万达董事长王健林谈万达的企业文化.docx
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万达董事长王健林谈万达的企业文化
万达董事长王健林谈万达的企业文化
万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。
这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。
经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。
一、万达文化的核心理念
现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。
1、如何理解核心理念
“国际万达”主要理解三点：
企业规模、企业管理、企业文化。
首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。
其次，企业管理要达到国际级。
企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。
第三，企业文化也要达到国际级。
“百年企业”主要理解两点：
一是追求基业长青。
国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。
万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。
人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。
企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。
这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。
现在万达拥有大量物业和长期收益。
钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。
万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。
从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。
二是追求长远利益。
万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。
万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。
万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。
十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。
万达绝不会把投资放在第一位，更不会做金融衍生品，就是扎扎实实做实业。
从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界500强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界500强。
做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。
2、核心理念的阶段提升
万达企业文化达到现在的高度，不是一蹴而就。
万达文化随企业的发展、眼界的提高不断提升。
主要分三个阶段，每个阶段有不同的重点。
第一阶段从1988年创立到1997年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营。
现在看这个口号很简单，但在当时非常了不起。
那个年代房地产市场极度混乱，没有土地出让制度，销售不需要许可证，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道”，先卖期房，拿到钱后再建房子。
当时万达集团前身——西岗住宅开发公司成立时间不久，总经理出了经济问题，公司负债好几百万，活不下去，区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。
我当时在西岗区政府当办公室主任，主动请缨，下海接管了这家公司。
1989年上半年，公司第一次开发项目，开盘前我去销售部检查，销售经理向我汇报，主管副总经理交待，卖房时每套房子多算点面积。
我问为什么？
她说现在市场就这样，我们算加得少的，反正也没人管。
我一听，觉得这种做法相当于欺骗，赶紧制止，要求按实际面积老老实实卖房子。
过后我思考，这种市场环境下，企业更要坚持诚信经营。
当时骗人的多，被人骗的也多。
欧洲有一句谚语说，“骗我一次是你的错，骗我两次是我的错”。
做生意不能骗人，也不能被人骗。
于是提出一个口号：
“老实做人，精明做事”。
“老实做人”指自身诚实，靠真工夫发展；“精明做事”就是小心谨慎，不被别人骗。
第二阶段从1998年到2004年，万达的核心理念是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任。
1997年底，万达开始大规模跨区域发展，跨区域是万达发展史的标志性事件，从此万达走向全国，成为少数全国性房企之一，企业实力成倍增长。
