HR二级提纲.docx

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HR二级提纲

-河南职业培训网论坛系统（）

--人力资源师（）

---二级人力资源考试复习提纲（）

作者：

lixichen

发表时间：

2009-7-116:

55:

38

第一章人力资源规划

一、企业组织结构设计

（一）组织设计理论的内涵

1、组织设计理论是企业组织理论的一部分。

2、组织理论与组织设计理论的比较：

组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题；组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，把环境、战略、技术、规模、人员作为影响因素。

3、组织理论的发展：

古典组织理论是以人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，强调灵活地进行组织设计。

4、组织设计理论的分类：

静态和动态。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章，如：

古典组织理论。

动态的组织设计理论加进了人的因素，如：

现代组织设计理论。

静态设计理论仍占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

（二）组织设计的基本原则（5）

1、任务与目标原则。

最基本的原则，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。

2、专业分工和协作的原则。

在组织设计中要重视横向协调问题。

主要措施有：

1）系统管理；  2）设立委员会；  3）创造协调环境，提高管理人员全局观念。

3、有效管理幅度原则。

有效管理幅度（管理人数的多少）不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则。

1）集权的优点：

A.有利于保证企业的统一领导和指挥； B.有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

2）分权的优点：

A.调动下级积极性； B.有利于基层迅速而正确地做出决策； C.有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

3）确定权利分工应考虑的因素有：

A.企业规模的大小； B.企业生产技术特点； C.各项专业工作的性质； D.各单位的管理水平和人员素质的要求。

5、稳定性和适应性相结合的原则。

   1）稳定性：

企业发生变化时，能够继续有序地正常运转；

   2）适应性（弹性）：

能根据变化了的情况做出相应的变更。

（三）新型组织结构模式（5）

1、多维立体组织结构：

矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。

综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：

1）按产品划分的事业部，即产品利润中心；  2）按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；  3）按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

 这种组织机构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2、模拟分权组织机构：

适合大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）。

把企业分成许多相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、独立核算。

3、分公司与总公司：

较多地出现在由横向合并而形成的企业中，分公司是总公司的分支机构或附属机构， 无独立性，没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。

发生资不抵债时，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

4、子公司与母公司：

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

5、企业集团

企业集团的职能机构框图（4）：

 1、依托型； 2、独立型（事业部制、超事业部制）； 3、智囊机构及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体）； 4、非常设机构（临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥）

（四）组织结构设计的程序（简答）

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

   影响因素包括（多选）：

企业环境、规模、战略目标和信息沟通四个方面。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

（五）部门结构模式的设计原则（3）

1、以工作和任务为中心来设计部门结构。

包括：

直线制、直线职能制、  矩阵机构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

   1）优点：

明确性、高度稳定性。

2）缺点：

很难了解整体的任务。

3）适用：

当企业规模较小或外部环境变化不大。

2、以成果为中心来设计部门结构。

包括：

事业部制和模拟分权制等模式。

事业部制一般在大型企业中采用。

  1）优点：

能了解整个企业的任务，稳定性，适应性。

  2）缺点：

分支机构和管理费用较多。

  3）适用：

企业规模很大，产品种类复杂，分布区域很广。

3、以关系为中心来设计部门结构。

通常出现在特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

   缺点：

缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

二、企业组织结构变革

（一）企业战略与组织结构的关系

1、组织结构服从战略；

2、企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

   主要战略有（多选）：

1）增大数量战略（直线制）； 2）扩大地区战略（直线职能制）；3）纵向整合战略（事业部制）； 4）多种经营战略（矩阵制、经营单位结构）

（二）企业组织结构变革的程序

1、组织结构诊断（4分析）

1）组织结构调查-现状分析。

反映组织结构的主要资料有（多选）：

工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图。

2）组织结构分析-职能分析。

包括职能的变化、关键性职能、职能的性质及类别。

成果性职能的位置要配置在非成果性职能之上。

3）组织决策分析。

考虑因素有：

决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者需具备的能力、决策的性质。

4）组织关系分析。

2、实施结构变革

   1）变革的征兆：

A.企业经营业绩下降； B.组织结构本身病症的显露； C.员工士气低落，不满情绪增加。

   2）变革的方式：

A.改良式变革； B.爆破式变革，如企业合并，从职能制改为事业部制； C.计划式变革。

最理想的变革方式，分阶段实施，如：

企业组织结构的整合。

   3）变革的阻力：

A.失去工作安全感； B.员工因循守旧思想。

   4）保证变革顺利进行采取的措施：

A.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和责任感； 

B.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

C.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

3、企业组织结构评价

（三）企业组织结构的整合：

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

1、整合的依据：

 1）结构分化； 2）相互间难协调。

2、新建企业的结构整合：

可通过结构分析图表来进行，难免带有理想化色彩。

3、现有企业的结构整合：

内部不协调通常从以下表现：

1）各部门间经常出现冲突； 2）存在过多委员会； 3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者； 4）组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

