好，而中层管理人员和基层工作人员持相同见法的比例分别是61%和51%。
而且，调查对象中，68%的高层管理人员对公司完全忠诚，而中层管理人员和基层工作人员的这个比例分别是35%和24%。
需要注意的是，正是这些基层员工和公司的客户打交道。
这种不均衡，也影响着公司和顾客的关系。
作为管理人员，永远不能低估公平的重要性，也不要忽略各个层级人员之间对公平性见法的差异。
朝有利于基层员工的方向做壹下调整，会提高整个公司的士气，提高员工的忠臣度。
无论何时何地，以公平和善意来管理员工，总是没有错的。
但这且不是要求公司以纯粹的利他主义来处理问题。
迎合员工的兴趣点，多和员工沟通，给员工创造发展的机会，也会有不错的收效。
IT行业人力资源薪酬体系的探索
摘要：
本文阐述了现阶段IT行业里薪酬结构的普遍性，以及现阶段存于的问题，如何去建立完善合理的薪酬体系。
薪酬管理无疑是企业进行人力资源管理的壹个非常重要的工具，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强；反之，则会造成员工满意度低，人才流失，企业效益下降等后果。
当下很多企业，均存于着企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从薪酬管理的角度如何解决这壹问题，真正留住核心的员工，提升核心竞争力较弱的员工，从而优化企业的人力资源，是值得我们思考的壹个问题。
随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之壹，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向薪酬高的企业流动就成为普通现象，薪酬水平于人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的壹个关键因素。
壹般来说，企业于确定自身的薪酬水平时需要参考同行业企业的信息，且将本企业的现有工资水平和劳动力市场薪酬指数科学地进行分析和比较，对企业的核心技术人才如学术带头人，项目经理，技术总监，他们的岗位职能和核心技能可替代性不强，可实行特殊人才薪酬制度
现有的IT行业，大多数企业重业务轻管理，这是因为绝大多数IT企业的CEO均是由技术类或销售类的角色演变而来的，他们更重视的是技术和市场的变化，因此忽略了管理方式和方法，因此由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平也是业内的壹种普遍现象。
因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。
当然也相当程度上造成了内部员工的满意度下降，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。
同时，对于壹些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才，因此当下很多IT企业就面临着不停招募，培训的新人的现象。
根据初步调查，现有的科技型企业的薪酬结构情况如下：
壹、员工之间薪酬等级模糊、薪酬幅度无合理浮动，缺乏公平性。
中型IT企业规模的扩大必定会增加新的岗位和扩编的岗位，但许多企业各岗位的薪酬往往没有根据该岗位的岗位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他普通员工感到工作核心能力和之的差距。
员工之间的薪酬级差没有科学合理的依据。
二、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。
中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业于产品市场竞争中失去竞争力。
如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT界HR精英的新难题。
三、没有结合绩效考评制度,薪酬级差小,平均主义严重。
于薪酬体系中，按绩效分配的原则往往难得到公平地贯彻。
有些员工技能不突出，但只要熬到壹定的年头就能够享受相对平稳的薪资，这样会严重影响了核心员工尤其是壹些年轻有进取的核心员工的积极性。
低素质低绩效的员工于薪酬水平较高的前提下非常愿意固守企业，而核心员工却对企业的满意度越来越下降。
四、绩效考核的不确定性，直接关系到薪酬制度和企业的发展
于现有的薪酬结构中，绩效KPI指标占了薪酬结构中至少三分之壹的权重，绩效考核往往和奖金挂勾，这样就直接影响到员工整体的薪酬水平，同样级别的岗位，因为绩效结果的差异，会拉开同等级别员工的薪酬水平。
可是不少企业的绩效考核于具体执行时有偏差，遵循着“你好，我好，大家好”的老好人原则，因此于实际操作过程中，且不能真正拉开薪酬间的差距。
如何于现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急；如何制定有效的薪酬激励机制也是每壹个企业需要去探讨研究的问题。
我们说薪酬是指员工因工作而获得的各种报酬形式的支付，企业能够通过薪酬体系这壹直接手段调动员工的积极性，提高经济效益．促进企业的发展。
从对科技型中小企业人才的工作满意度调查结果中能够见出，相当的员工对企业是不满足于薪酬的无计划、可供选择薪酬的单壹以及薪酬所依据的绩效考核机制的不公平等。
因此，于科技型企业中、企业应着力从薪酬管理上做到公正、公平、合理，且且使本企业的薪酬具有行业竞争力和吸引力，从而更好地留住和使用这些优秀人才。
从薪酬管理的角度来减少人才的流失，主要有以下几个方面：
壹是确定符合工作特点的可付薪酬因素，包括技能（学历、资历、技术或管理知识和能力、创新精神和能力）、努力、责任、条件。
于考虑这些基本可付薪酬因素且做特定薪酬设计时，要注意做到合理分配各部分要素的权重。
对管理人员实行“岗位评价，定员定资”；对核心技术人才可实行劳动力市场价位或特薪制度
二是建立为特定薪酬服务的绩效考核机制，于对人才进行考评系统设计的时候，应注意考核的频度；采用多角度评估的方式考核（如同事间，上下级间，采纳客户的意见等）；确定合理的评估标准，有效的实施考核。
三是设计丰富合理的薪酬结构，了解同行业中的薪酬水平，确定本企业于业内的薪酬等级，找出本企业和业内薪酬差距的原因，制定合理的薪酬结构，重点考虑：
工资和福利相结合（包括基准薪资、绩效薪资、基本补贴、和项目奖金；分配要合理，可供选择的其他福利计划和所有者待遇、比如股份，股票等）。
四是提高企业薪酬的外部竞争力，根据本企业自身的情况和外界同行的情况，确定总的薪酬定位，增强科技型中小企业人才对薪酬的满意度。
总之，于知识经济时代，薪酬管理是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业和员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神!
薪酬不仅仅是劳动的报酬。
于壹个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用薪酬管理，关注员工职业生涯管理工作。
规划企业的宏伟前景，掌握好人才核心，让员工对未来充满信心和憧憬，才能于市场竞争中和企业共同生存和发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华"实现自我超越的广阔空间!
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