生产运作管理新教案.docx
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生产运作管理新教案
第1章基本概念
学习目的
1.理解社会组织的三项基本职能及其关系；
2.掌握生产运作管理的定义,熟悉生产运作管理的目
标和内容；
3.了解生产运作的分类和生产运作类型的划分；
4.明确提高多品种、小批量生产效率的途径；
5.理解供需协调以及能力与需求匹配问题；
6.了解生产运作管理的历史发展和发展趋势。
第1章基本内容
1.1生产运作管理
1.2生产运作的分类
1.3生产运作的类型
1.4能力与需求的匹配
1.5生产运作管理的历史和发展趋势
1.1生产运作管理
1.1.1生产运作概念的发展
社会组织
服务业的兴起
生产概念的扩展
1.1.2生产运作系统
1.1.3三项基本职能
1.1.4生产运作管理的目标和基本内容
1.1.1生产运作概念的发展
（1）社会组织
（2）服务业的兴起
（3）生产概念的扩展
（1）社会组织
社会组织是具有特定目标和功能的、社
会化的生产要素的集合体
社会组织的出现
社会分工的结果
是生产力发展的标志
改变了人们的生活方式
环境约束：
经济、政治、社会、法律、市场
资源支撑：
人、财、物、技术
输入：
原材料、
能源、信息
输出：
产品、服
务
社会组织
社会组织及其外部约束
（2）服务业的兴起
前工业（Pre-industrial）社会
人们主要从事农业和采掘业
实质是从自然界直接获取所需的物品
动力来自人力和兽力
主要活动是同自然界打交道
工业（Industrial）社会
人们主要从事制造业，生产自然界原来没有的物品
动力来自蒸汽和电力
分工是工业社会组织生产活动的基本原则
主要活动是同经过加工的物品打交道
后工业（Post-industrial）社会
人们主要从事服务业
信息成为关键资源
生活质量由教育、保健和休闲来衡量
主要活动是人们之间的交往
服务业一般包括五个方面的活动
业务服务：
如咨询、财务金融、银行、房地产等；
贸易服务：
零售、维修等；
基础设施服务：
交通运输、通讯等；
社会服务：
餐馆、旅店、保健等；
公共服务：
教育、公用事业、政府等。
服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，
也是社会生产力发展水平的一个重要标志。
没有服务业就没有现代社会
（3）“生产”概念的扩展
服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展
按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关
系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对
象，以适合人们需要的过程
创造财富的过程
从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个
定义：
生产是一切社会组织将对它的输入转化
增值为输出的过程
社会组织
主要输入
转化的内容
主要输出
工厂
原材料
加工制造
产品
运输公司
产地的物资
位移
销地的物资
修理站
损坏的机器
修理
修复的机器
医院
病人
诊断与治疗恢复健康的人
大学
高中毕业生
教学
高级专门人才
咨询站
情况、问题
咨询
建议、办法、
方案
典型社会组织的输入、转化和输出
1.1.2生产运作系统
生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输
入转化为特定输出的有机整体。
生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运
筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输
出决定的
生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照
需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境
的变化。
营销
生产/
运作
理财
1.1.3三项基本职能
商业银行
运作
出纳作业计划
支票兑付
托收
交易处理
设施设计/布置
备用方案
维护
担保
财务
投资
证券
房地产
营销
发放贷款：
商业的
工业的
财务的
个人的
抵押的
航空公司
运作
地面支持设施
维护
地面作业
设施维护
给养
飞行作业
安排乘务员
飞行
通讯
调度
财务
会计
应付账款
应收账款
分类账
财务
现金控制
汇兑
营销
航程管理
机票预售
航班排程
定价
销售
广告
制造企业
运作
设施
建设和维护
生产库存控制；排程；物料控制
质量保证和控制
供应链管理
制造：
工具；加工；组装
设计
产品开发和设计
详细设计
工业工程
高效利用设备，空间和人员
工艺流程分析
生产工具和设备的开发和安装
财务
支付/借贷
应收账款
应付账款
应收账款
分类账
资金管理
货币市场
汇兑
资本需求
发行股票
发行债券及其回购
营销
促销
广告
销售
市场研究
1.1.4生产运作管理的目标和基
