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3q大战网络经济学问题分析
电子商务概论（小组）
题目:
韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响
院系名称：
管理学院专业班级：
电子商务1203班
序号
组员姓名
序号
组员姓名
1
王景
6
石静静
2
禄冠磊
7
刘茜茜
3
陈哲
8
4
贾惠甜
9
5
王美亚
10
成绩评定：
目录
一、小组总分析报告1
（一）传统服装制造业的供应链模式1
（二）韩都衣舍的供应链模式3
（三）韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响3
二、小组个人分析报告4
（一）贾惠甜4
（二）陈哲9
（三）禄冠磊13
（四）王美亚18
（五）石静静20
（六）刘茜茜20
一、小组总分析报告
（一）传统服装制造业的供应链模式
传统服装业的供应链是根据过去经营模式而形成的，服装供应链的流程供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它的主要部分有供应商、制造商、分销商、零售商、用户。
现在的供应链估计大概有三种模式，他适应传统服装发展，主要供应链流程有：
1.垂直整合性型供应链:
垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。
有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。
实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。
这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。
很显然，他们是整条供应链的协调者。
他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。
2.传统采购供应链:
传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。
与垂直供应链区别是它有各自独立的组织。
服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。
大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。
3.第三方协调型供应链:
在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。
这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。
他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。
可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。
这么多年，我国服装业基本形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称谓“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润;如果预测失误，会给企业带来巨大的损失。
这类企业已建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的重要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要巨额被很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力这是这一类企业面临的最大问题。
总的来说，传统服装行业供应链上的成员主要包括面辅料供应商、服装制造商、分销商、零售商和顾客。
其中面辅料供应商主要包括面辅料生产商、中介商，由于纺织面料的多样性和变化性，因此拥有丰富的渠道信息和中介商也是很重要的，服装制造商往往就是品牌的拥有者，一般有他串起了这条供应链，并成为供应链的核心。
然后有这个核心通过连锁加盟，开设自营店柜等方式建立自己的营销通路。
其中分销商是指与企业合作的各地经销商，经销商下还设有专卖店，这些专卖店在管理上属于经销商。
在这条供应链上，需求信息和供应信息都是逐级传递的，不但传递速度慢，而且传递线路长。
商品进入不同的渠道销售，要在品牌理念、市场定位、顾客服务等方面保持统一，是比较困难的。
（2）韩都衣舍的供应链模式
1.企业创立阶段
在创业之处，韩都衣舍走的是代购的路线，从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，在根据顾客订购从韩国进口商品，但这种业务有他的硬伤，等待时间过长，经常缺货或断货，无法退换货，性价比不高。
这个时候走的代购模式，基本没有生产与制造流程，也就谈不上供应链。
2.企业成长阶段
2009年4月，已经做了一年韩国代购的韩都积累了一些买的不错的款，于是开始自己找工厂生产。
但当时整个销售量很小，只能通过阿里巴巴找那些南方很小的工厂。
由于知名度较低，工厂不愿接受订单，同时，小工厂、作坊不存在检验不合格退换货的的问题，必须先把钱交给工厂，工厂才能开始生产。
所以那时品质很差，价格还不便宜。
这是一段极其黑暗的日子。
这个时候虽然有生产与制造流程，但产品质量无法保证，供应链模式不成熟。
3.企业成熟阶段
后来慢慢做大，对行业逐渐熟悉，韩都才开始调整供应链。
第一是选工厂。
首先，是匹配的工厂。
不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的订单。
其次，尽量不要跑厂。
最后，一些贸易工厂“打补丁”，灵活处理一些单子。
这些都构成了供应链中“柔性”的一部分，可伸可缩，知根知底。
第二是重组供应链。
原来韩都衣舍的供应链是条形---韩都对接工厂，现在提炼成三角形---三个点分别是韩都‘工厂、面料供应商。
供应链重组后，一个单品的上架可以简单总结为：
产品从韩国选款，交给产品企划部门分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，这个过程一到两天完成。
这样，韩都实现了从源头控制面料的品质。
这个流程下来，从选款到上架销售，也不过12～15天。
