浅谈工程项目.docx

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浅谈工程项目

浅谈工程项目管理与工程总承包

工程管理部：

李雪松石晓川

工程项目管理概述

一、工程项目管理概念：

项目管理：

指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务[1]。

二、工程项目管理企业应当具备的条件：

《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称指导意见）指出：

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。

”

根据指导意见，可以看出项目管理企业应当具备的条件为：

　　1.具有工程咨询、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一种或多种相应的资质。

另外《建设工程项目管理试行办法规定》[2]：

为了推进综合型工程项目管理企业的发展，工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质，详情见表1。

企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。

2.具有与工程项目管理范围相适应的配套的项目管理专业人员和项目管理能力。

为了推进综合型工程项目管理企业的发展，《建设工程项目管理试行办法》规定：

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。

取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。

　　3.具有与工程项目管理相适应的组织机构，项目管理体系和项目管理技术及手段。

　　4.能用科学规范的项目管理方法，现代信息技术进行工程建设项目管理服务。

三、工程项目管理企业的基本特征

　　1.专营（或主营）工程项目管理服务，根据协议的约定，为业主提供工程建设全过程或阶段性的项目管理服务。

　2.工程项目管理专业人员齐全、配套，项目管理专业人员具备相应的资质，有丰富的工程项目管理经验。

　　3.掌握先进的工程项目管理技术，拥有先进的工程项目管理软件。

　4.工程项目管理的基础工作雄厚，拥有完善的工程项目管理的程序、作业指导文件和基础数据库，项目管理有序、规范和高效。

　　5.与政府部门、金融机构、银行、保险企业等关系密切，资信度高，能为业主提供融资及项目立项等服务。

　　6.善长工程建设项目的策划、计划和控制、监督。

四、工程项目管理企业的业务范围

　　1.根据业主的委托，可以是全过程的项目管理服务，也可以是分阶段的项目管理服务；　　

2.工程项目管理企业的业务范围主要包括下述内容（需有相关业务资质）：

（1）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；

（2）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；

（3）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；

（4）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；

（5）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；

（6）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

（7）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；

（8）项目管理合同约定的其他工作（需有相关业务资质）。

如：

编制项目建议书、编制可行性研究报告、编制初步设计、招标代理、工程监理。

五、工程项目管理主要有以下方式

　　1、项目管理服务（PM）

　　项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

　　2、项目管理承包（PMC）

　　项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。

对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。

项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

　　3、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

如：

（1）项目管理+监理服务。

这种模式企业既是项目管理单位，又是监理单位，这样有利于项目管理工作和监理工作的统一指挥和协调，既提高了工作效率，又避免了相互扯皮。

（2）设计管理+监理服务。

本模式只涉及到设计阶段的设计管理和工程实施阶段的监理工作。

（3）造价咨询+监理服务。

本模式只涉及到前期概预算和后期竣工决算的编制、咨询以及工程实施阶段的监理工作。

（4）单纯的项目监理服务。

本模式涵盖了项目全过程监理服务和施工阶段的监理服务。

六、工程项目管理企业的主要组织机构及人员构成[3]

　　1.综合办公室的业务范围：

企业行政管理，人力资源管理，法律事务管理等。

　　2.市场开发部的业务范围：

潜在市场机会研究，企业信息管理，报价管理，合同谈判和签约等。

　　3.财务部的业务范围：

财务管理，会计核算，融资服务等。

　　4.咨询服务部的业务范围：

编制项目建议书，编制可行性研究报，项目评估，招标代理等。

　　5.工程监理部的业务范围：

业主代表，设计监理，施工监理，质量管理。

　　6.项目管理部的业务范围：

项目管理服务，项目管理承包，EPCT服务等。

　　7.质量安全部的业务范围：

质量﹑安全、健康、环保管理﹑企业基础工作等。

8.其他部门

七、国内外工程项目管理企业的差距和实践比较：

国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。

第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。

第二阶段叫项目定义阶段，即从项目实施策划至签订EPC总承包合同的阶段。

第三阶段叫项目执行阶段，即执行EPC总承包合同至项目建成交付使用的阶段。

第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程企业或项目管理企业对几个阶段工作进行项目管理承包（PMC），再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程企业对项目的第三、第四阶段的工作进行总承包建设。

1．国内外工程项目管理企业的差距主要在以下几个方面：

（1）发展历程的差距

（2）企业规模和人员结构的差距：

　　（3）组织结构的差距：

　　（4）信息管理系统的差距：

　　（5）质量管理体系的差距；

　　（6）承接项目业务量和在国际上的声誉的差距：

2．中美工程项目管理实践比较：

美国作为世界的发达国家，工程项日管理比较成熟。

由于中国长期实行计划经济体制，与一直是市场经济体制的美国在项目管理实践上存在着很多区别，主要表现在以下几个方面：

（1）业主方面:

