组织行为学华为企业分析.docx
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组织行为学华为企业分析
《组织行为学》研究报告
（2017-2018学年第二学期）
主题：
华为总裁任正非—一个为观念而战斗的硬汉
小组成员：
薛育昕杨伟华李一诺王亭雁刘倩
周元姜楠陈跃
2018年6月25日
研究报告摘要
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，任正非作为华为公司的主要创始人、总裁。
通过对华为公司和任正非的了解，分析任正非的个性心理及行为，而他的成功也和他本身用于克服困难，吃苦耐劳的性格有关。
任正非在企业发展的历程中，展示了非凡的战术天赋。
同时，还对任正非的群体心理及行为进行分析，包括群体决策、群体规范、群体凝聚力、群体结构、群体沟通与冲突。
还对任正非的领导行为进行分析，包括明确的发展纲领、良好的开端和规范的HR机制。
最后还对任正非所在华为企业进行了企业文化的介绍。
第一章、人物和企业简介
1.华为公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
2016年8月25日，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为投资控股有限公司，以3950.09亿元的年营业收入，成为500强榜首。
2017第一季度，华为首次超越长期霸占核心路由器市场全球首位的思科，占据核心路由器市场的全球第一份额。
2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权。
2017年4月福建泉州中级人民法院受理的华为公司维权案一审已经宣判——三星（中国）投资有限公司等被告构成对华为终端有限公司的专利侵权，需共同赔偿8000万元。
2018年1月11日，华为诉三星侵权案一审胜诉。
2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。
此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。
同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。
华为与中国电信签署合同，建造1，200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
华为赢得为荷兰运营商Telfort提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
并与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。
根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。
Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元。
在运营商业务领域，华为的4G设备在全球被广泛部署，已进入140多个国家的首都；华为发布了4.5G解决方案，保护4G投资的同时，满足消费者不断提升体验的需求。
华为承建了全球280多个400G核心路由器商用网络。
华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1，500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口，越来越多的运营商视华为为其可信赖的战略合作伙伴。
在企业业务领域，华为践行业务驱动的ICT基础架构（BDII）行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。
华为坚持被集成，与客户、伙伴联合创新，引领云架构的IT系统，全球众多财富500强企业已选择华为，包括工行、建行、德国铁路集团、奔驰、大众等。
截至2015年底，华为云计算的企业级合作伙伴达500多家，服务于全球108个国家和地区的2，500多家客户，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，部署超过140万台虚拟机。
在全球部署660个数据中心，其中255个为云数据中心。
在消费者业务领域，得益于中高端产品、海外高端市场和荣耀模式的长足发展，年销售收入增长超70%，市场份额稳居全球TOP3阵营。
继Mate7、P7等精品智能手机的成功，P8、Mate8进一步夯实中高端地位；荣耀品牌以亲和力与活力正联接起更多的消费者，收入翻番。
海外市场渠道、零售、服务能力建设卓有成效。
手表手环引领时尚，车载领域成功与国际领先汽车品牌开展合作，软件体验和云业务快速进步，总体实现了围绕用户全场景生活体验的全面布局。
2..任正非人物简介
1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。
1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。
任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
2003年，任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物";2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物;2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。
2015福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。
2016胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。
人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。
在这样的情况下，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。
遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。
后来，华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。
华为熬过了创业的艰苦岁月。
他也很廉洁自律2013年1月14日，华为公司在深圳坂田基地召开了"董事会自律宣言宣誓"大会，华为总裁任正非与华为其他十余位高管一起，面向华为全球的几百位中高级管理者做出了自律宣言。
2001年之后，任正非任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，以便自己能够抽身出来，更多地去思考华为的未来。
这为华为的成功也奠定了基础。
他不断努力进取，想为华为和自己，创造一个更加美好的未来，开始寻找方法2003年华为开始尝试集体决策的机制，由EMT（执行管理团队）来负责公司的运营管理决策。
第二章、人物个性心理与行为分析
1.任正非气质分析
个性是一个人各种心理特征的综合，而构成一个人个性的心理特征是多种多样的。
一个人个性的形成受遗传与环境因素的影响，其中环境又包括自然环境和社会环境，而自然环境包括地理位置和气候条件，而社会环境又包括文化背景、家庭、学校、社会群体、朋友等。
