设备管理的创新思维.docx

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设备管理的创新思维

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设备管理的创新思维

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设备管理思维与模式创新

李葆文

21世纪将近，全球经济发展和工业技术进步必然带来设备管理从观念到模式的变革。

过去我们常说：

忘记过去就是意味着背叛，现在我们要说：

固守过去就预示着失败。

主角与配角的辩证观

常听企业的人说，设备管理常处于被动的，从属的和配角的地位。

其实，一绌戏无所谓主角和配角。

名义上的配角演技出色，常常成为观众心目中的主角。

即使是主角真正出色，若没有若干高超的配角搭档，全戏也难出彩。

这使我们想起了电视剧《雍正王朝》，如果没有康熙、十三爷、年庚尧等人的精彩表演，也难衬托雍正的出色，更难提升全剧的水准。

设备管理作为子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业管理的大系统，缺一不可，而且互相影响，互相依存。

设备管理系统不去认真的设计，科学的构造，终会成为企业发展的严重制约。

从这种意义上说，它已成为企业这台戏的“主角”，反过来，出色运行的设备管理系统又可以大大促进企业的发展。

在这种意义上，也是“主角”。

而那种不好不坏，无声无色，“救火队”功能的设备管理则永远居于“配角”的地位。

设备管理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。

效益最大化是企业追求的永恒目标，设备管理能否成为企业发展的主角，要看它对企业效益的贡献。

设备管理创造生产力

97’广州设备管理与维修国际会议提出“设备管理是生产力”的口号。

这一提法是有其根据的。

微观：

从OEE到TEEP

在TPM里，设备综合效率即全效率OEE的计算，可以较全面地反映生产现场设备管理对设备综合效率的影响。

我们在计算OEE时，遇到计划停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。

当我们把OEE的计算作一扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题可以迎刃而解。

TEEP的结构及特征时间，损失与各项效率的关系，如图所示。

注：

图中黑虚线框以内部分为OEE计算的结构，全图为TEEP的计算。

图中符号意义如下：

①：

计划及外因停机损失

②：

故障及调机损失

③：

降速及空转损失

④：

试产及运行废品损失

从图1可见，影响设备管理完全有效生产率的是由影响OEE的六大损失加上计划停机和外部因素停机这八大损失构成的。

计划停机

设备PPT

利用=EU=SWST

率SWST

运行时间OT

计划生产时间（负荷时间）PPT

计划停机外部因素停机①

时间OT

开动=EA=

率PPT

安装调整

设备故障

日历工作时间（即总时间）SWST

外部因素停机

效率

损失

特征时间

图1TEEP计算及时间－损失－效率关系图

降速损失③

质量损失④

停机损失②

有价值运行时间VOT

设备完全有效生产率TEEP=OEE×EU

设备综合效率（全效率）OEE=EA×PE×RQ

试产期产品缺陷

合格VOT

=RQ=

品率NOT

空转、短暂停机

速度降低

废品

净运行时间NOT

性能NOT

开动=PE=

率OT

2．中观：

从寿命周期费用到寿命周期效益

维修成本

寿命周期费用LCC

寿命周期利润LCP

寿命周期损失LCL

运行成本

理论上的寿命周期收益

未能实现的收入损失

以固定资产折旧形式表现出的资本成本

在后勤工程学、综合工程学中，对寿命周期费用的论述已很多，但寿命周期费用只反映了设备上的支出，却没有反映设备上的收益。

后来的研究又引入了寿命周期利润的概念。

TEEP

寿命周期

图2寿命周期效益的概念

图2可以粗略地反映出设备整个寿命周期的成本、收益和利润结构。

