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企业文化如何建立优秀的企业绩效文化

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企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。

保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化,特别是以追求绩效为导向的企业文化。

任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。

企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。

1.企业文化对企业绩效的影响

第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。

企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。

员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。

德鲁克说:

“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。

其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

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第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。

企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。

企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:

企业文化——态度——行为——绩效。

2.企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。

因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。

世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一,创造巨大的凝聚力。

当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。

这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。

在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。

第二,创造巨大的驱动力。

清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。

并使员工有着老板一样的发展欲“永远要做饮料,行动敏捷。

众所周知,能更精干、更灵活,望、精神和激情．

世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。

在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三,孕育无限创造力。

组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。

优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。

而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。

反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。

日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。

他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。

美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。

在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。

为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?

当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

二、企业绩效文化的途径

事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。

同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。

如何确保企,动性．

业文化成为员工持续高速发展的牵引力?

第一,培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。

这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。

在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。

这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。

更不会站在别人的角度考虑问题。

思想和认识的距离就会越来越大。

这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。

培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

第二,开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。

事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。

所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三,进行深度交流。

深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。

纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。

不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。

第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。

基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组确定部门的绩,通过对部门职责的梳理,织目标层层分解至各部门的过程中

效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。

第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。

根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。

企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第六,实现自我超越。

这一步对于建立愿景来说至关重要。

在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。

假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。

在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。

三、以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作就必须对企业做出贡献并取得一定的业,员工要想得到奖励,业绩相联系的．

绩。

第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。

因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。

企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。

因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

高绩效的企业文化有以下特点:

奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:

创造一种良通过满足客户需;鼓励承担责任.提倡多变;性竞争的工作氛围是工作丰富化．

求来保障股东利益。

第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。

企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。

企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。

如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。

在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:

主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

企业要想主动适应环境变化,就必须时刻保持企业文化的开放与创新,通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革,千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作,因为那时企业已经丧失了主动权。

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蜗蟆3、环境文化。

注重办公、生活设施建设。

农发行的物质环境整体布局应体现自己的特色，突出自己的风格，使员工在简洁、宁静、庄重、神圣的文化氛围内既感受到环境对自身言谈举止和行为的规范，同时也感受到在这种环境中工作精神上的愉快和自豪，自觉自律、爱岗敬业、心情舒畅地做好本职工作。

因地制宜，多方筹措资金，花小钱，办大事，搞好农发行“共性文化”和各行“个性文化”的结合，充分利用本地、本行“亮点”，创建自身特有的特色文化，使之成为一种品牌文化，产生品牌效应，提高企业文化．

建设档次，为提高业务经营效益服务。

三、农发行企业文化建设的主要措施

综合考虑企业文化的一般内涵和农发行的职能特点，笔者提出农发行企业文化建设“十字诀”，即农发行的企业文化建设应从“规划、孕育、引导、激活、凝聚”十字上下功夫。

（一）加强组织领导，规划企业文化。

首先，提高领导者素质，强化领导者作用。

企业文化的首席设计师是企业家。

要重视各级行领导班子的选配、教育、培训、评价和监督，把各级行行长塑造成现代化农业政策性银行家。

各级行行长应具备五项基本素质：

通晓现代金融和农业政策性银行经营理论与实务；道德价值观高尚，品格修养完善，有强烈的责任感和事业心；洞察力与创造力敏锐，有坚韧不拔的勇气、毅力和开拓创新精神；组织控制经验丰富，掌握领导艺术，知人善任；具备较强风险意识及处置、抵御风险的实际能力。

其次，成立推进中心，建立工作机制。

要建立党委（支部）领导，行长负责，工会协调，各部门共同参与，相互配合，齐抓共管的企业文化建设领导机制和工作机制。

并在协调部门下设企业文化建设推进中心，从人员上配备政治素质高、业务能力强的干部，具体负责组织协调工作；从资金上保证必要投入，尤其是对试点单位给予重点扶持，以推进农发行企业文化建设的探索和实践。

第三，整体规划，稳步推进。

企业文化建设是一项长期的战略任务。

可考虑在物质、管理、精神三个层面上，由外向内，先试点后推广，利用3～5年的时间，分三步推进：

第一步，侧重物质文化建设，结合农发行文化理念，聘请社会中介机构进行CI形象设计。

第二步，侧重行为文化建设，制订长期培训计划和年度培训计划，提高员工整体素质，增强员工的信用、风险、效率与学习意识；同时，联系实际，根据需要，分年度制订文化活动计划，建设好“员工文化”，增进员工彼此友谊，培养团队协作意识。

