一个外资品牌成功的本土化实践.docx

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一个外资品牌成功的本土化实践

一个外资品牌成功的本土化实践

立邦漆：

让专业的人专心做事　

没有一种策略，可以保证你一定心想事成，

在这么一个新国度，过去的经验成为不了现在的拐杖；

没有一种惯性，可以帮助你永续成功之道，

在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革……

至今为止，中国已成为继美国、日本后的第三大建筑装饰漆生产国。

然而，尽管我国涂料工业已有80余年的生产史，生产企业也已多达8000家，但研发能力低下、产品结构单一、管理水平落后、分销方式原始，这些弱项已是不争的行业现实，它们的存在严重影响着民族涂料工业整体竞争水平的提高。

上个世纪九十年代，包括立邦在内的世界十大涂料公司中的大部分，都已用不同的方式先后在华投资建厂，力图把我国涂料产业带进了一个包括建筑涂料、汽车涂料、船舶涂料和防腐涂料等在内的全面产品竞争时代。

而现在，随着品牌认知的不断强化、产品性价比的不断提高、销售网络的不断巩固，外资公司在凭借其资金和技术优势之后，在分销服务和新渠道开发上又要进一步拉大与内资竞争对手的差距。

中国本土涂料产业的一场“营销革命”势在必然。

前言

提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市里耀眼夺目的广告牌。

然而，在这些外在的“处处放光彩”的背后，蕴藏着怎样的市场策略和运作手段？

从这个外资品牌在中国进行本土化、产业化的成功实践中，又有什么东西值得我们借鉴与吸收?

在下面的文章中，我将根据自身在立邦的职业经历,和您一起分享我眼中的、这个品牌背后的“市场之道”。

2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。

十年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”。

在这投资中国的十年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、2家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡行“个性色彩文化”的制造与服务型公司……

让我们走近它。

从而更加知道：

成功不是偶然！

通过借鉴这一跨国公司本土化实践的成功案例，也来帮助更多的内资企业认清运作水平与手段的差异，从而有效改进推广策略，迅速提高营运能力，获得应有的市场地位。

沿既定策略前进

在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得最多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。

无论是上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，还是2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，计划的落实力度都远远大于计划本身。

公司的战略规划不是没有，而是往往都以10年为单位来进行论证和规划，一旦确立，就不动摇，关键在落实！

作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦漆的产品线涵盖到广泛的工业与民用领域。

1992年起，在上海、广东、河北等地陆续建立起独资生产厂。

而当时的整个国内涂料市场，作坊式的生产、粗放型的分销严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的研发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称，这里蕴藏着巨大的投资机会。

面对这样大的待开发的初级市场与现实而诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导、多样化的、全面产品竞争时代。

巧合的是，立邦在上海总部门前的那条曾经相当“寂寞”的马路就叫“创业路”……

十年变迁，建筑装饰漆的应用随着消费习惯和购买力变化，日新月异般的改变着我们的家居环境。

那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场熬头的机遇。

现在，在很多地方，立邦漆仿佛成为“高档漆”的代名词，广泛的成为材料应用商、居民家庭眼中的“首选品牌”。

其根据市场细分进行的丰富的产品组合和分品牌运作，奠定了其在中国民用涂料市场的的强大地位（“现阶段立邦常规产品大类及其细分”详见下表）。

而这一切，都源于当时立邦中国的创业人，看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为锲机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的“进入策略”。

而这个策略，延续至今。

剩下的事，就是让专业的人专心做事，所谓：

“执行才是硬道理”！

很多外企成功的经验也说明了这一点，策略的游离与反复是影响企业成败的关键点之一。

很多企业，不缺“点子”、不缺“票子”，但经营中，追逐热点忽视方向、关注外表忽视基础、常常人变事变策略变，常常在离成功几步之遥的时候走错了“跑道”。

一位企业家说过这么一句话：

如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地！

让专业的人专心做事

熟悉立邦的人，包括许多代理商、经销商，常常会发之内心的钦佩它的管理团队。

他们来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个大家庭里，他们营造了一个共同的工作环境：

简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实，这些只要你融进去，就能很快感觉到。

记得我面试立邦的最后一关，是在它中国公司那间称不上一点“气派”的总裁办公室里，等待我的是一位有着谦和笑容的新加坡先生，轻松的谈话仿佛使你感到，你面对的根本不是一位大公司的领导人，倒像是你以前的大学老师，这不是偶然的第一印象，因为在以后的交往中，这种感觉也依然没变。

