人力资源管理师案例课堂讨论.docx
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人力资源管理师案例课堂讨论
五金制品公司的人力资源规划2
鼎文酒店集团的扩张3
某公司职位分析、职位评价案例4
松下公司招聘实录6
除了分手还能有其他选择吗？
9
索尼人力资源开发的“黄金法则”15
五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2、他该制订一项什么样的招工方案？
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
鼎文酒店集团的扩张
一、背景
鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。
因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。
第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。
赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。
赵某忍不住问：
“难道顾客不投诉吗?
”人事部经理回答说：
“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。
”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从，立即开除。
赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
思考题：
1、赵某的想法是否正确？
酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
3、酒店的人力资源规划重点是什么？
服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？
4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？
在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？
某公司职位分析、职位评价案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。
很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。
同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。
很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。
因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了问卷。
但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。
因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。
同时，由于经理们都很忙，能够寸
把双方的时间凑一块，实在不容易。
因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。
访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。
王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢？
人力部在无奈之中，不得不另觅它途。
于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。
然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。
同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。
因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。
后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。
最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？
该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
[案例讨沦与练习题]
1．A公司职位评价过程中出现了哪些问题？
为什么A公司的职位评价最终会失败？
2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
3．技术类职位应如何确定其报酬水平？
4．职位评价的适用范围是什么？
松下公司招聘实录
宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：
“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议室内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：
简介
当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：
“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字?
”这个时候，只有两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个?
”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个?
”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：
组织团队
当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。
在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。
但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。
记者惟一的感受：
他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：
分工协作。
直到主考官提醒他们为止。
正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：
“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角?
”
“我注意到了。
”有几个人回答。
“我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。
”其中一个男士说。
“那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。
”
鸦雀无声。
“好了，你们继续吧。
”
整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。
会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。
第三个回合：
建立团队
工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。
随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。
根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。
看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。
但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。
所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。
这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说：
“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。
”
纸被收了回来。
主考官在题板上写了几个字：
资源是有限的，资源是无限的。
这其中的道理，但愿他们都能明白。
讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。
但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。
靠近题板最近的第一组却错过了机会。
只好退下来。
第一组的队长只好口述自己的结构图。
但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。
但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。
其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。
而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。
“你们对第一组的机构有何问题?
”主考官终于问到了他们没有想到的问题。
众人无言。
第四回合：
挑选产品
主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。
结果他们挑选的产品都是相同的。
随之让他们制定产品的方案。
两个组马上进入工作状态。
当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：
翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。
为什么呢?
他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。
记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。
为此记者问了主考官。
他说：
“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对乎，但是他们有没有注意对方在做什么?
有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。
因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么。
”
记者恍然大悟。
在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场的人员。
佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。
第五回合：
市场推广
一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功、对他们来说是最重要的一个环节。
在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为了。
主考官在题板上写了一行字：
游戏规则——制订者、执行者。
而且把这行字圈了起来。
但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。
主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：
“你们当中有谁做过公关?
”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。
“在公关当中，有没有人做过政府公关?
”
“政府公关是要做的。
”但是似乎底气不足。
然后又开始了谋划。
主考官无奈的摇了摇头，自言自语地说了一声：
“我尽力了。
”
观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时刻要使用的。
更何况是在应聘。
难道这样轻松的环境使他们放松了警惕吗?
在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。
不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么?
也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。
第六回合：
等待
时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。
12点到了，是大家午餐和休息的时候。
主考官对他们说：
“12：
00--13：
00是午餐时间，13：
00正式开始。
”
但是他对下面的服务人员说：
“13：
00--14：
30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。
就让他们等。
”
游戏更好玩了。
午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。
第七回合：
逐一面谈
14：
30终于到了。
等待的结果是再等待。
当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。
直到下午17点才结束今天的招聘。
气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。
“这样的招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。
很幸运参加这样的招聘会。
”一个即将离开现场的应聘者说。
[案例讨论与练习题]
1．松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法?
各种方法有什么优点和缺点?
2．为什么松下公司要采取这些方法?
3．松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质?
4．从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示?