这时我提出，万达除了自己发展好，还要回报社会，主动承担社会责任。
首先做好慈善捐助，捐助额要与企业发展规模相适应，企业规模越大，捐助额越多。
从那时起，万达每年的慈善捐助额都在增大。
此后，万达的社会责任中逐渐增加关爱员工、保护环境等内容，形成完整社会责任体系。
社会责任中万达特别重视诚实纳税，把它作为承担社会责任的主要内容，把纳税多当作企业骄傲。
第三阶段从2005年到现在，万达的核心理念是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。
2005年，万达对企业文化进行提升，当时万达资产超过100亿元，年收入接近100亿元，已成为中国房地产业知名企业。
这时我的一些朋友，包括其他公司的一些老板对我说，别那么奋斗了，歇一歇吧，反正钱也够花，该潇洒了。
把发展企业仅仅理解为赚钱、潇洒，这是中国民营企业家普遍存在的“天花板现象”。
我和温州市委书记交流，他说江浙一带有几千万资产的人很多，几亿、几十亿资产的人也不少，但几百亿资产的企业家很罕见。
为什么有这种现象？
就是很多民营企业家认为企业发展、财富积累的终极目的是个人所有、个人消费，积累到几十亿，就失去奋斗动力。
当然，把追求个人享受作为企业发展目的不能说错，但至少不高尚。
万达要不要继续发展，向哪个方向发展，成为这一时期的重点课题。
我们经过多次讨论，统一思想，提出“国际万达，百年企业”的口号，万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。
“国际万达，百年企业”这一核心理念，还会持续使用相当长时间，直到万达成为世界一流企业。
国际上对世界一流企业没有统一标准，但我认为企业核心指标至少要排在世界前100名。
正因为万达成立之初就有远大理想，不断追求卓越，才成就今天的事业，所以优秀企业是有DNA的，优秀始于成立之初。
二、万达文化的健全体系
万达之所以优秀，最重要是企业文化优秀。
万达文化不是只有核心理念，也不仅仅是员工手册上的基本理念。
万达文化经过多年的发展丰富和总结提升，形成了健全体系。
1、思想体系
万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。
其中愿景又分近期、中期、远期。
远期是成为世界一流企业，中期是五年规划，近期是年度计划。
发展目标清晰是万达企业文化优秀的重要表现之一，而且万达愿景根据企业发展情况，每隔三至五年会进行调整，不断提高。
万达有成套的管理制度，制度文化十分先进，有月刊网站、员工手册等，这些共同组成万达文化思想体系。
比如万达制度文化。
二十几年前，我就有意识地建立企业制度。
我刚到公司时，公司内部管理非常混乱，有的员工不上班拿工资，有的员工不加班拿加班工资。
公司有两台车，两个司机把车开去干私活，总经理要用车根本找不到人，各种稀奇古怪的事都有，公司一盘散沙。
所以我到公司第一周，就推出“关于加强劳动纪律的若干规定”，加强劳动纪律管理。
最近十年，万达每两年修订一次制度，不断增加新模式、新方法，剔除过时的内容。
特别是去年下半年完成的万达2012版制度，字数比上一版减少三分之一，但更具操作性，更有用。
外界非常关注万达的每一次制度修订，想方设法通过各种渠道搞到万达制度，有些企业甚至直接拿去就用。
2、制度体系
万达企业文化的制度体系总结出来是四句话：
年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。
“年初有计划，年底有总结”，万达企业文化工作，年初有计划安排，年终要总结表奖。
万达年会开了二十多年，单项表彰因为业务增加，时间紧张，基本都砍掉了，甚至优秀代表发言都压缩到只有五分钟，唯一保持不变的是对集团优秀通讯员的单项表奖，可见万达对企业文化的重视。
“经费有预算”，万达不仅文化活动和培训每年安排预算，慈善捐助也每年安排预算。
我个人的慈善基金成立后，还要成立专业机构做慈善活动。
“培训有考核”，万达非常重视培训，每年年会都要总结培训成绩。
总而言之，万达文化不是随心所欲，也不是时有时无，有一整套清晰的制度安排。
3、组织体系
万达十多年前就成立企业文化部，办月刊网站，编万达故事；除集团外，项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站；万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员，所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。
当然，企业文化的根本是老板文化，老板重视是万达企业文化发展最重要的因素。
三、万达文化的主要特点
企业文化虽然是思想体系，但它必然通过物质形式表现出来，而且优秀企业一定会形成自身文化特点。
万达企业文化在长期实践中形成八个主要特点。
1、敢于创新
敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢闯敢试、敢想敢干。
全国首家做旧城改造。
1988年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。
计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。
