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HR学习资料

一个事物20%的特性决定了事物80%的重要性，应该把80%的时间花在20%的事情上。

薪酬有限，如何提升员工满意度？

1、切实了解员工不满意原因。

2、及时分类进行处理和回复。

3、大概处理方法及情况展示。

（1）薪酬。

（2）后勤。

（3）管理。

（4）同事关系。

（5）个人价值。

4、积极面对绝不回避。

5、不断进行总结。

问题解决

1、实行阶梯薪酬制度。

2、关注各层次人员的关注点。

3、建立职业生涯规划，提供发展晋升的渠道。

4、建立多样化的薪资结构。

5、建立丰富多样的企业文化。

如何平衡新老员工工资矛盾？

1、熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。

2、了解人才市场发展状况。

3、善于与新员工进行谈判。

4、也需要与老员工进行沟通。

5、共同为公司利润努力才是最根本出路。

问题解决

1、实行计件工资和“带徒弟”补贴。

2、实行阶梯式工龄工资。

3、多种福利和隐性优势结合。

4、工资保密工作要做好。

5、建立绩效考核体系，增加工资的弹性。

6、建立完善的工资体系，并严格执行。

如何做好员工加薪沟通，确保有好的效果？

1、加薪前充分沟通。

2、加薪实施的部门交流。

3、加薪后处理员工申诉。

（1）认为自己加少了。

（2）认为同事加多了。

（3）一定说明加薪是公司做出的不易之举。

问题解决

一、加薪面谈前应明确的问题。

1、公司的薪酬体系是否完善，而且明确、详细。

2、员工能力是否得到了有效发挥，是否有更高的潜力可挖。

3、员工的可替代性有多少？

4、加薪幅度能否达到员工满意，达到调动积极性的目的。

5、是否会引起其他员工不满等其他负面影响。

二、加薪面谈时应该如何沟通呢？

1、多问、少说、多听。

2、以激励员工、明确目标、提高工作要求为主，而非对以往工作的总结表彰。

3、平衡落差，授予希望。

如何看待薪资保密问题？

在原来小绩效的基础上，把工资拿出一部分做年终奖励。

并且工资只在人事部保存与体现，个人所得税由人事部薪酬专员做，每月只给财务成本中心。

这样把工资的知情范围做到了最小。

保证了工资的保密。

薪资保密制度可能对管理层有用,对基层员工没有激励作用。

问题解决

1、建立薪资保密制度，从制度上进行约束。

2、层层宣导、引起重视。

3、薪资体系要完善，固定部分和浮动部分要分开。

4、主管考核仅知晓其参与部分。

福利这本帐划算不，你算过吗？

正常的福利包含：

五险一金，季度、年度奖金、家庭红白事慰问金、培训经费、文化活动、年终表彰经费、旅游、食宿补贴、通信补贴、交通补贴、生病慰问金、绩效费用、意外事故慰问金、生日礼金、带薪休假、节日礼金、工龄工资、女职工生育慰问金、见义勇为慰问金、优秀员工奖金、等。