经分析判断我认为任正非的气质类型为胆汁质
（一）脾气暴躁、情绪易冲动、心境变化激烈、很容易大发雷霆
任正非的脾气出了名的大。
华为前副总裁李玉琢曾在书中披露：
“任正非的脾气很坏，是我见过最暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。
有一天晚上，我陪他见一位电信局局长，吃饭到9点。
在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏要到华为）。
我陪他一起回了公司。
到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，‘啪’地一声扔到地上，‘你们都写了些什么玩意儿’于是骂了起来，后来把鞋脱了下来，光着脚，在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。
”某次中层干部会议上，任正非对华为财务总监说：
“你的长进非常大，”总监还没来及高兴就听到了下半句，“从特别差变成比较差！
”华为创业早期，很多高管都感受过任正非“疾风暴雨”式的批评。
（二）能以极大的热情投身事业，勇于克服各种困难
爱将背叛，母亲逝世，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破灭……致命危机接踵而至，任正非每天工作十几个小时，却依旧深感到无力控制公司滑向崩溃的边缘。
这个从小在农村吃苦长大、又在部队锤炼多年、外人眼里坚强如铁的男人，在半年时间里，梦醒时常常痛哭。
不久之后，任正非患上抑郁症，身体得了多种疾病，还因癌症动了两次手术。
但这些都不能打倒任正非，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。
面对思科的咄咄逼人，华为将争议产品退出美国市场却被视为心虚，很明显，继续求和将会更加被动。
任正非做出指示：
“敢打才能和，小输就是赢。
从内忧外患、身患重病，到奋起反击、愈挫愈强，任正非只用了短短两年的时间，期间，他展现了超乎常人想象的精神力量。
任正非曾说过一段话，主旨是“身在黑暗，心怀光明，梦想不灭，努力前行”。
这段话正是对任正非精神最好的诠释。
2.任正非性格的形成
人的性格是在个人与环境相互作用的过程中形成的，即由后天的生活实践、工作实践以及教育影响，长期塑造而成。
在长期的生活经历中，客观事物不断地渗透到个体的认识活动、情感活动和意志活动中，构成个体一定的态度体系，并以一定的形式表现在个体的行为中，形成一定的行为方式。
（一）家庭与生活环境的影响
任正非出生于贵州省安顺地区的苗族自治县，父母都是谨小慎微、辛苦勤勉的教育工作者。
任正非兄妹七人，他是老大，家中孩子多，收入少，生活本就十分清苦，三年自然灾害期间更是雪上加霜。
任正非经常看到母亲月底到邻里去借2-3元度饥荒，很多时候走了几家也未必能借到。
文革”中，任正非的父亲被打为右派，中央下文控制右派的生活费用不得高于15元，各级造反派又层层加码，真正到手的生活费不到10元。
任正非后来回忆说：
“妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。
煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。
我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。
不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。
我真正能理解活下去这句话的含义。
”高考前，任正非在家中复习，经常饿得头晕眼花，实在忍不住了，他就用米糠和菜烙着吃。
母亲得知后，为了让他安心学习，每天塞给他一个小玉米饼，而任正非很清楚，这都是从父母嘴里省出来的粮食。
任正非说：
“我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。
如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。
”
任正非在高中毕业前，从没穿过衬衣。
上大学时，母亲送给了他两件衬衣，但是任正非却难过地哭了，因为他知道：
每人每年仅0.5米的布票，自己有了衬衣，家人会更困难。
“我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。
”
（二）困境中的磨砺
2002年12月，通讯巨头思科全球副总裁“造访”华为，思科提出华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。
面对咄咄逼人的思科，华为思考再三后决定：
可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权的指责。
彼时的华为刚进入国际市场3年，承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害，无异于自毁长城。
但华为的提议远远满足不了思科的胃口，双方不欢而散。
作为国际市场的青涩选手，面对一个全方位碾压自己的重量级对手，华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。
华为的示弱举动，却被美国媒体和思科看成做贼心虚，各种指摘纷至沓来。
面对困难，任正非没有屈服，华为很快组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”，赶赴美国。
期间，华为一边积极与美国政府保持沟通，一边在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体进行交流，让美国媒体认识真正的华为。
在对方听到华为1998年开始，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时，都深感震惊。
依据这一消息，美国媒体很快采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司，结果，这些公司都对华为给予了很高的评价。
美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫，则坦诚地告诉美国记者：
“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。
”一边倒质疑华为的美国媒体中，开始出现不同的声音。
到2003年5月，美国媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡。
2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：
华为的产品是“健康”的。
10月2日，思科与华为达成和解。
诉讼案件被顺利解决。
3.任正非的个体行为分析
（一）能力与个体行为
能力是指一个人顺利地完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。
就是说任正非作为一个企业的管理者，他必须具备强大的领导能力。
任正非属于一位精神领袖，但凡创始者都具备此类性质，同时他也具备战略眼光，并不图一时的得失。
在企业发展的历程中，也展示出了非凡的战术天赋，任何企业的崛起与持续发展如果没有战略与战术思想的完美结合都只会是昙花一现。
任正非也是一个践行者，他是毛主席思想的坚决拥护者，虽然如此，但他并不是迂腐的死搬硬套。