第三步，突出制度文化建设，完善制度规范体系，健全制度运作链条，把文化理念转化为制度、流程、策略等实践行为，把按制度规范办事转化为员工的共同习惯，推动企业文化逐步由“员工文化”向“行文化”、“家园文化”过渡。

（二）强化培训交流，孕育企业文化。

要通过强化教育、培训、学习、交流，培育员工的企业文化理念。

一是加强政治思想教育和职业道德教育，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。

二是加强培训。

一方面，以培训研讨、以会代训等形式，对各级行行长和推进中心干部，加强企业文化理论与实务培训；另一方面，采取专题研修与学术探讨、学历教育与资质考试、送出去培训与自办培训班相结合的形式，经常性地对员工分期、分批、分类开展业务技能、观念及素质教育的再培训，在学历教育上可加强与大专院校的联系，为员工提供在职深造的平台，并建立培训档案，掌握员工的培训状况、知识结构与专业特长。

三是创建学习型银行。

完善学习制度，健全学习机制，让工作本身成为学习过程，让学习升华为创新，让农发行保持恒久生机与活力。

四是加强员工之间的沟通交流。

通过行际交流、部门交流和互相学习共进，团结和睦相处，增进彼此友谊，本部门员工之间交流等形式，

在农发行内部营造一种“流动”的企业文化，把员工多元的价值取向融入到农发行统一的主流价值观之中。

（三）注重典型宣传，引导企业文化。

先进典型是企业精神理念的人格化、组织机构力量的集中体现和企业文化的力量源泉。

农发行在企业文化建设中，应不断挖掘、培养、树立典型，用榜样的力量丰富企业文化的内涵，用先进典型的人格魅力引导企业文化的成型。

典型应包括三种类型：

默默奉献、忠于职守、业绩突出的职工典型；办事严谨、严于律己、高效精干的管理“精英”；又红又专、思路敏捷、开拓创新的各类“人才”。

具体操作，应借助先进典型的宣传，对内利用局域网、各类会议等渠道，深化对企业文化的宣传，引导广大员工认知企业文化，自觉参与企业文化建设；对外利用报刊台及互联网等新闻媒介，深化对“农发行”品牌的宣传，提高农发行的知名度和在社会上的影响力。

（四）完善激励机制，激活企业文化。

要根据现实情况研究激励的层次、效用和方法，对单位和个体实施有效的激励，激活企业文化，最大限度地调动员工的积极性和能动性。

一方面，建立严密科学的企业文化建设量化考核机制。

结合农发行实际，对各级行企业文化建设细化考核项目、量化考核指标，实行动态检查、考核验收机制。

具体由推进中心制订考核办法，联合有关部门组织实施。

另一方面，完善人才激励机制。

专家认为：

人才在工作中寻求的无非是三方面的回报：

现实收入、工作挑战、发展空间。

农发行要留住并吸引人才，就必须在这三方面下功夫。

在现实收入方面，全面推行岗位工资制，技能、岗位价值决定岗位工资，贡献、绩效决定年度总收入，发挥市场价值最后留．

人的比较效用，实现外部公平。

在工作挑战方面，重视员工的职业生涯设计与规划，推行目标管理。

对于管理型、专业型和操作型三种职业前途，当每一名员工跨入银行的大门时，都会被告知可能会有什么样的职业前途，通过努力，若干年后可能会达到什么高度。

这样，就让每位员工都能有一个体现自身特点的奋斗目标，依托农发行事业致力自身人生价值的实现。

在发展空间方面，用技能鉴定和业绩考核等方法确定员工上岗的资格，员工根据自己的业务能力和身体状况等条件选择合适的岗位，双向选择，竞争上岗，变对管理人员“相马”式的委任制为“赛马”式的竞争聘任制，并实行“在岗要受控，升迁靠竞争，届满须轮岗”的管理模式，为每一位员工创造竞争的均等机会。

同时，逐步完善专业技术岗位等级管理，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。

（五）建造温馨家园，凝聚企业文化。

一是加强职工之家建设，创造人文环境。

规划办公、居住环境，实现绿化、美化、净化、亮化，营造“绿的格调、美的享受、爱的氛围”；同时，建设和完善信息网络系统、图书室、健身室、活动室、荣誉室等文化设施，营造高品位、深内涵的人文环境，增强员工对农发行这个“家”的归属感、认同感和自豪感，从而把个人的前途命运与农发行事业的兴衰紧紧****在一起，风雨同舟，荣辱与共。