这样的供应链重组，韩都不怎么增加成本，就大幅度的提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。
简单总结，韩都衣舍的供应链模式就是依靠特色化的买手小组制度，选版，设计，联系制造商小批制造，进行快速的市场勘探，然后决定是否大批量进行生产。
（三）韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响
1．韩都衣舍市场定位准确。
相对于传统服装制造业的产品生产的全面，韩都衣舍成立初期就将女装作为自己的生产主线，并且将自己的顾客目标定位为喜欢韩版休闲的人群。
韩都衣舍坚持只做韩版服饰，具有鲜明的特色。
赢得了80,90的大批顾客。
2.韩都衣舍的买手制度，每个买手小组的作用是负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，随后根据试销情况找工厂批量生产。
通过这种方式，韩都衣舍可以对自己的市场变化有很灵敏的反应，实现产品的快速更新。
韩都衣舍的买手制度是对传统服装业的变革，它克服了传统服装业对市场信息的滞后，在第一时间内捕捉到市场信息，对自己的生产方案进行相应的调整。
3．韩都衣舍的小组制，韩都衣舍管理者将设计师部和商品页面团队以及对接生产管理订单的三个部门的人打散，每个部门抽出一个人个部门的人打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组。
给小组更高自治权，款式选择。
定价丶生产量丶促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。
在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
管理者真正放开手让员工参与，打破传统管理者统筹一切的状态。
不仅员工工作热情提高，而且整个企业的运转效率也得以提高。
4．韩都衣舍依托电子商务平台发展而来，韩都衣舍2010年1月签约淘宝网，以300万的框架成为了KA客户之后，进入到品牌推广的阶段后，陆陆续续开始与各大电子商务平台签约，进行线上销售和交易的，例如如今知名的淘宝网、麦考林、当当网、京东商城和凡客诚品等都有韩都衣舍的网店。
它克服了传统服装业的时空限制，购买者在家通过上网就可以购买和收货。
这不仅便利了消费者，也使它自身的影响力得以提升。
5.韩都衣舍依靠自身的网络营销平台从代购，到试探性小规模生产再到拥有自己的品牌，对大部分靠生产别人品牌的服装制造业是一个很大的冲击。
和大多数外贸服装行业一样，韩都衣舍一开始走的是代购路线，从韩国进口然后在国内销售，但很快，韩都衣舍的CEO赵迎光就发现了这种模式的弊端。
于是，在不断的摸索下，建立了如今的自有品牌。
目前，韩都衣舍在韩国设立了分公司，每个买手小组大约监控10-20个品牌，通过学习和借鉴，同时与韩国1000个以上的品牌保持多方位的业务联系，保证挖掘深度和广度。
深度是指韩国市场一推新款我们五天之内就上架，广度上盯1000个。
要知道，在当时还是很少有人可以做到这一点的。
因而正式从深度和广度这两个角度上，韩都衣舍找到了自己的出路，打开了柜内女装市场的缺口。
二、小组个人分析报告
（一）贾惠甜
一．传统服装行业的供应链流程
1.我国服装业的三种形态
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户订单的订单并完成加工为主要任务，其目标是按正确的质量，以正确的时间，在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低，管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为虚拟企业，这一类企业以建立，提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯，消费行为，消费需求的研究，并根据这些研究成果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
比较典型的有温州的美特斯邦威。
他们所面临的竞争十分激烈。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取超额利润；如果预测失误，会给企业带来巨大损失。
这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供，产，销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度讲，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具有很强的产品研发，上产能力，还要具备很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力是这类企业面临的最大问题。
比较典型的企业有杉杉，雅戈尔。
2.服装供应链的流程分析
供应链是围绕企业核心，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，直至最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式。
也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户服务。
服装供应链的阶段和环节如下
顾客订购环节（包括顾客抵达，顾客订单递交，顾客订单完成，顾客订单接受）。
补充库存环节（包括零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订单的接收）。
成衣生产环节（包括成衣销售订单到达，成衣生产安排，成衣生产和运输，成衣订货接收）。
面辅料获取环节。
二．韩都衣舍的供应链流程
1.企业创立阶段
在创业之处，韩都衣舍走的是代购的路线，从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，在根据顾客订购从韩国进口商品，但这种业务有他的硬伤，等待时间过长，经常缺货或断货，无法退换货，性价比不高。
2.企业成长阶段
2009年4月，已经做了一年韩国代购的韩都积累了一些买的不错的款，于是开始自己找工厂生产。
但当时整个销售量很小，只能通过阿里巴巴找那些南方很小的工厂。