他结合企业的经营管理理念，建立了自己的一套理论体系。
他的领导对华为的发展和崛起都是功不可没的，虽然在发展的过程中也会有这样那样的问题。
可以说对于华为来说他是独裁者，正因为他的独裁造就了华为。
任正非作为一个成功的企业家具有如下特征：
a.是问题的解决者
每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。
他们很少狽费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解快它，然后继续下一项工作。
b.不断进取
成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。
他们一旦完成，便转向下个目标。
他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。
c.建立主观目标
成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。
他们喜欢建立目标，然后超越他们。
对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。
他们喜欢赛跑。
但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力，钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。
d.能预见失败的风险
每个成功的创业家都普在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。
他所做出的决定是否有可能引发实发事件?
他事先要准确的估计最环的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进:
如果不能接受，就不向前走。
而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。
e.能预演将来事件
一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。
（二）价值观与个体行为
价值观是人们对周围客观事物的是非善恶和重要性的总评价和总看法。
价值观是指导人们行为的基础，是企业经营成功的重要保证，同时，了解员工的价值观差异，有针对性的采取措施，有利于调动员工的积极性、创造性，并提高工作绩效。
任正非一直在通过正确的价值观引领着整个公司的发展，任正非在一次董事会上说:
“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常，务副总裁就自己看着办吧。
”任正非批复华为基本法提纲时说，“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会开城布明运动”。
有一次任正非对财务总监说，“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
在新员工座谈会上，新员工问，“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?
”任正非回答，“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
”
任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象:
这是一个追求完美，原则性强、不易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。
华为公司在任正非的领导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系供应链体系，制定了《华为公司基本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。
引领了中国企业对企业文化建设的实践，并为众多 中国企业所仿效。
正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。
例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。
第三章、人物群体心理与行为分析
群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式相结合在一起的集合体。
从社会功能来看，群体是社会存在的基本单位，它在实现社会组织目标，完成社会各项任务，维护社会秩序，促进社会发展等方面，都发挥着重要作用。
从个人功能来看，群体是个人活动的基本单位，它能全面满足人的各种需要，并且对人的社会化发生重要作用。
下面将对任正非与华为的群体心理和行为进行分析。
1.群体决策
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。
能克服个人决策中个人认识的局限。
其优点有集中信息，激发创造，合法接受性；缺点有成本大，责任模糊，少数人支配。
群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，群体决策组成的互补性原则，提高效率。
群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。
首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。
相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。
其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。
一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。
例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策；如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。
另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。
再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。
而华为的群体决策在成立之初，便在任正非的领导下得到很好的实施，向着优势方面发展。
在华为成立之初，任正非是听任各地“游击队长”们自由发挥的。
其实，任正非也领导不了他们。
前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会。
更谈不上如何去管财务的了，任正非根本就不懂财务，这与任正非后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在任正非。
也许是任正非无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。
任正非那时被称作甩手掌柜，不是任正非甩手，而是任正非真不知道如何管。
今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像任正非那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?