二是开展文明创建工作，营造文明氛围。

深入开展“文明行（部）”、“文明处（科、部）室”、“文明楼栋”、“文明行员”、“文明家庭”等的创建评选活动，在丰富内容、提高质量、突出实效、优化形象上下功夫，从深度和广度上把文明创建引向深入，提升员工的思想境界，构建一种文明、竞争的机制。

．

三是举办文化活动，承载文化内涵。

经常性地开展文艺联欢、文体比赛、书画、摄影等健康向上、丰富多彩的文体活动，满足员工精神多样化需求，寓教于乐，愉悦身心，陶冶情操，以文化品位提升精神和道德品位，使员工在文化娱乐活动中自我教育、自我规范、自我提高，不断渗透和深化企业文化理念，达到企业文化建设内容与形式的和谐统一。

四是建造“民心工程”，实施情感管理。

一方面，坚持民主管理，重点是建立健全职代会制度，开展合理化建议活动，推行行务公开，增强职工参政议政的主人翁意识和民主管理积极性。

另一方面，领导干部要灵活运用思想政治工作的手段，实施情感管理，做到员工升降、喜忧、伤病、婚丧、节日、生日必访，员工职务变动、岗位变迁、考核之后、遇到重大事项、发现苗头问题必谈，及时帮助员工解决工作、生活、学习、生理、心理上的后顾之忧。

这种富有“人情味”的软管理，往往会起到润物无声、凝聚感化的功效，改变员工只从个人角度考虑问题的行为意识，从而对农发行产生一种强烈的向心力。

五是构筑“爱心工程”，体验团结力量。

多引导员工参加体现团队力量、震撼力强、影响力大的社会公益性活动和扶贫帮困活动，献爱心，伸援手，强化员工的团结互助精神，培养员工的社会责任感。

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枷氲囊恢殖⑹浴所以，严格地说，这并不是一部传统意义上研究《论语》的书。

或许有

的读者愿意把她当成《论语》解说来读，那也未尝不可，因为在这本书里，也确实对《论语》本身做了很详细的解说。

但是，我还是喜欢读者把这部书直接看作管理书籍，毕竟我们探讨的是《论语》中所体现的管理学思想在企业经营管理实践中的运用问题。

《论语》是本口语化很浓的书，文字表述应该很通俗浅易。

严格地说，

但毕竟时代久远，加之对于成书时代背景的疏远和《论语》所记载言论起由的着作很多，《论语》历代批注、的缺漏，读起来确实难免有晦涩之感。

释译但多侧重字句疏通，让读者还是难以把握其真谛。

故而我和大多普通读者一样都有“看似明白其实还很糊涂”的困惑，在本书写作过程中，也多有朋友

提及此事，希望能够就此机会写一本能够确实读懂《论语》的书。

其实，我写《论语马说》的过程也是重温经典、深刻学习的过程，有此念头，便更加注意字面背后的意义，所以本书成稿付梓的时候，另一本专门研究《论语》本身的书业已成竹在胸，《论语的管理智慧》（即《论语马说》）上市之时，《论语新裁》即可脱稿。

《论语新裁》之“新”不在于释义之新，而在于对《论语》一书的重新理解。

历代学者多论《论语》只是散录先贤言论，在编排上并没有严格的编纂体例，集章为篇，只是“大致归类”，每篇并无明确的中心思想，每章相互间也不存在前后文的联系。

而在撰写《论语的管理智慧》（即《论语马说》）的时候，由于提炼文意的需要，对篇章之间的脉络多有留意，依稀发现不仅每个章句之间存在着某种关联，甚至各篇还可以看作独立的论文，条理之清晰令人惊叹。

我想，以前我读《论语》之所以不能够完全懂得原意，多是因为心存其断裂，从而难以完整把握，致使读来如散沙而无头绪，不过领略一些断章之意罢了。

私下认为，如果能够理顺其中脉络，必使《论语》成为完整的系统论述之书，而非零散的语录了，这样无论对于记忆还是理解都将大有裨益。

至此方才想起先贤们曾有的《论语》一书乃有意编排一说并非妄谈。

朱熹推崇《论语》首篇《学而》的第一章，称其“乃入道之门、积德之基、学者之先务也”，至今才有了真切理解而断然相信了。

不但如此，我看《论语》全书之大要尽在末篇《尧曰》三章，可谓“治国之道、从政之本、修为之旨”。

然而历来大儒均视其为“逸篇”，至多论其为全书的总结，不以纲领称也。

而我认为读《论语》应从末篇始，始得《论语》之精妙。

而前后参考互见，