战略管理作业.docx
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战略管理作业
战略管理考试试题
1、试运用现代战略管理的理论和方法,从内部环境（资源、能力、核心能力、竞争优势）和外部环境（宏观、中观和微观）分析入手,为你所在的公司,研究制定未来三年的发展战略,并就该战略的实施和控制提出基本思路。
（注意:
雷同卷全部为零分、必须打字、不得手写,不少于4000字、要属名字和学号）
2、案例分析
加法的海尔,减法的万科
一、海尔的专业化和万科的多元化
海尔与万科,截然不同的两种做派,正是我国多元化经营的典型代表和真实写照。
1984年,35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长;33岁的王石从广州某机关下海闯深圳,组建了万科公司。
两个人境遇不同的是:
张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子,王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。
这不同的经济基础,便决定了海尔与万科在创业伊始走上了不同的经营道路——海尔是“干什么吆喝什么”,万科是“什么赚钱干什么”。
整个80年代海尔的专业化经营与万科的多元化经营便由此发端。
张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线干开了冰箱,王石则拉起了人马把日本的录像机销往中国的内地·····从1985~1991年整整7年时间,海尔一直致力于把冰箱做好、做大。
到1991年,海尔的冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;在全国百余家冰箱企业中,海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业;“琴岛——利勃海尔”为全国家电行业唯一入选的“中国十大驰名商标”·····
与此同时,深圳的王石也不断把公司的业务做得更多元化。
到1991年底,万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。
对于万科的发展方向,王石提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日本“综合商社”的模式,尽管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿元（1991年）,仅为中国集团公司标准的1/3。
1992年前后,是万科“做加法”的火红时期:
第一,万科在深圳房地产业折腾了几年,总觉得施展不开,适逢全国开放,于是成了深资北上的“领头羊”;
第二,1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股,筹集到资金好几个亿,手里有钱了,自然是穷则居家富则上路;
第三,作为上市公司,万科也面对着股民要求业绩的压力。
在1992年前后大约两年的时间里,王石一改往日“坐山虎”的形象,奔走在全国各地,跑遍了大半个中国,一是推广股份制,二是找地。
当时,万科成立了股份制改造小组,到处动员人家改制上市。
“乐此不疲的布道者”有两点考虑:
一是作为深市“老五家”之一,万科认为股份制必须成全国之势才能成事;二是只要你愿意搞,万科就免费提供方案,当然也愿意成为发起股东。
前前后后,万科共参股30多家企业,总投资1.3亿。
二、由专业化到多元化的海尔
海尔的正式扩张是从1991年开始的。
海尔的家电产品由电冰箱扩展到了空调器和冷柜。
截至1997年底,海尔通过资产重组、控股联营,并兼并企业18家,盘活资产15.2亿,约1.5万人加盟海尔。
1995年7月,兼并资不抵债的1.33亿的青岛红星电器厂,这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而被国内舆论广为宣传。
1995年12月,收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份,这是海尔集团首次跨地区控股经营。
1997年,对于海尔,可称为“扩张之年”。
3月13日出资60%与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”;
4月12日,控股80%管理青岛第三制药厂;
7月26日,与莱阳家电总厂合资经营,海尔品牌首次折价进入合资中;
9月5日,与西湖电子集团强强联合,控股60%经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电——“探路者”;
12月28日,控股59%与贵州电冰箱厂合资成立“贵州海尔”;
12月30日,整体兼并黄山电子集团,“合肥海尔”如期挂牌。
上述购并案中,标志着海尔集团由白色家电进入黑色家电的与西湖电子的联合最为引人关注。
至此,海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类,共700余个规格品种。
二、由多元化到专业化的万科
就在海尔的多方扩张搞得如火如荼的时候,万科的战线收缩也做得有声有色·····第一,在涉足的多个领域中,1993年万科提出以房地产为主业,从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面;
第二,在房地产的经营品种上,1994年,万科提出了以城市中档民居为主,从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法;
第三,在房地产的投资地域上,1995年底,万科提出回师深圳,由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市;
第四,在股权投资上,从1994年起,万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。
也就是说,在张瑞敏考虑如何“吃进”的时候,王石正在考虑的是如何“吐出”!