记得他的历次市场走访，都是一身便装、有说有笑，中午一起在办事处与大家“共进盒饭”，讨论到兴起会一屁股坐到会议桌上，外面的人哪里会会知道，这位亲切的中年书生会是一家著名公司的外籍总裁。

就是他以及很多像他一样的人，造就了公司轻松的人际氛围。

下面的一段“招聘”文字，是立邦人熟悉的，很多新人也是受到它的吸引，才注意到在这样一个专业领域有这样一家比较“人性化”的公司。

在同事眼里

你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住

你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒

你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好

你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进

你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”

你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任

你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲

你处处和别人不同，实在是有点“出格”

但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在

如果在那儿，这一切得不到认同与赏识

那么何不到我们这里来

因为在这里

事实也是这样。

一个新人加入进来，并且很多常常是没有行业经验的和专业背景的，但这不要紧，同事间的交流会告诉他：

立邦漆的色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！

他的上司也会帮助他明确自己的位置和方向。

具体通过“SettingWorkObjectives”（建立工作目标）来实现，将这种个人目标，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类工作目标。

A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“WorkObjectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。

我的上司也曾经这样苦口婆心的，和我讨论我的年度工作目标以及个人职业发展，也是第一次遇到有人用“面对面”方式说出对我的意见与不满，当然还有建议与期望。

此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些工作目标。

就销售系统而言，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。

以“地区销售代表”岗位为例，他的上司还会就以下的“细分问题”，对他督促考核：

·对代理商的运营情况是否了解到位；

·价格控制与销售目标是否达到平衡；

·代理商自身网络建设是否到位；

·是否把公司的最新政策及时传达给代理商；

·对代理商的疑问和投诉是否及时解决或反馈；

·帐务、发票是否及时核对、确认并返回；

·商店标准（专卖店或放心店）是否执行，营业员管理是否到位；

·商店的销售统计信息是否及时、准确；

·对商店的各项支持是否合理（主要指广告品\促销品等）；

·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；

·销量增长是否完成计划；

·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；

·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；

·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；

·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；

·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；

·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；

·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；

·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；

……

在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。

以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：

业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。

这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。

相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。

一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：

针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。

这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。

在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。

因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保持着积极进取的态度。

大家明白，在企业高速发展的时候，成功机会更多的在于每个人的主观努力。

系统、规范、密集的市场服务

立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度的保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。

这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。

分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。

而所有的这些，是很多只知道“立邦广告做得好的人”所不清楚的。

一个门面不到15平方的普通商店、一个月营业额也许都不到1万的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。

这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”。

这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张新前选址、装饰、招募店员时就已经参与。

很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营或者分品类专买或者专业工程推广的经营格局，走上了持续良性的事业道路。

你很难想象，一个曾经摇着芭蕉扇、搭拉着拖鞋在店堂里招呼顾客的小老板，几年以后会挥洒自若的坐在自己公司的会议室里，向大客户们演示着自己众多的应用工程和鼓舞人心的发展计划。