由于知名度较低，工厂不愿接受订单，同时，小工厂、作坊不存在检验不合格退换货的的问题，必须先把钱交给工厂，工厂才能开始生产。
所以那时品质很差，价格还不便宜。
这是一段极其黑暗的日子。
3.企业成熟阶段
后来慢慢做大，对行业逐渐熟悉，韩都才开始调整供应链。
第一是选工厂。
首先，是匹配的工厂。
不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的订单。
其次，尽量不要跑厂。
最后，一些贸易工厂“打补丁”，灵活处理一些单子。
这些都构成了供应链中“柔性”的一部分，可伸可缩，知根知底。
第二是重组供应链。
原来韩都衣舍的供应链是条形---韩都对接工厂，现在提炼成三角形---三个点分别是韩都‘工厂、面料供应商。
供应链重组后，一个单品的上架可以简单总结为：
产品从韩国选款，交给产品企划部门分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，这个过程一到两天完成。
这样，韩都实现了从源头控制面料的品质。
这个流程下来，从选款到上架销售，也不过12～15天。
这样的供应链重组，韩都不怎么增加成本，就大幅度的提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。
三．韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响
1.主打文化牌，找情感共鸣
任何一种产品，想要深入消费者的生活，就必须能够让消费者与产生情感共鸣或文化认同的支撑点，并且要思考相关产业的联动。
因为消费者对于产品功能的消费只停留在表面，在高科技和数字化的时代背景下，功能是很容易被模仿和超越的，而只有情感共鸣和文化认同是可以在无形中与消费者头脑中的意识相融合的，从而利用各种渠道对其进行传播推广，以引导消费者追随其文化。
可见情感和文化的依托对于企业营销是非常重要的。
3.外贸服装的出路：
从代购到品牌自有的研产销一体化
和大多数外贸服装行业一样，韩都衣舍一开始走的是代购路线，从韩国进口然后在国内销售，但很快，韩都衣舍的CEO赵迎光就发现了这种模式的弊端。
于是，在不断的摸索下，建立了如今的自有品牌。
目前，韩都衣舍在韩国设立了分公司，每个买手小组大约监控10-20个品牌，通过学习和借鉴，同时与韩国1000个以上的品牌保持多方位的业务联系，保证挖掘深度和广度。
深度是指韩国市场一推新款我们五天之内就上架，广度上盯1000个。
要知道，在当时还是很少有人可以做到这一点的。
因而正式从深度和广度这两个角度上，韩都衣舍找到了自己的出路，打开了柜内女装市场的缺口。
（2）陈哲
一、传统服装业的供应链流程
1、传统服装业的供应链运作模式
我国服装业基本形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称谓“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润;如果预测失误，会给企业带来巨大的损失。
这类企业已建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的重要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要巨额被很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力这是这一类企业面临的最大问题。
2、传统服装业供应链的构成及其运营
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。
“供应链不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链，而是一个范围更广阔的网链结构模式，包含所有加盟的节点企业；供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来效益”。
3、传统服装业在供应链中所面临的挑战
从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有构成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。
有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有本人的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出本身优势。
例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，因为对服装设计和国内销售不相熟，导致失败。
供应链上所有企业之间 （ 例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间 ） 缺乏长期合作的关系。
二、韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响
以产品小组制为核心的单品全程运营体系。
韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。
整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。
在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。
每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。
也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。
因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌之路奠定了稳定发展的基础。
在韩都衣舍看来，时间是造就品牌最大的门槛，再有钱的企业，要想复制出一个与韩都衣舍类似的结构，在短期内是不可能的。
在韩都衣舍，还有一个类似于“发改委”的部门——企划部。
如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。
赵迎光解释说，假设2014年韩都衣舍的销售目标为18个亿，第一季度为3个亿，需要做100款牛仔裤。
而这100款牛仔裤又会分到5个小组中，每个小组就要完成20款产品的设计和销售。