4、整合的过程：

1）拟订目标阶段； 2）规划阶段； 3）互动阶段； 4）控制阶段。

（四）组织结构变革注意事项

1、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；

2、尽可能先进行试点，再逐步推广；

3、初步完成整合后，要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

三、企业人力资源规划的基本程序

（一）企业人力资源规划的内容

五年以上的计划可称之为规划。

1、狭义的人力资源规划：

 1）人员配备计划； 2）人员补充计划； 3）人员晋升计划

2、广义的人力资源规划：

 1）人员培训开发计划； 2）员工薪酬激励计划； 3）员工绩效管理计划。

（二）企业人力资源规划的作用（5）

1、满足企业总体战略发展的要求；   2、促进企业人力资源管理的开展；   3、协调人力资源管理的各项计划；   4、提高企业人力资源的利用效率；    5、使组织和个人发展目标相一致。

（三）企业人力资源规划的环境

1、外部环境：

 1）经济环境，包括经济形势和劳动力市场的供求关系； 2）人口环境； 3）科技环境； 4）文化法律等社会因素。

2、内部环境（2007.05）：

 1）企业的行业特征； 2）企业发展战略； 3）企业文化； 4）企业人力资源管理系统。

（四）制定企业人员规划的基本原则（4）

1、确保人力资源需求的原则； 2、与内外环境相适应的原则； 3、与战略目标相适应的原则； 4、保持适度流动性的原则。

（五）制定企业人力资源规划的基本程序（5）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

人员资源供求达到协调平衡时人员规划活动的落脚点和归宿。

5、人员规划的评价与修正。

（六）企业各类人员计划的编制（7）

1、人员配置计划（根据企业的发展战略）； 2、人员需求计划； 3、人员供给计划（是需求计划的对策性计划）； 4、人员培训计划（为实现提升和弥补现有不足）； 5、人力资源费用计划； 6、人力资源政策调整计划（确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要）； 7、对风险进行评估并提出对策。

四、企业人力资源需求预测的基本程序

（一）人力资源预测的内涵

1、人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

2、需求通常指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数。

3、需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测是研究内部和外部两方面供给的。

4、人力资源预测与人员规划的关系：

人力资源预测是人员规划的一部分。

1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；        2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；      3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

（二）人力资源需求预测的内容（4）

1、企业人力资源需求预测（即总量和结构预测）      2、存量（自然消耗和自然流动）与增量（新的需求）预测

3、人力资源结构预测（避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况）

4、企业特种人力资源预测（针对性）

（三）人力资源预测的作用（3+2）

1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2、提供组织的竞争力。

3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

4、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

5、有助于调动员工的积极性。

（四）人力资源预测的局限性

1、环境的不确定性；  2、企业内部的抵制；  3、预测的代价高昂；  4、知识水平的限制

（五）人力资源需求预测的程序（能力要求）P33

1、准备阶段。

1）人力资源需求预测系统：

由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。

2）预测环境与影响因素分析：

A.SWOT分析法，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而忌讳和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

 B.竞争五要素分析法：

对新加入竞争者、竞争策略、自己产品的替代品、顾客群和供应商的分析。

3）岗位分类：

专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员

4）资料采集与初步处理。

收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种。

2、预测阶段（简答）

1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）；

4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；----存量预测

5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；---增量预测

6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

3、编制人员需求计划

   1）生产性部门根据生产任务总量、劳动生产率和计划劳动定额以及有关定员标准确定人员的需要量。

2）各职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。

五、人力资源需求预测的技术路线和方法

（一）人力资源需求预测的原理：

1、惯性原理；    2、相关性原理；    3、相似性原理。

（二）对象指标与依据指标

1、对象指标（预测什么）：

人力资源需求预测的对象，可以使总量需求预测指标，也可以使结构需求预测指标。

2、依据指标（影响因素）

（三）人力资源需求预测的定性方法

1、经验预测法。

可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

最好是“自上而下”。

2、描述法。

这种方法不适用于长期预测。

3、德尔菲法。

又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。

反复多次、主观判断、匿名。

 适合于对人力需求的长期预测。

   步骤：

1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

专家可来自组织内部或外部，可以是管理人员获普通员工，可以使基层管理人员或高层经理。

即对所研究的问题有发言权的人员。

            主持预测的HR部门应做到：

A.向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持； B.为专家提供充分的信息，使专家能够做出比较准确的预测。