在中国，大型工程建设主要由各级政府和国营企业进行，当前流行着“假业主”现象。

在美国，大型工程建设项目一样由联邦和地方政府及上市企业开展。

从本质上说都是靠代理人来进行工程管理，区别在于，在美国有名符其实的董事会或建设委员会来监督这些代理人，并且有一套较透明、客观、完善的项目目标测量，评估，和监测系统。

而中国的“假业主”是被授予权利而缺乏相应的责任。

具体来讲就是缺乏一个有效的监督机制和一套客观、透明、科学的业绩测量评价系统。

另一方面，很多工程“业主”没有项目管理知识和经验，又不愿意聘请项目管理专家做顾问或采用像项目管理、设计施工这样的合同形式，害怕大权旁落，这种盲人骑瞎马的方式很难指望能有一个好的项目管理结果。

（2）承包商方面：

在美国，总承包商主要是一些大的上市企业或私营企业，它们主要起着项目管理的责任，而具体工作大部分（80%）由分工明确的分承包商来做。

美国市场竞争非常激烈，平均纯利润只2%左右，不良的项目管理的企业很快被市场淘汰。

在中国，大多数承包商都是国营企业，各种形式的补贴依然存在，这些补贴减弱了追求效率的动力，保护了弱者。

其次是国内承包商都无所不包，无所不能，缺乏专业分工或者受行业保护，没有形成核心竞争力，没有明确的企业发展方向。

（3）设计院:

在西方，设计师事务所与承包商一样大多数是私营的，都是通过招标获得设计项目。

由于激烈竞争，技术管理优势和市场声望是它们生存发展的基础，只有不断学习，根据市场的要求，满足业主的希望，很好完成承接的设计工作才能在市场上立足。

在中国，设计院大多由国家所有，大的设计院通常在某一领域某一地区拥有垄断优势。

这种缺乏竞争的环境，只会使它们按部就班，因循守旧，很难有出色的成绩。

在美国，很多大的工程承包商拥有自己的设计力量，而独立的设计师事务所通过人才流动与施工结合紧密。

而在中国，设计院与施丁单位通常是相互分离的，而人才也很少流动，设计院在设计过程中缺乏施工经验，而又得不到承包商的意见建议，往往在设计中包含大量的错误、疏忽和模糊。

加上国内大型工程非常长的设计周期，设计负责人往往没有机会积累足够的经验来进行高质量高水平的设计。

（4）合同形式：

在美国，业主占据主导地位。

根据业主希望要求的变化，美国发展了许多不同的合同形式，如固定价格合同、成本补偿合同、设计施工合同、项目管理合同、保证最高价格合同等，业主可以根据对工程项目的需要和自己项目管理的实力选择最合格的合同形式来保证自己项目建设的目的和希望及降低风险。

但在中国，绝大多数工程都用单一的固定价格合同，而不是根据项目特点及自身的要求来发展项目招投标策略。

这种僵硬不变的作用，会影响项目目标的达成和业主不必要风险的增加。

（5）合同文件:

在美国，业主都根据自己的需要采用和发展自己的合同文件，并根据具体项目，对合同条款进行修改以明确表述项目建设的目的和要求，对有争议的条款双方讨论协商来达成一致，对工程项目内在的风险加以公平合理分配，对可能的工程索赔加以预防或采用适当的索赔解决机制加以管理。

在中国，工程招投标要不采用非常简单的建筑合同文件，要不就照搬西方标准的合同文本而不探究所包含合同条款含义。

由于缺乏对具体合同条款的理解和掌握，再加上经验不足，很多合同签订时就是一个“不平等条约”。

如工程总承包合同示范文本（征求意见稿）就一直都没有规范落实[4]。

（6）招投标过程：

在美国，招投标过程已经非常规范，并对招投标过程中可能遇到的问题进行了仔细的研究，杜绝了只要知道标的就可以中标的情况，评价过程也事先说明，既看总标价又比较分项标价，增强了评标客观性，同时对一些过低的标予以淘汰以避免“低价中标，高价索赔”的情况。

八、监理企业改造成工程项目管理企业的分析：

《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》[5]指出：

优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标代理机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位，加以组织和引导，促使其积极参与创建工程项目管理企业。