对于主业的选择,万科是这样考虑的:
首先,房地产业虽然需要大量的资金,但不是一个高科技开发的行业。
资金对于一个上市公司不是最大的问题,其实房地产业到目前为止没有形成垄断行业。
再者,房地产业在中国至少还有30年以上的高速增长期。
道理很简单,中国现代化的过程也是中国城市化的过程,中国的城市化率不到30%,我们的目标是下个世纪至少达到40%以上。
而城市化的过程必然需要大量的住宅建设。
万科将自己与同时期、同行业的企业,进行了比较研究。
深圳的三九和北京的四通,是与万科同时创业的企业,只不过营业执照上的企业性质有所不同:
万科是国有招牌,四通是集体招牌,三九是军队招牌。
到90年代初,三九和四通都做到了50亿的规模,而万科到十几个亿时便开始徘徊,因而知名度和市场占有率都不如三九和四通。
为什么?
万科反思的结果是:
多元化经营。
由于多元化经营,使得万科的资源——资金、管理、人力等无法集中使用。
最简单的,比如,喇叭厂一年几十万的利润,饮料厂一年几百万的利润,房地产一年几千万的利润,但在总经理办公会上都得花半小时来讨论。
在本地同行业中,万科与长城、振业进行了比较。
长城和振业都是基建工程兵集体转业到深圳的。
两家还有一个共同特点:
一是专业,二是保守。
尽管两家与万科都是上市公司,资金上都有向外扩张的能力,但他们没有。
而正是这两家保守的企业,成为了深圳房地产业的龙头企业。
与之形成对照的是深圳另一家房地产公司,AB股共筹集资金7个多亿,于是跨地域、跨行业经营,涉足了能源、交通、电力、酒店等多个领域。
结果,1994年税后盈利4.4亿,到1996年便只有169.5万了。
可见,市场经济下,保守未必是坏事!
还有一个比较,北京的华远,其成长史与万科惊人地相似:
也是贸易起家,甚至也是从做录像机进口开始,也是1988年进入房地产领域,也经历了一个由多元化向专业化转变的过程。
1992年房地产热时,华远也想跨地域经营,也曾南下深圳和海南,只因股份制改造尚未完成,资金有限,两地投资均浅尝辄止。
如今,在北京700多家房地产开发商中,华远规模位居三甲,但效益第一。
可见,市场经济下,钱多了未必是好事!
通过比较,王石总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征:
1）专业化经营;
2）是上市公司;
3）没有跨行业;
4）尽量少跨地域;
5）经营品种单一;
6）产品基本内销。
基于这样的研究和思考,万科毅然决然地做起了减法·····
光阴荏苒,我们惊喜地看到,这两家进行相反战略调整的企业都迎来了胜利的曙光。
海尔以1016亿元的销售额迈进全球五百强行列,万科也以91.6亿元（2004年）的销售业绩,将自己锻造成了国内地产界的领航企业。
1）、请阅读思考下面案例,并上网查询两企业实施多元化和专业化战略的详尽资料和最新动态,然后运用所学理论,分析海尔出于什么样的考虑实施多元化战略?
万科出于什么样的考虑实施专业化战略?
海尔实施多元化战略和万科实施专业化战略的条件有什么不同?
从中给你什么启示?