本内容
生产运作管理的目标
高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供
满意服务
生产运作管理的内容
生产运作系统的设计管理
生产运作系统的运行的管理
生产运作系统的维护的管理
生产运作管理是对生产运作活动进行计划、组
织与控制。
1.1.5生产运作管理者所需的技
能
技术技能
专业技术：
产品知识、设计知识、工艺知识
管理技术：
生产运作过程组织，计划与控制等
行为技能
处理人际关系的能力
团队管理
激励
协调关系
1.2生产运作的分类
1.2.1制造性生产
连续性生产与离散性生产
备货型生产和订货型生产
1.2.2服务性运作
1.2.1制造性生产
制造性生产
是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化
为有形输出的过程
制造性生产分成两种：
连续性生产（流程式生产）：
化工、炼油、造纸等
离散性生产（加工装配式生产）：
机械、电子、家俱、
服装等
流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生
产设备、原材料等方面有不同特点，如下表所示。
特征
流程式生产
加工装配式生产
产品品种数
产品差别
营销特点
资本/劳力/材料密集
自动化程度
设备布置的性质
设备布置的柔性
生产能力
扩充能力的周期
对设备可靠性要求
维修的性质
原材料品种数
能源消耗
在制品库存
副产品
较少
有较多标准产品
依靠产品的价格与可获性
资本密集
较高
流水式生产
较低
可明确规定
较长
高
停产检修
较少
较高
较低
较多
较多
有较多用户要求的产品
依靠产品的特点
劳力、材料密集
较低
批量或流水生产
较高
模糊的
较短
较低
多数为局部修理
较多
较低
较高
较少
流程式生产与加工装配式生产的比较
流程式（process）生产
生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，
对生产系统可靠性和安全性的要求很高。
加工装配式（fabrication/assembly）生产
生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以
在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉
及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中
协作关系十分复杂。
加工装配式生产可以采取备货型（make-to-
stock,MTS）生产模式，也可以采取订货型
（make-to-order,MTO）生产模式
备货型生产和订货型生产
备货型生产（Make-to-Stock，MTS）
MTS是预测驱动的，是指在没有接到用户订单时，
经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的
生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持
成品库存来满足用户的需要。
轴承、紧固件、小型电动机等常采用备货型生产。
MTS的产品通常要经过分销渠道销售。
优点：
能够即时满足顾客的共性需求，有利于企业
编制计划并按计划组织生产活动；
缺点：
顾客只能在制造商提供的有限的产品品种当
中做出选择,在不确定性因素日益增加的情况下，往
往造成库存积压和产品短缺并存。
订货型生产（制作）（Make-to-Order，MTO）
MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进
行的生产。
生产的产品品种、型号规格和花色完全
符合顾客的要求
电站锅炉、船舶等大型产品的生产，属于订货型生
产，这些产品的专用性强，大都是非标准的，而且
有特定的用户。
产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必
维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。
按订单生产（建造）（Build-to-order,BTO）。
MTO模式是从单件小批生产类型发展起来的，在
MTO模式下大部分零部件由本企业加工制造。
BTO模式是在大量大批生产类型下发展起来的，大
多数零件由外部采购。
BTO模式是一种值得推广的生产组织方式。
戴尔
（Dell）电脑公司实行BTO方式取得了很大成功。
“备货订货分离点”（CustomerOrderDecoupling
Point,CODP）
在CODP的上游是备货型生产，是预测和计划驱动
的，是推进式（push）的；
在CODP的下游是订货型生产，是订单驱动的，是
牵引式（pull）的。
研发设计采购加工装配发运
制造企业顾客
按订单销售（STO）
按订单装配（ATO）
按订单加工（FTO）
按订单采购（PTO）
按订单设计（ETO）
按订单研发（DTO）
备货订货分离点
备货型生产
订货型生产
高
低
高（长）
低（短）
上游
CODP位置
下游
个性化程度