我找到市政府，表态说不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。
当时市政府北侧有一个棚户区，一个大院几十户用一个水龙头，公共厕所掏一次大粪一条街要臭好几天。
因为就在市政府北侧，形象难看，政府多次找到三家国有房地产公司，让他们改造，他们都不干。
见我主动找上门，市政府就提出，你干这个棚户区就给指标，批规划。
当时测算北京街棚户区的开发成本是一平米1200元，而当时大连最贵的房子只卖一平米1100元，我们就想卖1500元一平米的办法，开动脑筋，在项目中做了几点创新：
第一，当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。
第二，当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。
第三，当时住宅房型没有明厅，就每户设计一个明厅。
第四，当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，我们每户都设计一个洗手间。
第五，当时大连市处级干部住房面积标准为70平方米、局级干部住房面积标准为90平方米，北京街小区最大的三房两厅面积做到150平方米。
这五点创新现在看是小儿科，但在那个年代就是核武器。
北京街小区推出一个月，项目拆迁还没结束，800多套房子就全部卖完，而且每平米均价卖到1580元，创造大连的房价纪录。
万达因此成为全国首家做旧城改造的企业，从此趟出一条发展道路。
全国首家工程质量奖励制度改革。
1990年，万达开发大连民政街小区。
当时国家规定，做到市优工程每平米奖励2元，做到省优工程每平米奖励4元。
为鼓励施工单位创造优质工程，万达改革奖励制度，将优质工程奖金提高三至五倍，大大激发施工队热情，使民政街小区成为中国第一个工程质量全优小区。
全国首家跨区域发展。
1993年，万达就走出大连，到广州开发。
当时全国流行一句话，“东西南北中，发财到广东”，广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目就已经非常了不起。
万达不仅去了，而且把一个几千套房子的小区全部做完、销售一空，甚至还挣了点钱，获得跨区域发展的宝贵经验。
全国首家开发商业地产。
2000年，万达进军商业地产，经过十几年发展，目前已成为世界级不动产大佬，自持物业面积达到903万平方米，今年将达到1300万平方米，位列世界第四；到2015年，万达将成为排名世界第一的不动产企业。
全国首家规模投资文化产业。
万达集团不仅是全国首家大规模进入文化产业的民营企业，也是全国所有企业中文化产业投资最大的企业。
因为万达文化产业做得好，去年8月，我向中央领导专门汇报万达文化产业发展的情况，得到肯定。
全国首家成立奢华酒店管理公司。
中国能造“两弹一星”，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，这一市场完全被跨国公司占领。
万达不信邪，决定成立自己的奢华酒店管理公司，为国争光。
相信五年左右，万达奢华酒店管理公司一定能站住脚；十年左右，会成为令跨国酒店管理公司害怕的竞争对手。
2、坚守诚信
坚守诚信是万达文化的核心特点。
1990年，万达开发大连民政街小区。
当时房地产行业工程质量普遍很差，我们决心把质量抓上去，要求四家施工单位把工程质量全部做到市优以上，结果都不愿干。
当时国家规定施工单位获市优可以晋升资质，好事为什么没人愿干？
调查后才知道，如果做市优工程，用工就多，每平方米成本要增加10元，做省优每平方米成本要增加20元，而国家规定市优工程每平方米只奖励2元，省优工程每平米只奖励4元，做优质工程反而赔钱。
于是万达自己出台制度，做到市优每平方米奖励10元，做到省优每平方米奖励20元，四家施工单位全部签协议同意做优质工程。
这个制度执行后，市建委找到我们，说万达破坏国家规定，我们解释这是奖励做好事，而且只在公司内部执行，才没给处罚。
奖优制度调动了施工单位的积极性，结果民政街小区四栋楼获市优工程，四栋楼获省优工程，两栋楼被评为辽宁省样板工程，成为全国首个工程质量全优小区，省建设厅组织房地产和施工企业前来参观学习。
1992年，由国家多个部委共同组织的首届“质量万里行”活动在全国开展，活动主要以曝光质量问题为主。
活动方到大连检查，看到民政街小区工程质量全优后很震撼，他们还对住户进行暗访，百姓反映也都非常好。
因此，尽管“质量万里行”活动没有表奖先例，但组委会还是决定破例颁发给万达全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。
万达长期坚持优质优价制度，靠工程质量在大连闯出市场，树立了“住好房，找万达”的口碑。
1996年初，万达在全国房地产行业首家提出“三项承诺”：
第一，保证商品房不渗不漏，发现渗漏，赔款三万元；第二，保证商品房销售面积与产权证面积相符合，面积不符，缺一赔三；第三，竣工入伙后六十天内自由退换房。
对于渗透赔款，当时公司反对的人很多。
我说，谁也做不到1000套房一套不漏，但万达可以争取做到渗漏更少。
“三项承诺”首先在长春花园小区试行，由于制度到位，管理严格，小区渗漏率非常低，近千套房中只有几套有渗漏现象。
对于交房60天之内随意退换的规定，大家也很担心，如果都来退房怎么办？