1、有方案但是具体发放根据公司经营情况，不一定能按照原计划执行。

员工会有一定心里落差，反而造成不好影响。

2、有福利，但是发放的过程太漫长。

员工满意度低。

问题解决

一、我们公司的福利费用有哪些？

1、法定福利。

2、餐补。

3、工作服及劳保用品。

4、节日礼物。

5、员工体检。

6、特殊福利。

二、综合来看，我们的福利支出是否合理呢？

1、综合来看，在地区性上较为合理。

2、总体薪资有一定的竞争力，福利的比例较为合理。

3、考虑到了不同员工的个性化要求，能够起到激励作用。

4、对员工的关怀十分全面，不仅体现在工作上，而且体现在生活上。

如何来制订员工绩效计划？

1、公司有制订计划的要求。

2、与公司和部门目标一致。

3、应当与员工的职责对应。

4、下属与上级共同来制定。

5、分歧意见可由上级决定。

6、一旦制订均应严格实施。

绩效沟通环节，HR该做些什么？

1、首先是绩效考核结果的反馈，让面谈人员先清楚被考核者的最终考核结果。

2、与面谈人员沟通，如何做面谈前的准备工作。

3、对面谈时可能出现的状况进行沟通。

4、如何给员工提出改进意见。

5、面谈结束前需要确定的事项。

6、HR要掌握绩效面谈的过程、动态，要对面谈人进行指导，要了解面谈中发现的问题。

绩效考评阶段，考核数据“打架”怎么办？

1、对数据定义不清。

2、统计周期不统一。

3、统计过程有失误。

4、故意修改了数据。

5、原始单据不健全。

绩效面谈反馈，HR又该做些什么？

1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。

2、正式绩效面谈反馈应以HR部门牵头。

3、非正式绩效面谈有HR参与也会好一些。

4、HR者在绩效面谈反馈中的角色与工作。

（1）组织协调者。

（2）证人。

（3）方案建议者。

（4）关系润滑者。

（5）企业文化宣贯。

5、绩效面谈反馈中HR应当注意的问题。

（1）引导为主把握好方向。

（2）必要时发表自己意见。

（3）双方充分发表自己意见。

绩效考核结果应用，怎么用才更好？

绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。

要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：

1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。

譬如：

5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”。

怀孕后无法胜任原岗位工作，如何处理？

一、薪酬问题

解决方法一：

可以给该销售文员调岗并招聘一名新职工进行工作上的交接且该销售文员可以对该新职工做好传、帮、带的工作；

解决方法二：

给该销售文员招聘一名助理。

来减轻妊娠期的工作压力，当然薪资也要适当的下调。

解决方法三：

把该销售文员的工作结合企业给她定位的工作职责与工作关系进行分化，来降低工作量并给予调薪。

分化出来的工作量，结合销售内部人员的能力与具体情况进行分工下去，当然，要多劳多得，适当进行调薪。

二、企业人员配置问题

通过开发多元化产业链，最终解决淡旺季问题。

三、企业合理化的用人问题

1、工作性质的问题

2、女职工的工作能力问题

3、关于社会的问题

员工怀孕后一直休病假，如何处理？

1、查看相关规定。

（1）劳动部规定。

劳动部关于《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第三条企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：

（一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

（二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

（2）劳动总局复函。

国家劳动总局保险福利司《关于女职工保胎休息和病假超过6个月后生育时的待遇问题给上海市劳动局的复函》中第1条规定“女职工按计划生育怀孕，经过医师开据证明，需要保胎休息的，其保胎休息的时间，按照本单位实行的疾病待遇的规定办理”。

（3）当地规定。

查阅本省有关职工病假的规定，职工患病，在医疗期内停工治疗期间，每月领取的病假工资不得低于当地最低工资标准的xx%。

（4）合同约定。

这得需要查看怀孕女员工与公司之间签订的劳动合同中对病假待遇的约定了，如果有约定则需要按照约定来执行，如果没有则可以按照本省的规定来执行。

2、合法的分析。

3、兼顾双方利益又避风险的做法。

（1）立即找员工分担其工作。

（2）与怀孕同事约定待遇。

（3）及时请示老板的批准。

对不认真履行社会责任的企业或者老板，HR者不要助纣为虐，否则，你良心是大大的坏了。

试用期员工流产，是否可以劝退？

1、向医生了解情况。

2、了解相关的规定。

3、带礼物前去看望。

4、劝退应承担责任。

5、不劝退处理办法。

一是用人部门领导向她本人和其家属催其赶紧来上班，说是公司许多事情都堆起来了，无人处理，公司也不好叫其他人员代为处理；

二是让同事传话，说请假这么久不来上班，大家都有意见，许多工作因她请假处理不好，大家都有抱怨；

三是让HR者前去看望，说明领导很关心她，但因为工作忙不能亲自来，因为公司因她请假规程了许多工作；

四是由公司领导打电话说，要养好身体，身体是革命的本钱，公司不愿意让员工带病工作，同时要为自己长远身体和家庭幸福多考虑。

6、其他伪做法。

员工试用期想要二胎，公司想辞退，如何处理？

1、综上所述，要想辞退该女职工，从理论上是可以的，但从现实来看，是行不通的。

2、公司人力资源部只能坚持原则，即“不可行的事情或可以想象到最后不利结果的事情，最好不去做”，所以，人力资源部应该积极想对策和办法去说服领导“改变初衷”—-辞退“想要二胎”的女职工，去与女职工建立和谐的用工关系和环境。

3、公司人力资源部积极去完善公司的管理制度，既要合法，也要程序上合理。

不要一味地去规避“三期”女职工，而要正面去面对，制定出人性化的管理制度，既要对公司有个交待，也要对公司女职工一个合理、说得过去的交待。

孕期员工自离后又回来索要补偿金，怎么办？

一、规章制度的完善

二、制度的公示

三、培训义务的告知

四、离职程序的完善

五、解除劳动关系的送达通知

六、委托书的问题

七、其他建议

如何处理大腕员工给同事施压？

一方面，HR部门应及时调整公司的技术人才战略，建立技术人才库，并选择、培养技术人员，扩充公司的技术队伍，增强技术力量；

另一方面，可考虑对这两位大腕进行适当的岗位调整，如提升其为公司的技术总监、业务部主管或主管技术的副总经理等职务，使其处于领导或技术指导的岗位，而不必亲力亲为地参与到项目的具体工作中，他们仅需要对关键技术点给予指导即可，具体的工作可由一般技术人员承担，并注意逐步完善和加强公司的绩效考核制度与考核工作的跟进。