订货提前期
库存
服务运作的分类
纯劳务运作和一般劳务运作
顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运
作
按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务
运作分成4种
1.2.2服务性运作
劳动（或资本）密集程度
资本密集
劳动密集
与低大量资本密集服务：
大量劳动密集服务：
顾
航空公司
中、小学校
客
大酒店
批发
接
游乐场
零售
触
程高专业资本密集服务：
专业劳动密集服务：
度
医院
律师事务所
汽车修理
专利事务所
会计事务所
1.2.3服务性运作的特征
服务运作的特征
与制造性生产相比，服务性运作有以下
几个特点：
服务性运作的生产率难以测定
服务性运作的质量标准难以建立
运作和消费结合，与顾客接触
纯服务性运作不能通过库存来调节
1.3生产运作的类型
1.3.1生产运作类型的划分
生产运作类型按照品种多少、批量大小、
生产重复程度划分：
大量生产、单件
生产、成批生产
大量大批生产
中批生产
单件小批生产
大量生产
成批生产
单件生产
生产类型的划分
迪斯尼乐园的“鬼屋”化工、炼油、面粉、造纸
流程式生产
公共交通、快餐服务、普
通邮件、批发、体检
汽车、轴承、紧固件、电
视机、洗衣机、电冰箱、
灯泡
大量大批生产
研究项目、计算机软件开
发、博士生培养、包机服
务、理发、特快专递、出
租车服务、零售、保健
模具、电站锅炉、大型船
舶、长江大桥、三峡工程
单件小批生产
服务
产品
生产类型
制造业和服务业不同生产类型划分举例
大量大批生产运作类型的特征
设计方面由于可以采用经过多次制造和使用检验
的标准图纸生产，不仅大大减少了设计工作量（重复
生产时，图纸只需作小的修改），节省了设计阶段所
需的时间，而且保证了设计质量，也节省了设计人
员。
工艺方面由于设计图纸变化小，产品结构相对稳
定，可以编制标准制造工艺，标准工艺经过反复生
产验证，其质量可不断提高。
由于减少以至消除了
重复编制工艺的工作，不仅大大减少了工艺编制的
工作量，缩短了工艺准备周期。
而且节省了工艺人
员。
由于产量大，生产重复程度高，可设计专用、
高效的工艺装备，便于且宜于精确制定材料消耗定
额，减少原材料消耗。
1.3.2不同生产运作类型的特征
生产组织方面可进行精细分工，工作地专业化程
度高，工人操作简化，可推行标准操作方法，提高工
作效率。
宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动
线等高效的组织生产的形式。
生产管理方面便于且宜于制定准确的工时定额。
由于产品品种及产量稳定，原材料、毛坯变化小，易
与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系，质
量与交货期容易得到保证。
例行管理多，例外管理
少，计划、调度工作简单，生产管理人员易熟悉产品
和工艺，易掌握生产进度。
好处：
①从设计到出产的整个生产周期短，因此加快资金
周转。
大量大批生产一般是备货型生产，生产周期
短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会
的生产速度；
②用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳
动生产率高；
③人力、物力消耗少，成本低；
④产品质量高而稳定
单件小批生产运作类型的特征
设计方面每生产一种新产品都必须重新设
计，绘制新图，或作较大修改。
因此，设计
工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。
因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，
设计质量也不易提高。
工艺方面必须为每种新设计的产品编制工
艺，需设计、制造新的工艺装备。
编制工艺
的周期长。
由于生产的重复程度低，材料消
耗定额也不易或不宜准确制定。
工艺质量不
易提高，需要的工艺人员多。
生产组织方面只能进行粗略分工，工作地专业化程
度不高。
工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间
培训。
多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工
作转换时间长。
一般只能采用按功能布置（机群式布
置），零件运输路线长。
生产管理方面只能粗略制定工时定额。
原材料、毛
坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量
与交货期不易保证。
计划、调度工作复杂，例行管理
少，例外管理多，需要管理人员多。
缺点：
①产品制造周期长，资金周转慢，用户
订货提前期长；
②用人多，生产效率低，劳动生产率
低；
③成本高；
④产品质量不易保证。
1.3.3提高多品种小批量生产效率
的途径
如何适应市场变化？
主动办法：
变产品的多品种为零件的少品种
被动办法：
提高生产系统的柔性
减少零件的变化