2）、请评析目前海尔的多元化进程和其成功、失误之处。
3）、请评析目前万科的专业化进程及其成功、失误之处。
锦州航星集团有限公司未来发展战略
一、企业情况说明
锦州航星集团有限公司坐落于辽西中心美丽的滨海城市——辽宁〃锦州松山新区,是集科研开发、生产制造、工程安装和技术服务于一体的高科技企业集团。
由锦州航星船业有限公司、锦州北方航海仪器有限公司、锦州航星光电设备有限公司、锦州航星真空设备有限公司、锦州通讯设备电子工程有限公司、锦州航星消防安全仪器有限公司、锦州航星海洋工程有限公司、锦州航星技术开发有限公司、锦州航星船舶机械有限公司等20多家企业组成。
集团为中国船舶工业行业协会常务理事单位、辽宁省重点船舶配套企业、辽宁省重点军工配套企业、辽宁省高新技术企业、辽宁省信息化示范企业,2006年被原国防科工委授予“国防科技工业协作配套先进单位”荣誉称号。
集团以船舶修造、船舶配套产品、航空航天配套产品、专用通讯产品、真空获得设备及材料真空镀膜设备、火灾报警控制设备等为主要科研生产方向,拥有近千台套装备精良的生产加工、试验检测设备。
集团技术中心为省级技术研发中心,可独立完成各项新产品的研制、开发任务,并在北京和大连设有技术研发机构。
强有力的研发体系是航星发展的基石,完善、规范、高效的管理平台,为优质地服务广大用户提供了有力的保障。
锦州航星集团以船舶修造及配套为支柱企业,迄今已有五十余年的发展历史,是我国海军舰船装备定点配套企业,也是我国长江以北
地区同类产品建厂最早、规模最大的船舶导航、普航、电气产品配套企业。
目前,公司船舶配套产品已形成导航设备、普航设备、电气设备、船用机械四大类别,共六百多个品种,广泛应用于各类舰船及国内各大、中、小型船舶,并部分出口到欧洲及东南亚地区。
锦州航星集团一贯坚持以用户为中心,以市场求发展的经营理念,构建“精品与人品同在,盈利与赢心共存”的企业文化。
在充分发挥业已有的船舶配套优势基础上,未来发展将以电气及自动化系统、操控与导航系统等船舶配套为重点,走总成配套之路,争做船舶配套知名度集成商。
同时,充分利用社会资源进行系统集成,保持行业优势,拉动发展航空航天光电信息产品,拓展真空获得设备及高性能材料技术,实现集团海、陆、空、天产品立体化的发展方向。
锦州航星集团秉承根植中国,面向全球的发展战略,积极开展国际市场。
为更好地吸纳国内外的船舶配套企业,充分利用锦州的区位优势和沿海开放口岸城市的优势,集团投资5.7亿元,在锦州松山新区建设锦州航星集团产业园,园区占地20万平方米,规划建筑面积16万平方米,并规划出相应土地进行合资合作。
凭借锦州航星集团在国内同行业的影响力,一个崭新的具有国内先进水平的“锦州航星集团产业园”,将与海内外朋友一起共创辉煌!