事实证明我们过分担心了，长春花园退房总共不到10套。
在长春花园试行后，万达又将“三项承诺”在所有项目中推广。
万达这样做，主要目的是为了企业发展杀出一条生路。
1993年，国家治理整顿，1994年到1996年连续三年，房地产行业整体利润为负，很多企业死掉。
极度困难中，万达怎样把市场做大，让企业获得发展？
就是靠“三项承诺”这种真工夫打开市场，获得竞争优势。
到1998年走向全国时，万达在大连市的年销售额接近30亿元，占全市房地产市场份额的四分之一左右。
“三项承诺”也在全国引起极大震动，媒体纷纷正面报道万达的做法。
2000年6月，国家建设部会同中国消费者协会等六家单位，在北京人民大会堂召开一千多家房地产企业负责人参加的大会，推广万达销售放心房的经验，我在会上作典型发言，倡议全国房地产企业开展销售放心房活动。
时任建设部部长俞正声同志也出席大会，对万达高度赞扬，这是建设部成立以来唯一一次树立房地产企业典型。
2003年，万达在沈阳开发太原街万达广场，销售出去大约350个商铺。
由于万达做商业地产时间不长，经验不足，动线规划不当，这些卖出去的商铺人气不旺，商铺经营出现问题。
由于万达考虑到小业主利益，决定统一包租经营，为此专门聘来大型百货公司的老总，大家一起出主意、想办法。
先是给商业街加屋顶、通暖气，解决冬季寒冷的问题。
后来又将这些商铺和地下一层连通经营，安装多部电扶梯，前后花了几千万，多次更换招商团队，可以说穷尽办法，但局面一直无法根本改观。
到2007年，万达对商业地产理解更加深刻，集团内部经过反复论证，认为太原街万达广场是设计失误，娘胎带来的毛病，没法通过后天努力补救，实现旺场经营，只有拆掉重建。
有部分业主到法院起诉万达要求退铺，大大小小打了几十场官司，沈阳市中院、辽宁省高院一、二审都裁决万达胜诉。
如果是一般企业，完全可以不管。
但万达为了商业地产的长远发展，也为了对投资者负责，下决心回购重建。
太原街万达广场2008年拆除重建后，2009年重新开业，开业后生意兴旺。
万达销售店铺收入只有6.1亿元，而回购花了10.2亿元，加上重建费用总共损失15亿元。
这是万达诚信经营的典型事例，永远值得宣扬，比海尔砸冰箱伟大得多，海尔只是砸了几十台冰箱，万达砸了350个商铺，不可同日而语。
而且回购重建在2008年初，是企业资金十分紧张的时候。
万达退赔的时候，很多业主感动得当场哭了。
还有几十户业主坚决不拿钱，表示只要万达在沈阳推出商铺，他们再买。
万达沈阳退铺在中国企业诚信历史上不仅空前，而且可能绝后，是万达诚信文化建设的标志性事件。
由于诚信经营做得好，万达连续多年获得国家部门和行业协会颁发的全国诚信房地产企业称号。
2007年，住建部和中房协召开全国房地产企业诚信经营大会，邀请万达专题介绍诚信经营经验。
3、带头环保
早在2000年，万达开发的大连雍景台项目就成为全国最早的节能住宅之一。
当时国家没有出台建筑节能规定，万达主动采用外墙保温技术，并结合建筑和采光设计，使节能率达到65%。
大连冬季气温最冷零下十几度，但雍景台的住户冬天基本不用取暖。
雍景台节能试点成功后，2004年，万达又在大连华府项目推广节能措施，入住几年后，物业发现近50%的住户冬天不买采暖卡，由于采暖是分户计量，说明五成左右住户冬天不用采暖。
2003年，万达在江西开发百万平方米的南昌万达星城，全国房地产企业中首次在长江以南地区大规模使用外墙保温技术，节能效果非常好，南昌万达星城也因此被评为江西省节能示范样板小区。
2003年，万达在昆明开发滇池卫城项目，由于项目邻近滇池，我们主动做环境影响评估，成为全国第一个做环境评估的住宅小区。
虽然当时国家没有要求住宅做环评，但万达意识到滇池污染严重，不能再给它增加负担，所以不仅做环境评估，同时小区还自建污水处理厂和雨水收集工程，实现小区污染的零排放。
万达的绿色建筑走在行业的最前面。
2011年，万达有16个万达广场和两个酒店获得绿建认证，更令人高兴的是两家酒店获得运营绿建认证。
我要求今后所有广场和酒店都要通过绿建建筑和运营认证，相比设计认证，运营认证更难，但既然有两家酒店做到，其他公司也应该能做到。
除了绿建，万达从2013年开始，所有住宅精装修出售。
这不仅是节约多少钱的问题，更重要是培育节能理念，这种理念不可能一天两天就形成，需要几十年的持续努力、长期积累。
4、关爱员工
一是待遇一流。
万达员工收入水平对应所在行业，在中国企业中绝对领先。
万达人力资源部每两年还要进行一次收入调查，根据调查结果进行工资调整，始终保证万达员工收入全国领先。
万达针对收入相对较低的服务行业员工，全国首家推出工龄工资制度，每工作一年，每月增加工龄工资100元，一年就是1200元。
在万达工作满十年，每年仅工龄工资就有12000元，也相当于普通员工年年涨工资。
万达高管不仅收入高，总经理以上高管还有股票期权。
二是人文关怀。
十年前万达就开始实行带薪休假制度，每季度休假四天；每年给员工做一次体检，免费为总部员工办健身卡。
万达出台规定，要求所有基层公司自办员工食堂，一律不准外包，保证饮食质量和食品安全。
万达两年前推出优秀员工度假制度，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。
三是重视培训。
万达一直非常重视培训，每年安排大量培训。
万达出资7亿多元建成中国一流的万达学院，使万达的培训进入更高层次。