在这样的状况下，企划部会根据历史数据给出牛仔裤这个品类的上下架时间。
再比如，产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。
在这种情况来临时，“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。
实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。
（三）禄冠磊
（一）传统服装业的供应链流程
传统服装业的供应链是根据过去经营模式而形成的，服装供应链的流程供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它的主要部分有供应商、制造商、分销商、零售商、用户。
现在的供应链估计大概有三种模式，他适应传统服装发展，主要供应链流程有：
1.垂直整合性型供应链:
垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。
有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。
实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。
这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。
很显然，他们是整条供应链的协调者。
他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。
2.传统采购供应链:
传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。
与垂直供应链区别是它有各自独立的组织。
服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。
大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。
3.第三方协调型供应链:
在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。
这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。
他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。
可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。
（二）韩都衣舍的供应链流程
韩都衣舍是近年来发展迅速的服装电商新秀，韩都衣舍的成功得益于它的新的经营模式，还有它的新的供应链模式，依靠新的供应链韩都衣舍从小的服装代销做成现在的服装黑马，可见新的供应链模式是很重要的，在现在企业发展中起着重要的作用。
韩都衣舍的供应链流程如下：
先设计服装款式，再找制造商制造一部分。
再利用自建网站、天猫、京东等现代电商进行网上销售，（有虚款、实款）。
消费者进行选购。
韩都衣舍再进行数据统计，找制造商进行加工。
再利用现代物流、快递把商品送到消费者手中达成交易。
（三）韩都衣舍对传统服装制造业的变革性影响
韩都衣舍的新的供应链模式促进了韩都衣舍得迅速发展，韩都衣舍的快速发展也为其它服装业敲响了警钟，更为传统服装业的转型开辟了新途径。
可以说韩都衣舍的新模式在服装业起了革命型的影响。
1.韩都衣舍的买手制度推动了新产品和营销渠道。
2.压缩了供应链，提高了供应效率，
3.缩短了销售和供应时间，提高了资金利用率。
4.提高了服装业和现代电商、物流的结合运用，促进了服装业信息化的发展。
5.提高了营销平台的作用，使服装业的重心向营销转移。
6.可以利用外贸结合，促进中外服装的优势互补。
打破了服装地域限制。
7.利用多品牌销售，并自创新品牌。
8.注重人才培养，多开发新款式，质大于量。
9.使服装业更加注重营销、设计。
10.注重部门分工，人尽其职。
11.建立强有力的团队和奖惩制度才能是企业快速发展。
韩都衣舍作为一个神奇的现代服装电商，它的成功之道还待我们进一步研究。
（4）王美亚
一．传统服装业的供应链流程
1.垂直整合性供应链
垂直整合式是指同一家公司控制产品生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。
有学者认为，垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权更有效地控制整个生产销售过程。
垂直整合可以看作是内部化的供应链管理，这些服装零售商至少拥有自己的服装生产厂，还有自己的织布厂，纺织厂，甚至有自己的棉花种植基地。
显然，它们是整条供应链的协调者，他们必须安排所有的相关活动。
例如物流，库存等。
至少从布料的买进到最终产品的售出。
2．传统采购供应链
传统采购供应链，是服装零售商从他们的供应商。
也就是服装生产商那里采购产品进行销售。
与垂直供应链区别，各自独立的组织服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产者。
大多时候，服装零售商有自己的设计队伍，他们要求生产者按他们的要求生产产品。
3．第三方协调型供应链
在第三方协调供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户—服装零售商提供最终产品。
这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理整个生产过程。
他们的核心能力包括他们强大的供应网络和他们良好的协调能力。
可以说他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经纪人。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
1．顾客订购环节
顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。
顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求的过程。
当顾客抵达时，零售商便开始与其
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