         2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

实施过程中应注意：

A.问题尽可能简单； B.可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比。

         3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

         4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

（四）人力资源需求预测的定量方法

1、转换比率法。

根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计

秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

缺陷：

1）进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； 

      2）之考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类员工需求的差异。

2、人员比率法。

3、趋势外推法。

 仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。

其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

4、回归分析法。

依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。

5、经济计量模型法。

将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

    与趋势外推法和回归分析法的区别：

趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。

6、灰色预测模型法。

经济计量模型法对数据的完整有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

7、生产模型法。

根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。

8、马尔可夫分析法。

通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。

9、定员定额分析法。

1）工作定额分析法；   2）岗位定员法；   3）设备看管定额定员法；   4）劳动效率定员法；   5）比例定员法。

10、计算机模拟法

（五）定量方法的注意事项

1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，适合于预测具有共同特征的员工的需求。

2、以函数关系不变作为前提，但经常不符合实际，需要管理人员的主观判断进行修正。

   1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要；

   2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求；

   3）财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

六、企业人力资源的总量预测

（一）影响人力资源需求预测的参数

1、影响企业专门技能人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率。

2、影响专业技术人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。

3、影响经营管理人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

七、企业人力资源供给分析

（一）内部供给预测

需考虑的因素：

企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。

（二）外部供给预测

1、影响因素（4）：

  地域性因素； 人口政策及人口现状； 劳动力市场发育程度；  社会就业意识和择业心理偏好。

2、外部供给的主要渠道（4）：

  大中专院校应届毕业生、复员转业军人； 失业人员、流动人员（城镇失业人员和流动人员的预测比较困难）；  其他组织在职人员。

（三）企业人员供给预测的步骤（6）

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

（四）内部供给预测的方法

1、人力资源信息库：

 1）技能清单；  2）管理才能清单

★2、管理人员接替模型-最可能考的方法（不懂，问）

3、马尔可夫模型。

通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

4、业务主管出现短缺现象的具体对策：

   1）查明公司该职位离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

   2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

   3）采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

八、企业人力资源供给与需求平衡

（一）企业人力资源供求平衡：

供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、机构上发生不平衡。

（二）企业人力资源供不应求（简答）

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

6、制定聘用全日制临时用工计划。

（三）企业人力资源供大于求（简答）

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并和关闭某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。

4、加强培训工作，提高员工整体素质。

如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

这与上一种方法在实质上是一样。

都是减少员工工作时间，降低工资水平。

第二章招聘与配置

一、员工素质测评标准体系

（一）员工素质测评的基本原理（3）

1、个体差异原理。

人的素质是由差异的，这种差异是客观存在的。

2、工作差异原理。

工作内容和工作权责的差异。

不同的工作内容，对完成这些任务的人有着不同的要求。

3、人岗匹配原理。

人适其事、事宜其人—人事相宜的原则。

 如果说通过工作分析对不同的岗位进行描述可以明确工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求，那通过员工素质测评对个体素质进行测量和评价。

   人岗匹配包括（多选）：

工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

（二）员工素质测评的类型（多选）

1、选拔性测评。

以选拔优秀员工为目的。

 特点：

区分功能、刚性强、客观性、灵活性。

2、开发性测评。

以开发员工素质为目的-即培训。

3、诊断性测评。

以了解现状或查找根源为目的。

4、考核性测评。

绩效考核。

★（三）员工素质测评的主要原则（简答） P74

1、客观测评与主观测评相结合。

在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让他们彼此优势互补，而不要相互对立。

2、定性测评与定量测评相结合。

任何事物都有质与量的形式，光是定性测评，只反映了素质的性质特点；仅是定量测评，可能会忽视质的质量特征。

此外，只从定性内容测评素质往往是一种模糊的印象判断，而仅仅从定量测评，则是一种表面的与形式的测评。

3、静态测评与动态测评相结合。

静态测评不考虑素质前后的变化，重结果轻过程。

 动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导，激发被测评者的进取精神。

但不便于相互比较不同的被测评者的测评结果。

心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，在素质测评中，应把两者相结合。

4、素质测评与绩效测评相结