所以，立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。

也就是，作为销售人员，你不仅要关心经销商的“现在”，而且要对他的“未来”负责。

当一个销售人员看到自己服务的经销商“关门息业”、看到自己负责的商店“经营惨淡”时，心里的滋味只有他自己最清楚……

NPZ新市场开发计划表

服务代表商店服务记录 　（填表日期：

　月　日至　月　日）

注：

1，“当前NPZ支持”系指对该商店业已提供的硬件支持；“当前商店评估”分A-E五项检查项由服务代表在商店拜访后进行自检，以此促进下周深度服务，得以改进。

检查项：

A—店容整洁状况，B—品类齐全性，C—铺助品配备及到位状况，D—客情关系融洽度，E—当前销售状况。

评估后将“优中差”结果写与框内。

2，此表由服务代表如实填妥后于每周五下午交服务中心主任，作为其商店现场检查和员工绩效评估的依据。

服务中心内勤据此形成月报表。

通过这种“服务中心”体系，立邦销售人员拥有的“可支配资源”是较大的，形式繁多的销售工具可以帮助销售代表推动产品入市、巩固市场份额、增强品牌美誉。

如：

生动化的产品展示图册、定期的社区促销、新产品推广会、城市色彩研讨会、油漆工技术培训课、营业员联谊会、800电话服务中心、工程资讯网站等等。

蒋先生是立邦销售队伍中的一员。

一年前，他从工程客户服务的岗位上转为地区销售代表，他非常高兴接受这个新挑战，尽管这也意味着每个月将面临“数字”（销售指标）的“折磨”。

他所负责的地区是一个经济相对落后的农村型地级市，他将常驻在那里。

除了市府所在地有老客户外，下面的庞大的县、镇、乡市场是他要用“脚”去开拓的。

他没有感到孤独，在离他2-3小时车程的西部和南部，分别有两个稍大一点的城市，那里都有公司设立的“服务中心”，他形象的把那里比做自己的“加油站”和“资源库”。

他一个月的正常客户拜访对象，不仅仅包括代理商和零售店（零售店则根据其经营形态、销售规模、产品类别等细分为不同商店，如：

专卖店、放心店、三星店、CCM店、木器专家店等等，以此确定不同的服务方式、考核标准以及发展方向），还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位，如设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等，他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。

当一个地区商店数目较多、培训、促销活动频繁时，也会有服务代表为他提供地面支持，协助他在市场开发的同时，做好网点质量的巩固、指导。

同时，他还要利用公司为他提供的销售工具，如通过安装在网点的POS机对终端销售进行趋势分析、举办面向某一区域或特定单位的技术研讨会来加快客户对产品的接受、组织各类面向装潢工、营业员或家庭用户的涂装、色彩技能培训指导产品的正确应用，等等。

这些都是他密切客户、稳定渠道和增加消费者满意度的方法，最终收益的，当然更多的是当地的代理商、经销商以及消费者。

所以，当自己的付出被客户接受的时候，是销售、服务人员在辛苦频繁的出差之后最大的快乐。

尽管一个地区的业务常常是由一个销售代表负责，但事实上，给立邦的经销商感觉却是一个小组、一个团队在服务他。

以辅导一个新发展的经销商为例，在那段时间里，辖区的销售代表会和他谈销售政策、市场做法，服务中心负责人会给他介绍服务体系、部门职能、人员分工，销售内勤负责讲清定货流程、储运规则及其他注意事项、工程销售人员会给他辅导有关工程产品应用方法和工程客户接待技巧等、技术服务人员还会给他讲解常见产品疑问和一般性投诉处理等等。

在以后的经销商服务中，这种团队协作也一直存在。

所以在立邦，你很难找到一个“包打天下”的“英雄销售员”，每个人的作用早已体现在团队的作用里。

如果我们说“丰田”的强大在于它精密的“生产系统”的话，那么“立邦”的优秀则更多的体现在同样精密的“分销服务系统”中。

让经销商与企业共成长

每一个著名品牌自身发展史的背后，也折射着很多各色各样经销商的成长史。

改革开放的20多年里，许许多多的普通投资者选择选择了个人创业，从“一对小夫妻、一个小门面”的个体工商户逐步发展为私营企业主、最后甚至壮大为资产过亿的大型民营企业。

在立邦的中国经销商中，有很多这样生动的创业案例，当然也有许多经销商过着小富即安的生活。

做的大、发展快的经销商，我们不难发现他们的一些共同点：

思想活跃、善于借外力用外人、目标长远和强烈的事业心，还有一个共同点就是：

密切关注制造商以及市场的变化，能够把握趋势、及时跟进、共谋成长。

在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好象就是一部淘汰史。

从某种意义上来讲，这无可厚非，但在实际运用时，容易形成“销量主义”倾向，眼中只有销量、只重大户；只看当前，不图将来。

部分经销商也会利用这一点，为了求量，甚至是求名，弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判价码，获得短期的特殊政策和利益。

制造商也乐得“清闲”，坐地收租，不问市场服务和经营引导。

这种“有奶就是娘”，打断了原有的良性合作的轨迹，最终伤害了双方的长远利益关系。

很多品牌就这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的预言怪圈。

实际经营中，制造商和经销商的关系远远不能仅靠当初的一纸合同来维持、平衡。

以立邦为例，它与代理商、经销商签定的年度销售合同内容并没有什么特殊的地方，大致包括这么几块：

产品质量的说明、价格的说明、定货流程及交货方法、运输支持、销售指标细化、信用支持、发票事项、付款方式、帐务说明、退换货方式、保证及保证人事项、厂方人员职业道德条款、违约金及其他事项。

