项目管理计划进度和控制的系统方法第10版下载.docx
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项目管理计划进度和控制的系统方法第10版下载
项目管理:
计划,进度和控制的系统方法（第10版）,下载
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项目管理进度控制计划方法项目管理九大知识领域项目管理师报考条件项目管理体系指南
篇一：
软件工程项目管理计划书（完整版）
储蓄业务项目管理计划书
1．
简介
1.1项目概述
本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。
本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。
通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。
本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。
不单独发布。
交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。
本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。
关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初行情况的检查与测试。
项目所需工具是个人电脑和开发工具。
进度为11周，工程量为3人/天。
稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运
1.2项目范围说明
（1）提交文档：
项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。
其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。
每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。
所有文档需要提交电子版和打印稿。
（2）源程序检查：
一共两次。
第一次检查每个小组的子系统运行情况。
第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。
程序检查安排在上机时间进行。
1.3软件项目计划书的演化
软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。
其余组员同步获得更新稿。
2．项目组织管理
2.1过程模型
表1.过程模型表
2.2团队的分工与合作
主程序员负责制。
本团队组织关系图如下。
表2组织关系图
3．管理过程
3.1管理目标及优先级
基本管理原则：
每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的制定者。
决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。
禁止再有异议。
目标1：
按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。
目标2：
遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充分，便于后续维护，这是第二目标。
目标3：
产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。
目标4：
注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。
每周的讨论会积极建言。
在开发过程中积极协作。
目标5：
项目设计和开发上尽量有创新，有亮点。
3.2项目风险管理
本次开发过程中存在的风险及规避方法如下表：
表3项目风险及其规避方法
3.3项目沟通管理
报告机制：
1.要求各组员以周为单位记录工作进展，形成开发日志，并以电子文档的形式提交给秘书进行整理，最后由文档维护员进行维护。
2.每周例会上各位组员积极对当前的开发工作进行积极的评审和建言，由组长做最后的作口头总结，由秘书主持会议并记录和整理会议的内容。
文档维护员修改和维护相应的文档。
并交由小组进行会议评审并给出意见。
3.小组成员都要密切监控风险状态，发现风险后提交风险报告。
由秘书定期提交风险报告。
必要时将突发风险通知所有组员，并由组长做出临时处理决定。
然后在该周的例会上由小组成员共同讨论对风险的处理意见。
并形成风险处理的日志做为以后的经验。
4.在项目进行的过程当中，组员之间应该多进行各种形式的非正式沟通，以使沟通更加的方便、快捷。
报告格式：
报告主题，时间段，发现人，报告内容，审核意见
评审机制：
每周例会上小组讨论形成一致意见后并，并邀请团长和其他组长参加评议。
对于重大的风险处即为通过，相关负责人针对改进意见开展下一周工作，严格执行例会上所制定的决策。
小组会议持续评估其成效。
每一项目阶段结束之前（里程碑前后），组织一次阶段评审会，评估整个阶段的工作效率和成果质量。
尽量与项目例会合理意见，应该由团长及其他组长组成评审团对处理意见进行审议和评估。
并以评审团的决议作为重要参考来制定决策。
3.4项目人力资源管理
3.4.1项目所需人员
C#程序员：
张三，李四
要求：
熟悉C#编程和微软.Net平台界面设计员：
王五
要求：
熟悉CSS、Photoshop、.Net平台
篇二：
项目管理
（一）_答案
1、在工程网络计划中，某工作拖延的时间超过其自由时差，则（）。
A、必定影响总工期
B、必定影响紧前工作的最早完成时间
C、对后续工作无影响
D、必定影响紧后工作的最早开始时间
答案：
D
2、工程项目是一个多目标系统，那么这些不同目标之间的关系是（）。
A、相互冲突
B、一致的
C、没有区别的
D、关系不确定
答案：
B
3、下列不属于工程项目目标所表现的形式的是（）。
A、时间
B、费用
C、收益
D、质量
答案：
C
4、国际工程项目报价中的保险费一般包括（）。
A、养老保险费
B、第三方责任保险费
C、失业保险费
D、医疗保险费
答案：
B
5、从理论上讲，（）可以作为业主进行投资估算和制定标底的依据。
A、企业定额
B、工程消耗量定
C、建筑工程计量
D、概预算定额
答案：
D
6、下列对工程项目范围确认的描述中不正确的是（）。
A、范围确认是项目业主正式接收项目工作成果的过程
B、描述变更工作的各种文件是范围确认的依据
C、满足质量要求的工作业主都应接收
D、第三方评价报告一定要由具有独立法人资格和相应资质的实体，或相应的政府机构来完成答案：
C
7、在下列哪种组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行（）。
A、矩阵组织结构
B、职能组织结构
C、线形组织结构
D、复合式组织结构
答案：
C
8、建筑安装工程费中的材料费不包括材料（）。
A、检验试验费
B、运输损耗费
C、采购保管费
D、二次搬运
答案：
D
9、通常对项目对象的使用期有规定，一般工业厂房为（）年。
A、10-30
B、30-50
C、50-60
D、30-40
答案：
B
10、合同管理从（）开始，一直到合同履行结束。
A、合同签订
B、合同谈判
C、合同方案设计
D、发出中标通知书
答案：
B
11、当工程分包时，分包单位应当对（）负责。
A、总包单位
B、监理单位
C、设计单位
D、建设单位
答案：
A
12、在分部分项工程成本分析中，目标成本来自（）。
A、概算成本
B、投标报价成本
C、施工预算
D、实际消耗成本
答案：
C
13、在人力资源管理的任务中，团队建设的任务之一是?