从图2可以看出，设备寿命周期内的费用，有初期的投入（设置费），使用期日常运行和维修成本。

而由于六大损失和其它非计划停机的外部因素影响，又造成了未能实现的收入损失。

这些因素既涉及到设备的前期管理，又涉及到现场的日常管理、维修管理等诸方面。

3．次宏观：

经济分析

销售收入

流动资产

企业利润

成本

固定资产

销售成本

收入

企业利润是由收入与成本的差来决定的。

企业效益最大化就是利润最大化和成本最小化，而从图3的结构分析可以看出，影响企业利润诸多因素中，有很多项与设备管理直接或间接相关。

理论生产能力

品牌

材料能源运行税息

与设备管理直接相关的因素

与设备管理间接相关的因素

设备维护

设

备

土地、建筑

市场需求

产量

价格

八大损失

图3企业经济效益与设备管理设备

4．宏观：

设备的广义输出

劳动情绪M

材料

创造无形资产

创造有形资产

能源

人员技术

输出

设

备

安全/环保S

交货期D

成本C

质量Q

产量P

输入

图4给出设备的输入和广义的输出。

从广义上讲，设备的输入内容是材料、能源和人员，而设备的输出是产量、质量、成本、交货期、安全/环保、劳动情绪。

广义输出中的六项内容，有三项直接

图4、设备的广义输出影响

创造企业的有形资产，即产量、质量和成本，有四项创造着企业的无形资产，即质量（美誉）、交货期（信誉）、安全/环保（社会效益）、和劳动情绪（精神面貌）。

以上四个方面，从微观到宏观说明：

设备管理创造生产力是无庸置疑的，企业对此越早认识，认识越深刻，越有利于从被动的设备管理转变为主动的设备管理。

设备管理要当作企业管理的重要方面去研究、开发、设计和策划。

设备管理重组再造

跟着外国人走

几十年来，我国的设备管理一直跟着外国人的脚步走。

解放初期，我们完全照抄原苏联的计划预修体制，时至今日，一些企业仍沿用原苏联的大、中、小修方式管理设备。

改革开放二十余年，后勤工程学、综合工程学、全员生产维修（TPM）以及状态维修等方式先后传入我国。

我国企业广泛吸纳国外先进管理方式，提出了设备综合管理的思路，但始终没有形成真正独具特色的管理方式。

十年动乱之后的发展初期，我们跟着外国人的脚步走，照猫画虎，没有错。

到了思考和创新的时代

纵观国内外企业，有的寿命短至两、三年，有的长至十年就走

过了生长、快速生长、缓慢生长直至消亡的道路。

我们称之为生长的极限。

企业生长的轨迹象一条西格玛曲线，而这一过程相似于人的成长过程。

企业生长的极限是较普遍的规律，但并不是必然的规律。

之所以大多数企业终要走入生长的极限是因为：

在企业高速成长乃至成功之后，随着市场的变化，竞争的加剧，企业的工艺逐渐落后，设备日益陈旧，产品日益老化、成本相对上升。

同时，企业内部结构的膨胀臃肿，内耗成本的增加，管理反应的迟钝以及人员慢慢滋生的腐败，这一切也就预示着企业的失败和灭亡。

企业要继续成长，必需脱离原来的轨迹，在进入缓慢成长期后要及时进行重组再造，脱胎换骨改革。

不是循着原来的轨迹，而要重新画一条西格玛曲线。

这一重组再造的过程有阻力、有压力、有困难、有风险。

往往让企业的领导难下决心，这也往往酿就了失败的命运。

如图5所示。

企业的生长极限与设备管理的生长轨迹十分相似，而且戚戚相关。

因为设备的陈旧，设备有形和无形磨损的严重，设备管理的落后都使设备能力走到了生长的极限。

对企业来讲，就意味着生产成本居高不下，产品的落后，质量的低劣，竞争力和价格的下滑。

在生长的极限，设备管理的重组再造与企业的重组再造同等重要，而且已成为其重要的组成部分。

重组再造的痛苦矛盾过程

资产生长的极限企业的第二次生长

企业的衰亡

时间

图5企业生长极限与再生长

我国的企业已有不少进入了缓慢生长期或走到了成长的极限，企业的重组再造势所必然，设备管理的重组再造也势所必然，看我们的企业是否认识到这一点，有没有否定自己，脱胎换骨的决心。

从改变心智模式做起

什么是心智模式？

心智模式是人们思考问题的习惯、轨迹和思

路。

一头马戏团里的小象，每演完节目都被拴在外面的柱子上，十几年后，小象长成了大象，演完节目仍然被拴在柱子上，细细的绳子和柱子根本拴不住这头力拔千钧的大象——拴住这头大象的不是柱子和绳子，而是它的心智模式。