他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢？
相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
任正非对媒体关于虽然华为有了新的董事会成员，但外界说华为实际领导者还是自己的问题回答道，这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是自己做的。
任正非只是有发言权，跟大家讲讲自己的想法，其实他们有时候也不听，有很多想法也没有被实施。
任正非其称华为遵循集体决策机制，其只有发言权没有决定权。
其原因先了解下华为董事会的运作机制。
华为推出在董事会领导下的轮值CEO制度。
华为有三位轮值董事长，轮值董事长在当值期间是公司最高责任人，处理日常工作拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有文件需要经过董事会全委会表决通过；董事长是管规则的，主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权利，权利受规则的约束；并受监事会对董事会行为的监督。
最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环。
三位轮值董事长循环轮值，主要是避免优秀干部和优秀人才流失。
就在前不久，华为选出了新一届董事会成员，而这其中有进有出，从中可以得知，华为的精神领袖任正非不再担任副董事长，也不再是常务董事会成员，而只是担任董事的职务。
可以说，通过这次董事会改选，任正非又向后退了一步，不再参与华为日常的经营决策。
任正非认为，由于自己不愿意做EMT主席，于是无意中产生了这种轮值主席制度，但也正是这个制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
他认为，轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大得到了锻炼。
同时，这些轮值主席必须争取别人对他决议的拥护，这就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
除了EMT之外，华为从去年年初开始已经建立董事会，成员共13人，并开始在董事会的指导之下，试行轮值CEO的制度。
任正非认为，这样做的好处是，轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
他们更多着眼公司的战略，着眼制度建设。
将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（事业部）、区域，以推动扩张的合理进行。
“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。
”任正非说，“每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。
他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。
避免问题累积过重不得解决。
”
无论是一个小组还是整个组织，群体决策的内容如果可以随时翻盘刷新，则精英领袖的远见和远景则可能迅速得到有效的实施与执行。
此时的群体决策，则主要是精英成员的决策，甚至完全是小组或者组织中精英领袖一个人的决策。
华为的“让听到炮声的人来决策”，也是其群体决策的又一次承诺升级和集中体现。
这种氛围下，员工要不断地听到炮声。
没有炮声，也要自己制造一些炮声。
而听不到炮声的人，在这种组织中是很难生存下去的。
很明显，具有超强群体思维特征的组织或者团队，其果敢与执行力往往比较出色。
然而，其成功的前提，在于群体思维的内容与结果是否顺应环境变化的潮流。
如果顺应，则可不断成功转型。
否则，必然囿于惯性，故步自封。
任正非领导的华为便是典型的成功案例，因此，高管团队中精英领袖的判断水准和决策质量，最终决定企业的命运。
所谓成也萧何，败也萧何。
没有群体决策和团队共识的存在，无论决策正确与否，都无法迅速有效地施行。
而如果群体决策存在，则错误或者英明都会被放大。
华为在针对不同的事情上，制定决策时有不同的机制。
有些事情轮值CEO可以自己作主，有些事如果大多数人同意就可以通过，还有一些需要董事会投票才能通过。
董事会每个月都会召开全体会议，EMT的7人也是董事会的成员。
华为的所有股东都是员工，其意味着决策的民主性。
在决策过程中是权威下的民主。
“我们遵循民主决策，权威管理的原则”，而“决策的原则是，从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里”。
行业中采购等关键性决策权在市场化改革中逐渐分散，随着竞标等市场化运作机制的引入，个人决策色彩逐渐减弱，理性的群体决策逐渐增强。
2.群体规范
群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。
这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守的。
群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：
开始，劝回到集体。
执迷不悟，被群体拒绝，不理睬，心理冷淡。
惩罚使得群体规范更明确。
任何群体都有规范。
规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段，约束成员行为。
高层成员不一定象低层成员一样严守规范。
但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。
在群体中产生的群体规范，制约着人们的认知活动，使群体
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