?
）。
A、严格管理项目管理班子的成员，以提高工作效率
B、通过外部招聘等方式获得项目管理班级人员
C、将项目管理班子中的项目角色，组织机构、职责和报告关系形成文档
D、确定进度计划的编制程序
答案：
D
14、夜间施工增加费、材料二次搬运费和仪器、仪表使用费属于（）的内容。
A、直接费
B、其他直接费
C、现场经费
D、增加费
答案：
B
15、下列关于双代号绘图法的表述，不正确的是（）。
A、在双代号网络图中，工作由一根箭线连接两个圆圈表示
B、箭头表示工作的开始，箭尾表示工作结束
C、不消耗时间和资源的工作用虚箭线表示
D、工作名称写在箭线的上面，完成工作需要的时间写在箭线的下面
答案：
B
16、编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图属于（）。
A、组织措施
B、经济措施
C、技术措施
D、合同措施
答案：
B
17、下列关于工程项目目标系统中子目标的表述正确的是（）。
A、具有可操作性，也称操作目标
B、用于确定工程项目的详细构成
C、由系统目标分解得到，适用于工程项目的某一方面
D、通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等答案：
C
18、（）是成本计划不可缺少的前提条件。
A、项目合同
B、进度计划
C
、项目结构分解
D、项目采购计划
答案：
C
19、在组织系统中，（）反映了一个组织系统中的动态关系。
A、组织结构模式
B、组织分工
C、项目管理结构图
D、工作流程组织
答案：
D
20、建设工程施工劳务分包合同中，施工组织设计由（）负责编制。
篇三：
系统集成项目进度管理
系统集成项目进度管理
8.1项目进度管理概述
1．何谓项目管理
每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。
2．项目进度管理涉及的主要过程
项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下。
（l）活动定义：
确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
（2）活动排序：
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
（3）活动资源估算：
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
（4）活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。
（5）制定进度表：
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
（6）进度控制：
监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
基于项目的需要，每一过程都涉及到一人、多人或者多个小组的努力。
每一过程在每一项目中至少出现一次。
如果这个项目被划分成几个阶段的话，每一过程会在一个或多个项目阶段出现。
虽然这几个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。
有些项目，尤其是有较小范围的项目，其活动定义、活动排痔、活动资源估算、活动历时估算和制订进度过程是如此紧密地联系在一起，以至于他们被看作为是能在较短时间内由一个人完成的单一过程。
但本章还是把这5个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
3．项目进度管理计划
在执行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队已经付出努力开展了计划制订工作。
这个计划制订工作是制订项目管理计划过程的一部分，南它制订项目进度管理计划。
这个项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定井规范制订进度过程和控制项目进度过程的准则。
项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写进进度管理计划。
进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。
它可能是正式的或者非正式的，非常详细或者相当概括，基于项目的需要以及适当的控制而定。
除非编制项目管理计划过程已经确定编制进度的方法，否则由组织过程资产来确定编制进度的方法，由事业环境因素来选择编制进度的工具。
制订项目进度时会使用进度管理前几个过程的结果：
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算，同时使用进度编制工具来制订进度计划。
当项目进度定稿并获批准后，项目团队已经制定并完成了用于进度控制过程的项目进度基准。
当实施项目活动时，进度管理知识域中的主要成果大多用于进度控制过程，进度控制过程提供了及时完成项目的手段。
8.2活动定义
活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动定义过程就是要把完成项
目的所有活动都找出来。
工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，从项目的范围说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。
活动定义除识别出项目的所有活动钋，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。
定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。
项目的渐近明细特点在活动定义过程中得到了体现。
通过对活动的具体定义，原来泛泛的项目目标经分解后更明确、更具体。
活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。
毫无疑问，在活动定义过程中通过定义和计划项目的活动，将得以实现项目的目标。
8.2.1活动定义与工作分解结构的关系
第7章已经叙述了工作分解结构（WBS），为了介绍活动与WBS的关系，现在让我们对WBS概念做一简要回顾。
WBS是以可交付成果为导向对项目要素进一步分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作分解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
工作分解结构同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由工作分解结构定义的，所以工作分解结构也是一个项目的综合工具。
工作分解结构具有4个主要用途。
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工
作的计划工具。
（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
活动定义过程处于工作分解结构的晟下层，叫作工作组合的可交付成果。
项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
8.2.2里程碑
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：
检查点（Checkpoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），他们一起描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。
1．检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频应过大会增加管理成本。
常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
2．里程碑
完成阶段性工作酌标志，不同类型的项目里程碑不同。
里程碑在项目管理中具有重要意义，下面我们用一个例子说明。
情况一：
你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时叉发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末叉得加班了。
情况二：
实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并及时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。
同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：
首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近且标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
如果没有里程碑，中间想知道他们做得怎么样了是很困难的。
其次，可以降低项目风险。