就是我说的一句话：
让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数。
5、注重慈善
一是创业之初就重视。
万达做慈善有传统，1990年，万达刚成立不久，就捐款100万元建设大连西岗教师幼儿园；1992年，万达捐款280万元把大连人民广场的硬覆盖改建成草坪；1994年，万达捐款2000万元建设大连西岗体育馆。
二是有制度安排。
万达每年年初安排慈善捐助预算，年底对捐款情况进行总结，每年编制社会责任报告。
三是形成慈善文化。
由于老板的重视和长期关注，万达内部形成慈善文化。
在万达，员工慈善做得好，和工作业绩好一样能得到提拔、奖励。
万达员工慈善事迹层出不穷，如万达每年新入党的员工每人捐助一名贫困儿童上学，这已成为传统。
万达各地公司每年举行心灵之旅活动，每人每年至少做一次义工。
6、做到最好
万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。
如果万达定位做中国一流企业，就不用一年开业20个广场，每年有5个就够。
但万达的目标是做世界级企业，我们要靠自身努力，跟垄断央企比比高低。
按照万达现在的发展趋势，2015年收入将超2000亿元，资产3000亿元，年纳税300亿元，净利润几百亿元。
除了少数大型垄断央企，万达能排在中国企业前列。
而且万达完全靠自己、靠市场发展，更受人尊重。
万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一，万达人必须有做到最好的意识。
7、执行力强
万达执行力强不仅企业界公认，政府、百姓也公认，一个一个奇迹，一个一个“不可能”都在万达实现。
前几天我跟一个外国代表团谈判，其中包括美国一家知名投资公司的董事长，所有人都问一个问题：
“万达怎么能做到一年开业二十个购物广场、同时还有几十个在建？
”这在国外完全不可想象。
如果我告诉他们有的万达广场一年内就建成开业，他们可能更理解不了。
万达执行力强在三点：
一是说到做到。
广州白云万达广场，万达向政府承诺在广州亚运会前开业，但政府交地晚了五个月。
万达靠精心组织、艰苦努力硬把时间补回来，仅用11个月把广场建成开业，不仅兑现承诺，项目也非常精彩。
广东省市领导因此对万达印象很好，在去年三月召开的广东省招商大会上，促成万达在广东六个项目的签约，其中两个项目现在已开工。
没有白云万达广场的一炮打响，广东各地的领导就不会主动邀请万达去做项目，万达靠执行力在广东闯出名头。
武汉中央文化区楚河汉街八个半月就建成开业，而且效果非常好，更让人不可思议。
到今年年底，杜莎夫人蜡像馆、苹果旗舰店、大型知名餐厅等都将开业，楚河汉街会更加精彩热闹。
明年六月，万达广场的一号旗舰店——汉街万达广场也将开业，引进七、八十个奢侈品牌，广场还建有全国城市规模最大、档次最高的万达影城。
2014年，武汉中央文化区的两个文化项目开业后，汉街将成为名副其实“中国第一街”，即使说“世界第一街”也不为过，全世界也找不出一条街有汉街这么丰富的内容。
二是算到拿到。
万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否拿地。
项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。
去年万达结算的三十多个项目，成本全部低于目标值、净利润全部高于目标值。
算得准、拿得到，这就是工夫。
三是奖罚分明。
万达的特点是该奖就奖，该罚就罚，毫不留情，即使副总裁违规，也一样处罚、解聘，奖罚分明也促成万达执行力强。
8、弘扬传统
文化一定是传承的，中国企业一定含有中国文化的DNA，所以企业也要讲文化传承。
万达特别重视继承中国优秀传统文化并发扬光大。
2005年万达推荐学《论语》，全集团开展了一年的学习、讨论和演讲，远远早于于丹讲《论语》。
我二十五年前开始进行中国字画收藏，并且每年举办画展，支持优秀画家发展。
多年前万达就几次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。
由于有文化传承，万达才能走到今天，没有文化根基的企业是走不远的。
四、万达文化的丰富载体
文化是精神，但精神一定要通过物质形式表现出来，不是看不见、摸不着。
万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。
“十个一”工程还不是万达文化的全部，万达还有党建文化等等。
1、一个网站、一本月刊，这是万达文化的主要载体。
2、每年读一本好书。
3、每年举行一次演讲比赛，将演讲稿编成演讲集，刊登演讲优胜者照片，激发大家积极性。
4、每年出一本万达故事集。
把万达感人故事搜集整理，编辑成书出版。
5、每年举办一次员工运动会。
6、每人每年至少做一次义工，时间最少一小时，培养全员责任意识。
7、每年一次心灵之旅。
每个公司每年举行一次扶贫活动，到当地最困难、最艰苦的地方看一看。
万达员工大多在高档写字楼里工作，收入高，有房有车，可能对中国贫富差距体会不深，通过活动进行心灵洗礼、净化思想。
8、每年出一份企业社会责任报告。
9、一次幸福假期。
两年前开始实施优秀员工度假制度。
10、一次盛大年会。
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