人也有自我束缚的心智模式。

人的心智模式总是受着以往的经验、教训、规则、传统、教条的影响。

成功的企业家更难改变原来的心智模式。

一家公司新任的经理在他的就职演说中说：

“到目前为止，我们企业一直运行很成功，成绩裴然，如果大家希望她继续成功发展，就要彻底改变我们以往的结构和做法。

”他的话大多数人都不理解。

但是他预见了企业已进入了成长的极限，做出了改革的决策。

所以，企业和设备管理的重组再造要从改变人们的心智模式做起。

重组再造需要系统思考

重组再造有风险，就需要更系统、更周密的思考。

企业重组再

造的组织扁平化、管理重心下移、全员参与等内容在设备管理中都要进行适应性的再设计，但要跳出局部，进行系统综合。

系统思考就是要避免顾此失彼，避免延迟到来的负反馈作用。

过去我们习惯于解析，分析式的思索，但往往忘记综合系统性的思索。

系统的思索就是在一面大镜子里看自己。

分析、解析式的思索是把大镜子摔成了碎片，即使再把它们拼起来，看到的也不是完整的镜子里的内容。

走中国的路

我们跟了外国人好多年，如今翅膀有点硬了，也该自己飞飞了。

日本人学习美国的生产维修（PM），后来创造了全员生产维修（TPM）

我们不少的企业喜欢日本人的TPM，也学了不少年，但总是学不好，问题出了不少。

为什么？

因为国情不同，风土人情不同，企业文化也不同，所以总是学不好。

纵观中国企业实际，结合国外各种设备管理模式，我认为最适宜移植的还是TPM，但我们不照抄，要加以改造，把TPM改造成适合我们国情的“全员规范化生产维修”,即TNPM（TotalNormalizedProductiveMaintenance）。

TNPM点睛

TNPM就是对TPM的规范。

TPM强调三个全，即全员，全系统和全效率。

其中全系统我们可以做，全效率我们也要追求，唯有这个全员难以操作。

全员参与设备维修的困难和问题是：

操作工人愿不愿意？

制度上允不允许？

素质上可不可能？

前两个问题是可以解决的，只要我们把企业文化，行为科学，以人为中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”转化为“我要做”。

没有制度也可以制定配套的制度。

原则上，人的素质也可以培养，但这不是一蹴而就的事，要有个过程。

因此，我们只能依据企业的人员素质水平高低，依据企业的设备状况，用“规范”来调节“全员”参与的“度”和“法”。

TNPM除了涉及生产现场设备管理（即TPM的内容），还扩展到设备前期管理的规范化，设备备件管理的规范化，设备维修模式和维修决策的规范化等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。

济南卷烟厂的“四位一体，六步闭环”就是设备现场管理规范化的雏型，宝钢的维修模式设计也是一种规范，邯钢模拟市场成本控制的设备管理，海尔的日清日高OEC管理都在朝着一种规范化目标迈进。

既要继承，又要创新

就象TPM是对PM的继承和创新之外，TNPM是对TPM的继

承和创新。

彼德.圣吉告诉我们：

传统+新思想=创新。

科学的东西永远是踩着别人的肩膀向上爬。

我们已经走出了闭关自守的过去，我们引进了技术，也引进了先进的管理思想。

同时，我们要创造适于自我，超越自我，超越竞争对手的新模式。

TNPM的可拓展性

中国的企业，不仅设备管理需要“规范”，按照系统思考的原则，生产工艺、质量、安全、环保都要进行统一的规范。

过去，我们的企业经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标，明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题，又开始抓设备；生产任务重又赶生产，如同应付差事。

今天注意质量，明天忘了质量又注意产量，后天顾了生产又忘了安全，周而复始。

管理是脉冲式的管理，工人是脉冲式的应付。

如同狗熊掰棒子，摘了新的，丢了旧的。

按道理，生产现场人员在生产运行过程中既应正确地执行工艺，又应把住质量关，还应做好设备维护，随时注意安全环保。

不因为谁来检查，哪个部门的管理力度大就注意哪方面。

而应全面，综合的达到各方面要求。

因此，设计整个生产现场的规范化作业体系才是摆脱这种状况的根本出路。

除了生产现场，企业的一切运行过程都应规范化。

“规范”不等于标准，标准可适用于不同行业，不同企业，而“规范”则是企业量体裁衣的产物，是企业内部的“法律”；标准相对稳定，而规范可随企业发展而调整。

规范化是引导我国企业从人治走向“法制”，从管理的粗放和随意走向科学、严谨的必由之路。

五、造就学习型团队和世界级的企业文化

当今的企业，光靠企业家自身的学习和修养已不够。

企业家应该做导师，引导整个企业，形成一个学习型团队。

在设备技术进步超前于企业人才进步的今天，设备管理面临比以往更严峻的挑战。

设备管理组织更要成为人人、天天学习的学习型团队。

只有如此，才能建立起不断进步的TNPM的体系，也才能建立起世界级维修的企业文化，最终造就世界级的企业。

我们任重而道远。