通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。
另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而垦程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。
3．基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后其变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
8.2.3活动定义的输入
1．事业环境因素
可以利用的事业环境因素包括是否有可以利用的项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等。
2．组织过程资产
包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等，例如进度安排的方法。
还包括以前进行活动定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识。
3．项目范围说明书
在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须予以充分考虑。
4．工作分解结构
工作分解结构是活动定义的基本依据。
（1）工作分解结构词汇表。
（2）项目管理计划。
项目管理计划中包括进度制定计划，进度制定计划是活动定义的指南。
8.2.4活动定义的输出
1，活动清单
活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。
活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。
活动清单应当有活动标识，并对每一计划活动工作范围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解要完成的是什么样的工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。
计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度、在指定部位浇筑的混凝土、图纸张数、电脑程序语句行数或书籍的章数。
活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。
计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。
2．活动属性
活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。
每一计划活动的属性包括活动标识、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、
提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。
这些属性用于制定项目进虚表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。
属性的数目因应用领域而异。
活动属性用于进度模型。
3．里程碑清单
在活动定义时，产生了大量的控制点，即里程碑。
里程碑在项目生命周期中是时间轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。
里程碑显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
作为括动定义过程的成果之一，里程碑清单标明所有的里程碑，并且说明里程碑是否是强制性需要订立合同的，或者是基于历史信息而有选择性的。
里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。
一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。
一个好的里程碑最突出的特征是：
达到此里程碑的标准毫无歧义。
里程碑计划的编制可以从昂盾一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行：
先确定盛后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。
对各个里程碑，应检营?
界限是否明确？
”、“是否无异议？
”、“是否与其他里程砷内容不重叠？
”和“是否符合因果规律？
”。
在确定项目的里程碑时，可以使用“头脑风暴法”。
4．请求的变更
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。
请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。
8.2.5活动定义所采用的主要方法和技术
1．分解
就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的称作计划活动的组成部分。
活动定义确定的撮终成果是计划活动，而不是制作工作分解结构过程的可交付成果。
括动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。
工作分解结构中的每一个工作组合都分觎成为提交工作组合而必需的计划活动。
活动定义通常由负责这一工作组合的项目团队成员完成。
2．模板
标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当作新项目的模板使用。
模板中的有关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需埘问的清单、风险识别：
预期的可交付成果和其他文字说明资料。
模板还可以用来识别典型的进度里程碑。
3．滚动式规划
工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到土作组合的
程度而变得越来越详细的演变过程。
滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。
所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。
在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。
4．专家判断
擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。
5．规划组成部分
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。
项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执秆、监控的概括性活动。
两个规划组成部分如下。
（1）控制账户。
高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。
在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。
在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。
（2）规划组合。
规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。
这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
8.3活动排序
活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
活动并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系，这里的依赖关系是指时间顺序上的关系。
按逻辑关系为计划的活动排序。
除第一和最后一个之外的每一个活动和里程碑，都至少与一个前序活动和一个后继活动相关联。
在活动之间的逻辑关系中可使用“提前时间”或者“滞后时间”，以便制订符合实际的和可以实现的项目进度。
排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成。
8.3.1活动排序的输人
1．项目范围说明书
项目范围说明书中有产品说明书，产品说明书中有产品常常影响活动顺序的特征，
如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。
这些影响虽然可在活动清单中看出，但为了准确，通常审查产品范围说明书。
2．活动清单
活动清单是活动定义过程的主要成果（见8.2.4节）。
3．活动属性
活动属性描述了每一活动的属性（见8.2.4节）。
4．里程碑清单
里程碑清单为一些里程碑预定了日期（见8.2.4节）。
5_批准的变更请求
8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术
1。
前导图法
前导图法（PrecedenceDiagrammingMeffiad．PDM）用于关键路径法（CriticalPath
Meth
升级会员 