注：

HR部门对该状况的处理一定要得到公司领导的书面审批和大力支持，否则，很难扭转目前的不利局面。

员工原定的升职取消，如何安抚？

一：

心里准备，在交谈过程中，其实越谈会气氛越紧张，所以除了心里准备以外，地点的选取也是很关键的，不能在办公室谈这个事情了，换个地方谈；

二：

问题准备，不管我们是不是准备执行，但是这个问题都要问清楚：

1.你为什么努力？

2.你真的很努力吗？

3.你努力的结果目前是怎么样的？

4.这个目前的结果是公司需要的吗？

5.这个结果怎么去衡量的？

价值怎么样？

谁去衡量？

实际意义是？

能带来什么变化？

三：

与集团领导沟通下，因为产生了此类事故，造成了现在这样的局面，现在能救火，以后呢？

会不会出现类似情况？

那么出现这样的情况，沟通交流下想法、心得、体会，这样的话，能够获取更多的足够的交谈细节与关键词的引用；

谈话的技巧方面：

1、坦诚认错，取得谅解

2、直诉情况，要求理解

3、缓冲剂的使用

员工非工伤泡长期病假怎么办？

1、拿着证明问医生。

2、说明公司病假规定。

3、病假无工资也不妥。

4、体谅公司正常工作。

5、若需继续治疗的安排。

6、国家对病假的规定。

劳动部关于《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》劳部发〔1994〕479号有如下规定：

第三条企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：

（一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

（二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

第四条医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累计病休时间计算。

第五条企业职工在医疗期内，其病假工资、疾病救济费和医疗待遇按照有关规定执行。

如何处理混时间的员工？

1、充分沟通协调

2、部门人员调整

3、完善部门考核

4、增加个人考核

5、充实空闲时间

6、是去是留待定

员工借长期请假求辞退，怎么处理？

一、诊断书不等同于病假证明书

二、医院核实情况

三、劳动能力的鉴定

四、病假工资的数额

五、沟通无处不在

下级如何正确管理上级

新进上级领导，对下级工作不支持，对同级意见无论对错均采取顺应或回避的态度，部门工作推进难度更大，怎么办？

牛人解析：

首先，适应而不虚应。

适应上司的工作要求，适应上司的领导作风，适应上司的个性和情绪。

做到不同风格，区别对待。

不虚张声势地应付上司，不虚浮虚夸地蒙骗上司，不虚情假意地逢迎上司。

要知道，敬业最大的受益者是我们自己。

一种职业的责任感和对事业的高度忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人。

其次，尚忍而不滥忍。

因为忍是构建和谐的需要，忍是顾全大局的需要，忍是超越逆境的需要，忍是抵御诱惑的需要；所以做到忍苦耐劳，忍辱负重，忍智藏锋，忍气制怒，忍耐有度是很有必要的。

再次，尊重而不偏重。

因为获得尊重是人最基本的心理需求，如果你的上司值得赞赏时，请不要吝啬言辞，赞赏上司并不等于阿谀奉承。

尊重上司的人格、作用与职权；注重必要的礼貌。

在多名上司的情况下，要做到：

在工作上一样支持；在组织上一样服从；在态度上一样对待；在矛盾时不偏不倚。

放假停工期间仅发生活费是否合理？

《工资支付暂行规定》第十二条规定“非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。

超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理”的；《中华人民共和国劳动法》第五十条规定“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。

不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”。

90后员工居多，如何控制流失率？

先分享一则名言警句：

把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。

————比尔·盖茨

先简要说一下90后管理：

1）感化大于命令

2）平等多于等级

3）理解高于成见

操作建议：

1）重做岗位分析

2）设计有针对性面试和招聘渠道

3）梳理流程规范和确定考核办法

公司搬迁，如何提前储备人力？

一、公司搬迁不应该保密。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

二、现阶段应该处理的事情

1、像全体员工公布搬迁的时间

2、公布人员安排计划

1）工厂搬迁的具体时间；

2）工厂搬迁至的地点；

3）工厂搬迁后的住宿吃饭，当地的消费水平；

4）薪酬变动情况

三、招聘工作

四、经济补偿