推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化），
推行成组技术（GroupTechnology,GT）
推行变化减少方法（VarietyReductionProgram，
VRP）。
提高生产系统柔性
硬办法：
提高机床的柔性
软办法：
采用成组技术
1.4供应链能力与需求的匹配
1.4.1供应链
1.4.2供应链瓶颈及其对生产运作管理的影响
1.4.3能力与需求的匹配
采掘企业
冶炼企业
制造企业
用户
农牧业
食品服装加工
食品服装销售
衣食需要
1.4.1供应链
原料生产企业
材料加工企业
产品制造企业
最终用户
ABCD
生产能力
最终需求
15（BN）
202524
27
20（BN）
2525
27
26
25（BN）
26
……
……
……
……
3029
3528（BN）
供应链瓶颈的变化
1.4.2供应链瓶颈及其对生产运作
管理的影响
供应链的瓶颈环节决定了链的产出，从
事瓶颈环节的业务处于优势地位
供不应求时，供方成为瓶颈：
供方地位
提高，投机现象出现，质量和服务下
降，刺激量的增长、规模扩大，抓到原
材料就主动，与此对应的是“以企业为中
心的管理”
企业为中心的管理的特点
企业为中心的管理以优化企业内部资源利用为中
心，强调内部效率和降低成本
不重视市场营销，不重视顾客，不重视产品质量和
服务质量
不重视新产品研究与开发，只重视生产
与其它企业合作的愿望不强
供过于求时，需方成为瓶颈：
需方地位提高，
回扣现象出现，质量和服务改进，促进质的提
高、范围扩大，抓到顾客就主动，引出“以顾
客为中心的管理”
顾客为中心管理的特点
以提高对顾客服务的效率和质量为中心，强
调对外界变化的适应性
重视市场营销，重视顾客，重视产品质量和
服务质量
重视新产品研究与开发，不仅重视生产，而
且重视提高对顾客的服务效率和服务质量
有强烈的与其它企业合作共赢的愿望
资源整合论
服务导向，提供解决方案
品种多
研发与营销
趋于横向一体化
柔性自动化
模糊
少，扁平化
分散
多采用订货型生产
强调领导
劳动分工论
产品导向，提供产品
品种少
生产与供应
趋于纵向一体化
刚性自动化
清晰
多，宝塔式
集中
多采用备货型生产
强调管理
理论基础
产品或服务导向
产品和服务的品种数
相对重要的职能
企业组织
生产系统的发展趋势
组织和部门的边界
组织层次
决策
生产组织方式
领导与管理
顾客中心的管理企业中心的管理
企业中心的管理与顾客中心的管理比较
1.4.3能力与需求的匹配
如何使生产运作能力适应需求的变化，企业生
产运作能力与市场需求的匹配是组织生产运作
过程的永恒主题。
在短缺经济时代，生产运作能力严重不足，满
足共性需求是主要矛盾，生产运作能力在“量”
方面的扩充是主要问题，提高生产效率是企业
追求的目标；
在过剩经济时代，生产运作能力过剩，满足个
性需求成为主要矛盾，生产运作能力在“质”的
方面改进是主要问题，提高生产运作系统的柔
性是企业追求的目标。
能力与需求在量方面的匹配
改变能力
通过库存调节
改变需求
能力与需求在质方面适应
以不变应变
以变应变
1.4.3如何提高应变能力
根本途径是资源集成
信息集成，功能集成，方法集成，过程集成，知识
集成，人的集成
信息集成是基础，人员集成是保证
资源集成的作用
提高应变能力
提高对顾客的服务效率和质量，同时也能提高本单
位的工作效率和质量
提高群体知识创造能力，从而从根本上提高组织的
竞争力。
1.4.4理想的供需关系：
准时生
产
准时生产是组织生产的哲理，有普遍性
供需协调意味着“将需方所需的产品和服务，
在需方需要的时间，在需方需要的地点，按需
方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需
方”
将JIT与牵引式（Pull）、与看板管理等同，这是
一种误解。
牵引式只是实现JIT的一种方式，并
不是唯一方式；看板只是实现牵引式生产的一
种工具，也不是唯一的工具。
1.5生产运作管理的历史
和发展趋势
1.5.1生产运作管理的历史
1.5.2发展趋势
第3章企业战略和运作策略
学习目的
1.理解企业战略和战略管理的重要性和基本内
容；
2.明确企业战略和运作策略的关系，解释三种
竞争战略对运作策略的要求；
3.掌握生产运作策略的内容；
4.熟悉生产运作系统设计的内容。
3.1引言
3.2企业战略管理
3.3生产运作策略
3.4案例：
格兰仕的成本领先战略
3.1引言
3.1.1战略和战略管理的重要性
3.1.2影响企业竞争力的因素
3.1.1战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧”
未来学家托夫勒：
“对没有战略的企业来
说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始
终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最
后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，
也不无耗尽燃料之虞。
”
企业生存环境的变化使战略管理成为企