但立邦做的更多的是：

合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。

竞争环境的变化多端要求制造商必须以“顾问式销售”的服务姿态、做到先知先觉，积极引导经销商顺应市场的种种变化。

以涂料业为例，就这十年，销售方式、主营品类、业态比重、消费取向、技术卖点、售后方式，等等，都发生了巨大的变化。

尽管许多变化曾经是明摆着的，但还是有很多厂家和经销商在用过去的方法、方式推销着过去的产品给现在的客户，最后落得淘汰出局。

“合同外的服务能力”是决定制造商市场驾御能力大小的前提。

认识一位立邦漆代理商。

8年前，因为没有资金直接进货，他靠从别人的店里拿货来维持一个小门店，而现在已发展为跨多个城市、拥有数十家连锁店和大型超市以及其他相关装饰装潢配套产业的民营企业家。

谈起成功之道，他常常由衷的说：

“一个好的制造商，一个好的品牌，是经销商成长的大学！

”。

事实上在过去，在制造商或者市场某一发展变化时期，他总是能够敏锐的发现商业机会，及时调整经销格局；主动积极地参与到制造商的市场计划中来，把某一个也许还仅仅是雏形的方案变成值得大力推广的现实。

在1999年底立邦的“个性配色中心”推广计划、2002初的“木器漆专家”概念店方案中，他都是积极参与者，也获得了丰厚的市场回报。

所以说，不会引导和服务经销商的制造商，以及不能够与制造商共同适应变化、调整方向的经销商，都是很难做大做长的。

在国外，一个家族三代人世代延续着代理同一个品牌的事不少见，而在中国这样的经销商很少，“短命”的背后，除了一些社会原因以外，起主导的还是源于双方都普遍缺乏以共同“价值观”来支撑的“合作观”。

广告与促销的“天地”互动

美丽的草原、多彩的民居，还有动听的音乐；天真的儿童、迷彩的体肤，还有幽默的动画……

这些被公众熟知的立邦广告，我们常见于各类媒体。

然而，在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此“天地”呼应，获得更多品牌与销售的双增益。

记得2000年奥运会期间，当时公司独家巨资赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，为了配合这样的“热点”，市场一线也同时开展了为期一个月的“猜金牌，赢金牌”的有奖竞争猜、产品促销活动；各类围绕“奥运”、围绕“金牌”主题演出也在各地社区高频率的举行。

那段时间，对很多销售代表来说可不轻松，有些人把它称为“灰九月”。

那是因为要集中清理、清洁辖区内的大大小小所有卖点的店招、标志和货架，工作量巨大，就连偏远地带的小店也不放过，常常是早上带着工具出门，晚上回来一个个蓬头垢面，成了“灰姑娘”、“灰小伙”。

这样辛苦，目的就是希望“消费者在电视里看到那个‘N’标志的时候，能够方便的联想起自己家门口也有一家有着那样“标志”的小店……

对于区域促销活动的策划、组织，立邦销售系统中的各分支机构有很大的当地化决策的权力，这也是他们的职责之一。

这也使得分支结构能够根据具体的销售状况和消费喜好，迅速制定出适合当地客情的促销方案，而不强求“全国一枝花”；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。

当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理，利用连贯上下的网上促销模块，各地服务中心可以很方便的申请方案，管理者也能及时审批和跟踪实际运行状态，所有人也都可以共享来自其他地区的促销案例。

我们经常会看到立邦漆和许多著名品牌，如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。

特别是后者，实施范围和举办频率都很大，并且纳入到全国每一个办事处和服务中心的常规工作日程。

很多服务中心，在双休日和节假日，常常是留下一个人“留守”，其余的统统上“市场”、进“小区”，“做促销”成了服务中心人员主要的“假日休闲方式”。

立邦的一位销售经理对他的同事们曾这样说：

我们的产品不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃；但，感受者都一样，都会落实到一个个鲜活的人，包括经销商和终端消费者。

所以，我们的促销要更多的体现我们品牌的亲和，更多的帮助消费者去想象使用我们产品后能够获得的那种“感觉”。

立邦的这种促销的方式和频次，很多人觉得不象是在卖涂料，倒像是在卖快速消费品。

实质上就是想通过这种人性化的的促销表现和生动化的产品陈列，在形成品牌区隔的同时，也能够帮助人们消除对涂料产品的认知壁垒，促进购买兴趣及偏好的产生。

如果没有这种近距离、人性化的地面“互动”，立邦的“处处放光彩”可能就仅仅存在于广告画面上的那几秒几分……

与时俱进的渠道变革

在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。

几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。

新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。

和许多品牌一样，立邦漆，在与代理商、经销商的合作中、在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。

正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：

成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。

并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。

为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。

这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。

更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：

销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。

立邦漆也曾经这样身受其困，在苦心经营的传统渠道面前，显得几多的无措与无奈：

·代理商利润的降低带来合作积极性的