预算松弛的成因与防范措施.docx

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预算松弛的成因与防范措施

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摘要

随着预算治理在我国的不断推广,它差不多逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排。

预算治理以其战略性、全面性、系统性和整合性等特征,得到了企业界的广泛认同。

近年来,国内许多企业专门设置了预算治理委员会,为推行预算治理投入了大量的人力和物力。

然而值得关注的是,预算治理在我国企业中的应用效果却参差不齐。

究其缘故,现行的预算治理系统尽管在理论上大概特不严密,但实质上却有许多因素制约它发挥积极作用。

预算松弛即是其中最重要的制约因素之一。

而随着全面预算治理在我国企业中的不断运用，全面预算治理中的预算松弛问题也日益突出。

预算松弛是指预算执行者为了较轻松的完成预算，在预算编制过程中倾向于制定较为宽松的预算标准，所预算的为完成某项任务的资源量大于实际所需的资源量，或预算的产出量小于可能的产出量。

其要紧表现为：

预算执行者高估费用和成本、低估收入；夸大完成预算的难度、低估产销量和销售价格从而低估利润；为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目批准后，又不断扩大投资规模等。

近年来,国内外一些学者分不从不同的角度对预算松弛展开了研究。

其中对预算松弛成因的研究占了大部分的篇幅。

本文也认为要缓解预算治理过程中的预算松弛问题,关键是要探寻预算松弛的形成缘故,并在此基础上明确这些成因对预算松弛的具体阻碍过程。

借鉴国内外预算松弛的研究成果,本文选取企业预算公平作为预算松弛成因的切入点。

关键词预算治理预算松弛预算目标

1预算松弛对企业预算治理的消极阻碍……………………………………………

1.1过于宽松的预算不能实现成本最小化和利润最大化。

………………………

1.2预算松弛会阻碍部门之间的协调运行，降低企业经营效率。

………………

2预算松弛的成因……………………………………………………………………

2.1信息不对称。

……………………………………………………………………

2.2企业战略文化的渗透力。

………………………………………………………

2.3业绩评价动机。

…………………………………………………………………

2.4争夺有限的资源。

………………………………………………………………

3预算松弛的防范措施………………………………………………………………

3.1加强信息交流与沟通。

…………………………………………………………

3.2确定合理的考评和奖励机制。

…………………………………………………

3.3强化内部审计监督执行力。

……………………………………………………

3.4建立以战略目标为导向的全面预算治理体系。

………………………………

3.5替代评价标准。

…………………………………………………………………

4我国企业预算松弛理论研究方式………………………………………………

致谢………………………………………………………………………………………

参考文献…………………………………………………………………………………

英文摘要…………………………………………………………………………………

1预算松弛对企业预算治理的消极阻碍

预算松弛现象普遍存在于企业的预算治理之中。

绝大多数企业或多或少地存在着预算松弛的问题。

预算松弛有助于部门或个人实现目标，因此它能能够激发出执行者的工作热情和自信，然而其消极的阻碍更是巨大。

1.1过于宽松的预算不能实现成本最小化和利润最大化。

一般讲来，参与式预算能够鼓舞职员士气，强化职员的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。

然而过于宽松的预算激发不出企业的进展潜力，比如出纳会计为了防止意外的发生而保留较多的现金储备，销售部经理为了更易实现目标而低估销售收入，生产部经理高估生产成本等。

过于宽松的预算带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益受到不利的阻碍。

1.2预算松弛会阻碍部门之间的协调运行，降低企业经营效率。

在销售部门中，全面预算的编制起点是销售预算。

然而，由于其他部门可能预备不足，无法承受销售部门追加的预算，必定会阻碍部门间的协调运作，造成企业经营效率的降低。

2预算松弛的成因

2.1信息不对称。

信息不对称是预算松弛产生的客观基础,信息不对称指的是不同的治理层对信息的掌握程度不同,或者依照托付代理理论,是指关于托付人和代理人所处环境状态的信息,一部分为双方共同占有,另一部分仅为一方单独占有。

信息不对称包括上下级之间信息不对称和同级部门与部门之间的信息不对称两个方面。

一般而言,企业的下层治理者总是拥有比上层治理者更多、更真实的部门信息。

在个人利益的驱动下,下层治理者往往利用自身信息上的优势,有意高估支出、低估收入或业绩能力,导致预算松弛的产生,而这种松弛带来的直接结果是制定者能更加轻松地完成预算,从而在成果分配时猎取更多的利益,更好的体现自己在工作中的能力。

尽管上级治理者也意识到这种松弛现象的产生,并希望通过各种渠道让自己多掌握一些下层经营运行的信息,但由于决策时刻的稀缺、专业化程度高、信息渠道通畅等诸多因素的约束,信息不对称不可能完全消除,这就使得预算松弛问题极难驱除。

2．2企业战略文化的渗透力。

预确实是战略执行和战略目标实现的保障和手段。

预算编制的过程是企业与市场环境的沟通过程,是企业日常经营治理与进展战略相链接的综合性治理手段。

预算将战略规划转化为行为打算,企业通过对年度预算目标的完成来逐步实现战略目标。

仅有战略进展目标,而没有长期资源分配方案和预算方案,那么,战略进展目标就如同空中楼阁,缺乏坚实的现实基础。

在预算执行过程中,通过对预算指标的分析,治理者能够及时掌握企业信息,以便于对战略进展目标进行及时调整和操纵。

总之,战略和预确实是紧密联系的。

战略是预算的基础,预算不能偏离战略的方向,缺乏战略指引的预确实是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值。