业高层领导人最重要的工作
现代企业在产品竞争方面的特点
产品生命周期短
品种、型号、规格多
产品成本结构变化
交货期短
大公司合并和跨国公司的发展
先进制造技术的发展
3.1.2影响企业竞争力的因素
3.2企业战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为
军事用语,指的是作战谋略.
《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中
利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.
《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战
争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政
治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规
定军事力量的准备和运用.
企业战略是企业为求得生存和发展，在
较长时期内对生产经营活动的发展方向
和关系全局问题的重大谋划
这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目
标、公司总体战略、经营战略和职能战
略。
战略管理是指在企业战略的形成及其实
施过程中，制定的决策和采取的行动
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界
上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略
更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时
的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选
择合适的战略？
战略管理是一个动态过程，要随机应变
战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程
序化的过程
制定战略要回答的3大问题
1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?
3.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?
进入哪个或哪些行业？
满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务
要取得的结果是什么?
3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?
应
选择什么样的竞争战略？
战略
目标
环境
资源
战略“金三角”
按照组织层次可以分为3种层次战略
公司战略（Corporatestrategy）
事业战略（Businessstrategy）
职能战略（Functionalstrategy）
3.3.1战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
战略管理过程
使命
目标
公司总体战略
事业层战略
职能策略
营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略
战术
运作
3.3.2外部分析：
识别机会与威
胁
经济
人口
法律政策
技术
全球环境
社会文化
行业环境：
新进入者的威胁
供应商的力量
买方的力量
替代品威胁
竞争程度
竞争环境
3.3.2外部分析（续）
潜在进入者的
威胁
行业内部竞争
的激烈程度
替代品的威胁
供应商的讨价
还价能力
顾客讨价还
价的能力
影响行业竞争的5种力量
3.3.3内部分析：
确认资源与竞
争优势
V（价值）
P（价格）
C（成本）
V-P（顾客
的剩余）
P-C（企业
的利润）
V-C（企业创
造的价值）
价值V、价格P和成本C之间的关系
3.3.3内部分析：
确认资源与竞
争优势
基本活动
投入
R&D采购
生产
销售
服务
产出
上游环节
下游环节
人力资源
管理体制与组织结构
企业文化
企业家及高层管理
支持活动
价值创造
3.3.4战略选择
公司战略
专注于单一事业
垂直一体化
水平一体化
多元化
经营战略
成本领先
差异化
快速响应
高质量
创新
高效率
快速响应
竞争优势：
低成本
差异化
竞争优势的基础
职能策略
3.3生产运作策略
3.3.1生产运作的总体策略
3.3.2产品或服务的选择、设计与开发
3.3.3生产运作系统的设计
3.3.1生产运作的总体策略
生产什么产品，提供什么服务？
（标准
化的，还是个性化的？
）
产品的体系结构是模块化的，还是一体
化的？
采取什么样的流程来制造产品或提供服
务？
（流水线，机群式，固定位置式？
）
自制还是购买？
选择什么样的供应商？
基于环保
的竞争
基于时间
的竞争
基于服务
的竞争
基于柔性
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