1、目前较大型的监理企业的特点：

（1）监理企业的管理意识较强，具有危机感，风险意识高；

（2）监理企业相对施工单位而言，人才素质较高，但是低于设计单位；

　　（3）人员的来源涉及范围广，既有设计单位的，也有来自施工单位的；尤其是总监等人员，绝大部分具有管理协调能力；

　　（4）监理组织模式化，工作比较规范化；

　　（5）组织机构设置较贴近项目管理企业；

　　以上是有利于监理企业转型的，但是还有许多不利因素：

（1）一般的监理企业起步晚，资本积累不足；

（2）不具备设计资质和招标代理等资质；

　　（3）融资能力较低；

　　（4）入WTO后，对外界的抵抗风险能力弱；

　2、根据以上监理企业的特点分析，可以看出监理企业转型为项目管理企业还是较为容易的，主要是解决好以下问题：

（1）领导层必须有转型的决心和勇气；

（2）根据项目管理企业的具体要求和特点，完善组织机构；

　　（3）依据项目管理企业的业务范围，加强人才的引进和内部的培训；

（4）取得设计、招标代理等其他相关资质，完善业务面。

　　（5）加强基础工作和重视信息管理；

部分监理公司具有工程咨询资质，对前期策划、决策阶段有丰富的实践经验，具备项目生命周期中各阶段的管理能力，同时与行政主管部门建立了良好的关系，熟悉项目建设程序，可以进行全过程的有序管理[6]。

尤其我们可以看出监理企业和其他资质企业相比还是具备一定优势的。

要在监理工作的基础上，取得设计勘察、招标代理等资质，从而就可以开展全过程管理工作以及设计、招标代理一系列全过程业务，这样就更有利于向国际综合型工程管理企业发展。

九、设计企业改造成工程项目管理企业的分析

指导意见指出：

政府鼓励勘察、设计、施工、监理企业，在其已有的勘察、设计、施工、监理资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。

由该意见可以看出，设计企业可以将设计管理为切入口，然后向全过程项目管理延伸。

长期以来，大部分业主都把目光盯在了建设项目的实体形成阶段，而忽视了前期工作、设计工作的重要性。

随着建设市场的深入，业主方也越来越倾向于工程项目管理企业能在前期工作、设计整体优化等方面提供咨询和服务，尤其在项目造价咨询、方案设计等方面提出建设性意见供业主决策。

众所周知，设计阶段是建设项目管理全过程中的一个很重要阶段，这个阶段是对项目投资产生重大影响的阶段。

但目前设计阶段设计图纸漏、错时有发生，造成施工时大量的洽商变更，加大了业主不必要的投资。

随着建筑市场投资主体改革的深入，业主对设计阶段的优化设计、节约投资更加关注，对引入设计阶段管理已逐渐接受。

因此，设计管理是项目管理的一个重要组成部分和重要阶段。

可以将设计阶段的管理作为切入口，在设计管理基础上，可更好地向设计前、后管理延伸，逐渐向全过程项目管理发展。

十、总结分析及收益

综合分析，因目前国家对于工程项目管理的相关规章制度偏少、既有制度不完善、概念模糊及缺乏规范管理等，以及业主和责任单位对于项目管理模式在认识程度、工作程序和内容等方面存在理解差异，所以造成目前国内的工程项目管理业务在实际运作中的方式方法和内容是多种多样的，会根据业主的不同要求及招标文件和企业的资质来综合考虑，较常见的是由项目管理企业来承担相关管理服务、监利、招标代理等业务，这就要求企业需要具备相关咨询和招标代理资质。

如果具备相应的监理资质或设计资质，企业也可以承担监理和初设业务，如业主将监理和项目管理打包招标项目管理企业来做，或者将设计及项目管理打包招标项目管理企业来做，而且有不少企业会以招标项目管理公司名义来规避进行监理招标、设计招标（根据指导意见，项目管理企业如具备相应监理资质，业主可不再另行委托监理，该工程管理企业依法行使监理权利；如企业采用PMC方式进行项目管理承包，在具备相应设计资质的条件下，项目管理企业可以进行初步设计工作）。

这种形式上和内容上的多种多样，也就造成了工程项目管理服务收费（项目管理公司收益）应由双方协商而成，《建设工程项目管理试行办法规定》就要求：

工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。

工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。

由次可以看出，如果同时具备咨询、监理、设计、招标代理等相应资质的工程管理企业，在满足业主的招标要求下，再加以具体协商服务内容，可以承揽除施工以外的全部业务并收取相应费用。

其中项目管理服务费、咨询类服务费和监理、招标代理费这几个业务的费用是企业最主要的收益。

工程总承包

一、工程总承包概念

指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

二、总承包方式

1．设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包

　　设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　　交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

　　2.设计—施工总承包（D-B）

　　设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　　根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

三、国家关于工程总承包的推进及工程总承包企业成立的指导意见

工程设计企业可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担[7]。

指导意见指出：

鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程企业，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务