战略目标的实现又依靠于预算的执行,预算支持和修正战略,没有预算支持的战略是不具操作性的空洞的战略。

2.3业绩评价动机。

在现代企业的考评机制中,企业治理层对经理的考核经常更多的考虑到经理实现预算的程度,如此经理为了获得更好的绩效考核,产生了预算松弛。

缘故是:

预算的制定一方面由预算执行者参与,反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。

显然,预算的执行者会依照自己能够完成的真实业绩,通过制定比实际业绩低的预算目标,实现自己能够超额完成预算目标的假象,猎取治理层的赞许,得到更多的声誉,更多的升迁机会,而且最为重要的是可获得较高的激励性酬劳。

换言之,通过这种预算松弛,能给预算的制定者带来高收入,利益的诱惑促成了强烈的机会主义行为动机。

2.4争夺有限的资源。

企业制定预算,往往是为了更好的对企业内部资源的使用权和决策权做出有效的分配,而拥有更多资源一方面能够使业绩目标更容易达到,另一方面还能够为治理者带来巨大的操纵权利益。

因此,部门之间会出现对企业整体资源的抢占,他们视企业资源为免费资源,多多益善,尤其财经论坛市场周刊·理论研究2007年1月号是关于那些没有专门好地将占用资源量纳入业绩评价体系的企业。

更况且有些资源本身就难以进行计量与操纵,比如人力资源。

企业为了占有尽可能多的稀缺资源便在编制预算时制造预算松弛,夸大资源的需求量。

怎么讲超预算的资源需求总是需要层层审批,同时容易引起上级不悦。

3预算松弛的防范措施

3.1加强信息交流与沟通。

治理层应多渠道地向职员宣传企业战略、企业远景和企业文化,并对职员进行专业培训和道德教育,使职员的个人目标、部门目标与企业目标保持一致。

只有职员的行为与企业的文化真正融为一体,才能较好地消除本位主义对预算编制的消极阻碍。

另外,企业还需要建立科学化的工作流程以及高效率的组织机构,以加强部门之间的沟通和交流,提高企业内部治理的透明化。

同时随着计算机技术的进展,我们完全能够通过开发企业的信息网络技术,建立一个有效的预算信息系统,通过如此的网络渠道,实现最大程度上的多元信息共享,让上层治理者更多的了解企业的信息,实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。

尤其对能够对预算的制定产生重大阻碍的各种信息进行汇总,建立关键因素参考体系网,使得预算的制定部门无法制定“神不知鬼不觉”的预算松弛。

3.2确定合理的考评和奖励机制。

松弛的预算作为评价业绩的标准,往往不能激发企业的潜力,造成大量的无效成本及时刻和资源的白费。

此同时,也阻碍了查明预算差异的真正缘故,阻碍了业绩评价的客观性。

真实引导型激励方案是解决预算松弛问题的最要紧途径之一,其最大的特点在于一方面激励人们努力制造业绩,另一方面又激励人们提供真实的预测、预算数据,防止预算松弛。

它的差不多原则是预算执行只有在提供真实的预算数据的情况下才能实现激励酬劳最大化。

3.3强化内部审计监督执行力。

治理组织角度讲,内部审计部门要在预算治理中发挥作用,必须加入到预算治理组织体系来,预算治理组织体系一般包括三个层次:

预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门。

预算治理决策层由最高决策委员会与相应的咨询机构组成,其要紧职责之一是对全面预算进行总体性审核与全局性把握。

为有效发挥内部审计的咨询、评价、服务等职能,内部审计部门应全过程参与预算治理活动。

内部审计部门不仅要对预算治理的过程予以审查,还要对预测数据、预算数据予以审查,必要的时候能够聘请相关的领域专家,比如注册会计师协助内部审计工作,加大对制造预算松弛部门的审计监督,使他们没有“有机可乘”的机会。

3.4建立以战略目标为导向的全面预算治理体系。

传统的以目标利润为导向的预算治理着眼于近期的内部规划和行动,忽略了对企业外部环境和内部条件的分析,制定的预算目标往往与企业的战略目标脱节,有时甚至与战略目标背道而驰,容易引起片面追求短期利润目标和经济效益的短视行为。

而且,传统预算形成的命令操纵式企业文化强化了一线职员承担的绩效责任,作为稀释责任的一种手段,预算松弛的产生也就顺理成章。

因此,为了更好地将预算编制和企业战略目标相结合,规避预算松弛,企业应建立以战略目标为导向的全面预算治理体系。

建立以战略目标为导向的全面预算治理体系关键在于将企业战略完全融人全面预算治理中,由上至下地贯彻企业的战略思想。

具体做法是在编制预算的过程中逐一分解战略目标,先由治理者确定企业战略,对企业战略进行分解,形成企业年度预算目标;然后,在各部门充分协商的基础上确立各部门的“战略目标”和预算目标;最后,将部门目标分解为每一位职员的责任目标,使每个职员在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务。

3.5替代评价标准。

预算的评价标准职能是产生预算松弛的要紧诱因之一。

由于现实生活中的企业进展时期和规模差异专门大,专门多时候使用评价标准的替代选择反而能够更好的达到考评的目的。

具体而言,关于一个预算治理刚刚起步或还不成熟,预算的制定和执行还不完善的企业,假如我们依旧使用预算指标作为评价治理者的标准,那么如此只会加剧预算松弛的产生,并对企业造成专门多不利的阻碍,久而久之,不利于企业预算治理的进展和进步,反而使之走上恶