除了分手还能有其他选择吗？
“我一直坚信你能做好公司的管理”，公司老板游总说：
“谢谢老板的信任，我已经想好了”，翁副总回答说；游总深思了一会，“这样吧，我跟程副总商量一下！
”这是翁俊到亚美服装公司向老板提出辞职的一幕。
在亚美公司的7个月对翁俊来讲就像是过了七年，在这7个月的时间里他经过了炼狱般的煎熬和抗争，翁俊提出辞职以后感到一身轻松，但从翁俊的脸上看得出，轻松的表情多少带了点痛惜和哀思，毕竟他的价值和梦想在亚美公司没有得到实现，在个人的职业生涯上受到了前所未有的挫折感。
翁俊一直在思考，除了分手还能有其他选择吗？
带着梦想空降亚美公司
三年前在市某顾问管理机构组织的一次管理沙龙上，由于翁俊在当地企业管理经理人圈子里有较大的影响力，被邀请为管理沙龙的主持人，亚美公司副总经理程小丽参加了管理沙龙。
在本次沙龙上，翁俊的出色表现特别是在民营家族管理上的真知灼见和系统的解决方案，使正处在极度困惑的程小丽仿佛见到了救世主，沙龙结束后程小丽主动向翁俊请教企业管理方方面面的问题，当晚一直交流到凌晨2点多。
第二天程小丽到亚美公司上班后，第一时间向公司老板游总介绍翁俊的情况，游总产生极大的兴趣表示要约见翁俊，并邀请其加盟亚美公司。
程小丽把这个信息告诉了翁俊，翁俊表示了感谢并婉拒了游总的请求。
毕竟翁俊现是某集团公司副总裁，在公司里正推行组织变革，暂时没有换工作的意愿，再说亚美公司对于翁俊来说没有什么吸引力。
此后程小丽多次邀请翁俊聚会，并把日常管理过程中碰到的一些问题请教翁俊，并不时发出加盟亚美公司的邀请。
两年后，当翁俊准备给集团直线经理讲《直线经理的人力资源管理》的课程时，接到程小丽电话，说亚美公司游总想来拜访翁俊，并且已经在路上，翁俊把正准备上课的事实告诉程小丽。
在上课开始不久，游总和程小丽来到了翁俊公司，并于翁俊朋友的身份悄悄地坐在培训室的后座位上，并认认真真地听完翁俊的课程。
游总不时向程小丽发出感叹，什么时候我们公司也能这样。
课后翁俊与游总交流了企业管理相关问题，临走前游总又向翁俊发出邀请，希望翁俊能加盟亚美公司，职位由翁俊定，薪酬不低于其原有水平。
翁俊当时没有一时答应，只是说会作考虑。
游总走后，翁俊开始思考该不该加盟亚美公司，毕竟老板都有主动上门邀请。
翁俊已经加盟本集团近4年的时间，从刚加入时担任人力资源副总监提升到集团副总裁，在这几年来集团由翁俊主导完成了战略规划，推动并完成了组织变革，建立了完善的人力资源体系，梳理并系统建立了集团企业文化体系，企业高效管理体系也初步形成，集团也形成了一支强有力的中高层管理团队。
当翁俊想到了这些，认为其在本集团做了不少的事情，同时也得到了相应的回报，目前所做的工作只是各项管理工作的深入和推广，不具有挑战性，很难再继续体现翁俊的价值，于是翁俊逐步有了做企业管理咨询的想法。
这次亚美公司的上门邀请，使翁俊本集团的工作产生了动摇。
翁俊心理想，虽然亚美公司才有500多人的服装公司，但在业界有一定的品牌知名度，公司老板又上门邀请，给足了自己面子，如果把亚美公司当作一个典型的家族企业咨询项目来做，那正好跟自己的职业生涯规划相吻合，自己若干年积累的企业管理知识和经验可系统在亚美公司展示，实现个人的在家族企业规范化管理及管理团队职业化训练的使命。
在各项具体细节确定后，翁俊带着把亚美公司作为其第一个管理咨询项目的梦想，经考虑后以公司总经理助理的身份进入了亚美公司。
成功着陆并顺利起步
加盟亚美公司后，翁俊发现有几个方面是超出其原来所预料到的：
第一，亚美公司已经在一年半前聘请了一位企业管理顾问林老师，林老师为澳门人，50多岁，曾在世界500强的企业担任高管，近年来该公司倒闭后到了本市，经介绍在亚美公司担任企业管理顾问。
第二，亚美公司的管理混乱到无法想象的地步，员工纪律异常松散，办公室就像菜市场，产品质量投诉问题时有发生，员工们扯皮推诿不亦乐乎，员工因为流程不清不知如何做事，没有人承担责任，没有人愿意拍板，原辅材料采
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