四、联合体承包与分包

1.《房屋建筑和市政基础设施工程总承包招标投标管理办法》[8]规定：

具有工程勘察、设计、施工总承包资质的企业可以相互组成联合体，也可以与不具有工程勘察、设计或施工总承包资质的其他企业组成联合体进行工程总承包投标。

投标人需将工程分包的应在投标文件中注明。

投标人需要将工程项目中的勘察、设计、采购、施工、试运行（开车）工程分包给其他具有相应资质的单位，应当在投标文件中注明需要分包的工作和分包单位的确定方式等有关内容。

　　投标人不得将工程总承包的勘察、设计、采购、施工某一专项全部或者部分分包给与工程总承包企业相同类型资质的单位承包。

分包由工程总承包企业自行决定采用招标方式或者直接发包方式进行。

2、依据建筑法《中华人民共和国建筑法》（修订征求意见稿）规定：

工程总承包：

具有建设工程勘察资质,设计资质或者施工总承包资质的企业,可以承揽与其资质类别和等级相应的建设工程总承包业务;建设工程勘察,设计,施工企业也可以组成联合体对工程项目进行工程总承包.

联合承包制度：

两个以上的承包单位可以联合承包建设工程.联合承包的各方对承包合同的履行承担连带责任.发包单位可以要求承包联合体选定一家作为联合体负责单位.

两个以上资质类别相同但资质等级不同的承包单位实行联合共同承包的,应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程;两个以上资质类别不同的承包单位实行联合承包的,应当按照联合体的内部分工,各自按资质类别及等级的许可范围承担工程.

总分包制度：

实行工程总承包和施工总承包的,总承包单位可以依照合同约定或者经建设单位认可,将所承包工程中的部分工程分包给具有相应资质的分包单位.

实行工程总承包的,总承包单位应将其不具备相应资质的勘察,设计,施工分包给具有相应资质的分包单位.

总分包责任：

工程总承包单位应当按照工程总承包合同的约定对建设单位负责;分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责.总承包单位对于总承包的建设工程负直接责任,分包单位就分包工程按照合同约定对建设单位承担连带责任.

总承包单位应当对分包工程进行管理,否则,视同转包工程和允许他人以本企业名义承揽工程.

五、总结分析及收益

工程总承包业务在国内实际项目上的主要应用形式为交钥匙方式：

企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全部工作。

但也可因工程规模、性质及业主要求的不同，进行分段承包或其他承包形式，因此工程总承包的内容也是不同的，会根据具体业主的招标内容和业主的其他要求而变化。

虽然根据指导意见，鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。

但一个具备完整业务链的工程总承包企业，需要具备的主要资质是：

工程勘察资质、设计资质和施工总承包资质。

这些业务是企业最大的收益。

除了主要的施工业务外，另外其他的职能和业务以及相应的收益需要根据业主的招标文件和要求来确定。

因此可见工程总承包的费用是相当灵活的，具体的费用应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与工程总承包企业在委托工程总承包合同中协商约定。

工程总承包与工程项目管理的比较

在指导意见中我们可以看出，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程进行管理。

工程总承包则是对工程进行执行。

另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补[9]。

对比以上概念及相关法规，我们可以看出：

1．从概念上看，无论是工程总承包还是工程项目管理，其工作内容和工作模式都不是固定和明确的，而是可以灵活定义的。

如单独某个业务，或几个业务自由组合，或者全部业务，都可以称作工程总承包或工程项目管理。

而从事这些业务的企业也都可以称作工程总承包企业或工程项目管理企业。

　　2.工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；

　　3.工程总承包以设计、施工为主导，工程项目管理以提供管理和相关工程服务为主导； 

4.项目管理企业如有相应资质并在业主的委托下可以进行监理业务；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当另行委托监理。

工程总承包企业不可进行监理。

5.项目管理企业不可以进行工程施工业务；

6.工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。

7.在工程建设中包括的所有环节，工程总承包企业主要负责工程项目的设计、采购、施工、试运行验收等有关工程建设的重要大方向环节，而项目管理企业则主要负责投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标代理等服务及管理环节，但有相应资质也可以负责为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析。

存在问题：

1．当项目管理企业和总承包企业同时存在且都具备相关设计资质时，关于承担项目的方案设计或初步设计任务上（指导意见中的项目管理承包PMC模式可以进行初设），到底是工程项目管理企业来做还是总承包企业来做，没有相关文件予以说明优先权，只能根据二者与业主的有关合同及协商来解决。

2．根据《建设项目工程总承包管理规范》规定，工程总承包中也含有管理内容，其管理范围应由合同约定。

规范中提到的工程总承包项目管理的主要内容包括：

任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

由此可以看出项目管理与工程总承包的管理中存在一定职能重合，如两者共同存在时，两者的管理职责分工需要在与业主的相关合同中写明。

3．相关法律法规不完善。

国家虽然推出了工程总承包及项目管理的指导意见及相关管理规范，但对于两者的定义及主要工作内容并未规范明确，且存在重合和容易混淆的概念。

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