二、人才培养战略
集团公司倡导的企业文化核心理念是“精品与人品同在,盈利与赢心共存”。
并把“诚信”作为选拔人才、教育员工、树立企业形象
甚至处理违纪员工的一个重要标准。
“没有诚信,就没有竞争力”是航星人一直坚信的理念,也是从航海厂壮大到航星集团的奥秘所在。
诚信是质量的前提和保证,诚信是商业运作的令牌,航星集团正是凭着这一点赢得了客户的信任和赞赏,也得到凡属与航星集团打过交道的人的认同,树立了良好的企业形象,从而拥有了大量的市场份额特别是潜在的市场份额。
靠着诚信,航星集团在其覆盖的产品的业务圈内,具有很高的声誉度和占有重要的地位。
在航星集团,不诚信的人不会得到重用,对维护和扩大航星集团诚信影响的,集团必给奖励;凡属有损集团形象的,必将付出沉重代价。
为了达到集团的战略意图,航星集团强力推行精细化管理,提出“以严求细,以细求优,以优求誉,以誉求存”,从程序和制度两个方面规范员工的行为,争取产品、人才双丰收。
航星集团一直十分重视人才,唯贤选用,构筑广阔施展舞台,航星的用人理念是“以事业凝聚人,以创新吸引人,以爱心团结人,以机制稳定人”。
随着企业的复苏、整合和发展,原有企业流失的工程技术人员,专业工人技师,绝大部分已回归企业,一批又一批人才加入到这个集团,成为航星大家庭的一员。
航星的发展规模不断增长的过程,能保持稳健的扩张态势,归根结底是因为航星有一支过硬的员工队伍和领导集体。
在重用老员工的同时,集团也在不断的引进、培养新人才。
企业资源进行整合后,企业就已经深深感觉到:
企业的竞争,就是人才的竞争。
自2002年开始,集团在不断的引进人才,从当初的几人到现
在的近百人,从当初的中专学历到现在的研究生学历,企业是在大胆的进行创新。
自2002年以来,集团共引进各类人才200余人。
集团非常注重人才的培养和使用,大力提拔年轻干部。
目前,2002年引进的人才,现在都已经走到重要的技术、行政领导岗位。
我是2004年到企业工作的,经过四年的锻炼,现在已经走到中层领导岗位。
科技进步,以人为本。
以此为准则,企业集团采取多种措施引进人才、培养人才、用好人才。
近几年,集团公司对员工采用“送出去,请回来”的方式,培养了一部分以年轻人为主的技术、管理队伍。
与大连海事大学合作,联合培养了12名硕士研究生,与哈尔滨工程大学进行项目合作,联合培养了14名硕士研究生,与东北大学联合培养了2名MBA。
目前这批员工都在自己的岗位上辛勤工作着,起着重要的角色,为集团公司的可持续发展打下了夯实的基础。
航星集团一直认为:
只有能够为企业创造价值的人才才是人才,判断人才的标准是对企业的贡献的大小,即使拥有学历、资历和文凭,也要考察他的真正价值。
航星选拔人员强调的是能力。
所有人员的引用与配置都要符合岗位要求,合理搭配。
同时倡导分工合作,不鼓励脱离集体的个人主义,敬业与团队是航星员工的基本要求。
目前航星集团已构建了比较合理的人才梯次结构,仅2006年晋高级工程师以上技术职称的就有32人,2007年度-2009年度,集团公司相继有90多人获得了助理级以上技术职称。
为集团公司的可持续发展奠定了人才基础。
营造一个良好的硬件环境和软件环境吸引人才:
优良的工作场所,先进的开发设备,完善的实验条件,科学规范的人性化管理。
用人学历与能力并举,实行层层聘任,签订合同,并进行严格的绩效考核。
依据考核结果,能者上、庸者下,优者进、劣者出,最终实现技术中心人才不断优化组合的动态管理。
经过多年扎扎实实的建设,目前,锦州航星集团拥有科研开发工程技术人员208人。
其中,高级职称人数89人,中级职称人数104人,本科以上学历人数199人,老、中、青比例为1:
3:
3。
各类人才的专业涵盖了计算机软件与硬件技术、电子与配电技术、光电信息技术、工程物理、机械结构设计与制造技术、真空获得与真空应用技术等诸多技术领域。
集团公司提出:
“既出产品,又出人才,不忘传承,勇于创新”的管理理念。
每在集团例会上,都要重点强调:
抓紧我市大力发展船舶配套业的发展机遇,以新产品开发为契机,培养专家型人才。
集团领导一在强调:
即使人才外流,不在集团工作,也算是为社会、为国家培养了优秀人才。
2008年度,我们引进各类人才60人,其中硕士研究生6人,本科生40人。
随着集团公司的不断发展壮大,2009年度,我们还将引进一批人才,主要面向国家重点“211”、“985”高校,在引进优秀本科生的同时,还要引进相关技术、管理专业硕士研究生、博士研究生。
为集团公司人才发展战略的实施,打下坚实的基础。
2009年,集团公司又引进全国重点高校毕业生40多人,这不仅
为缓解了当今高校毕业生的就业压力做了一点贡献,也为集团公司可持续发展人才战略打下了夯实的基础。
三、企业发展前景战略
集团公司将立足于现在、着眼于未来,在高水准、高起点上,以电气系统及自动化系统、操控与导航系统等船舶配套产品为重点,在军民两大市场方向上科学规划本企业的产业化规模建设,使企业适应时代的发展。
目前,锦州航星集团产业化规模建设正在全力进行,占地20万平方米,总投资5.7亿元的锦州航星集团船舶配套园正在锦州松山新区加紧建设之中。
目前,产业园部分建筑已经竣工,集团部分公司已经搬迁到新区进行生产经营。
按照辽宁省沿海“五点一线”战略的实施及锦州市船舶产业总体发展目标,即未来3-5年,要把我市大造成为我国北方船舶配套产业的最大基地、环渤海湾地区船用导航仪、船用钢结构、中间产品及船舶分段制造的重要中心,到2012年造船能力达到200万载重吨,船舶及相关产品产值达200亿元。
辽宁省船舶工业“十一五”发展战略规划中明确指出:
“以锦州航星集团为核心,充分发挥这个企业技术、装备与人才优势,把辽宁省建设成我国船舶导航设备最重要的基地之一”。
目前,已经在凌海娘娘宫、锦州经济技术开发区批地,建立船舶制造基地,集团已经接手船船设计、生产任务,并正式注册成立了锦州航星船业有限公司和锦州航星船舶机械有限公司,并主抓承担了锦州市第一艘渔船生产制造任务,目前正在积极、紧张地运作中。
对于集团公司总体的发展规划,制定的总策略分为三步走;第一,依靠国家政策和企业自身调整,解决职工安置和企业稳定问题,创建一个新的为集团企业服务的社会保障机制。
到目前为止,此项工作已取得阶段性成果,预计一年内,凡属政策允许,职代会通过,企业所承诺的内欠,将如期兑现;第二步是结合新厂区建设,进一步优化产品结构和组织结构,实施新一轮的机制创新、技术创新和市场创新,打造“航星”知名品牌。
实施的途径是坚定不移地走产、学、研之路,坚持专业化生产和社会化协作,不断招商引资。
在开发产品、培育市场的同时,培养一批既具有敬业精神,又有专业知识的人才,实现一出精品,二出人才;第三步是在业已形成的优秀人才、产品、品牌的基础上,走系统集成、赚取超额利润之路,使航星集团真正成为集科研、生产、服务为一体的高科技强势企业,参与国际市场竞争。
集团公司在船舶导航自动化、船用中低压配电及海上钻井平台设备、新材料的研制和生产、专用通讯设备的运用及船用消防安全设备、激光测量技术等方面和领域都将占据举足轻重的位置,成为锦州又一张引以自豪的名片。
总之,集团公司从无到有,从小到大,从弱到强,我们所坚持的信念是“精品与人品同在,盈利与赢心共存”,集团不仅仅追求经济效益,同时也追求社会效益和国防效益,为创建和谐社会有所贡献。
同时也相信,集团公司在省、市两级政府大力的支持和扶持下,在集团公司全体员工的努力下,企业定会做大、做强、做久!
案例分析
1、请阅读思考下面案例,并上网查询两企业实施多元化和专业化战略的详尽资料和最新动态,然后运用所学理论,分析海尔出于什么样的考虑实施多元化战略?
万科出于什么样的考虑实施专业化战略?
海尔实施多元化战略和万科实施专业化战略的条件有什么不同?
从中给你什么启示?
2、请评析目前海尔的多元化进程和其成功、失误之处。
3、请评析目前万科的专业化进程及其成功、失误之处。
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