北大纵横湖北新长江考核管理制度.docx

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北大纵横湖北新长江考核管理制度

★机密

湖北新长江置业有限公司

考核管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零五年四月

第一部分考核管理制度

为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新长江整体经营业绩，实现湖北新长江置业有限公司（以下简称“新长江”）的战略目标而制定本制度。

第一章总则

第一条适用范围

本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工（不含创展和物业公司）。

第二条考核目的

（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；

（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极积极性、创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则：

（一）与战略相匹配

（二）以提高员工绩效为导向

（三）多角度、多维度考核，指标多元性

（四）定性与定量考核相结合

（五）公平、公正、公开

（六）利益相关性

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务升降

（三）岗位调动

（四）员工培训

第二章考核的组织管理

第五条薪酬考核领导小组及职责

薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成。

该领导小组负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。

第六条考核领导小组及职责

考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、副总经理和企业发展部经理、人力资源部经理等组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

（一）审核考核管理制度；

（二）制定、审定公司的考核方案；

（三）员工考核申诉的最终处理；

（四）最终考核结果的审定；

（五）中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进行）。

第七条公司企业发展部职责

作为公司计划主管部门和以部门为单位业绩考核（任务绩效）的组织部门，其主要职责：

（一）负责制定公司年度工作目标和计划，分解总目标和计划到各部门；

（二）负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准；

（三）组织对部门的业绩考核；

（四）负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。

第八条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；

（三）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查；

（五）汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与提出处罚意见；

（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。

第九条新长江部门负责人职责

（一）本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；

（二）提供部门考核数据；

（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；

（四）本部门员工考核评分；

（五）本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；

（六）协调处理本部门员工的考核申诉；

（七）本部门考核工作的整体组织；

（八）部门间的周边绩效评价。

第三章考核办法

第一十条考核周期

分为季度考核和年度考核。

（一）非项目考核周期

季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。

季度考核于下一季度第一个月月初1-10日内完成，年度考核于次年元月1-15日完成。

（注：

对实际执行日期，本办法采用公历年度计算，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。

公司职能部门中层管理人员与一般人员按非项目考核周期进行考核。

（二）项目考核周期

项目部实行项目节点考核，节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度考核。

项目部项目经理、现场经理按工作节点考核和项目工程交付的总体考核。

项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。

在项目工作节点的划分上，尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。

项目部一般员工（含主任工程师）按节点考核和年度考核。

项目节点考核（含个人、项目）：

在每个节点结束后的1-10日内完成。

项目总体考核在工程交接后1－15日内完成。

第一十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核的方面和角度。

职能部门一般员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。

项目部一般员工节点考核为任务绩效、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核比照职能部门一般员工考核，即亦按照年度考核。

年度考核为本年度已完工节点考核结果的平均值与（年度）能力考核得分加权后确定。

职能部门中层管理人员的季度考核由任务绩效、态度绩效和周边绩效考核构成，其平时考核操作与一般员工相同。

另外、还需进行年度述职，通过述职会议进行考核，能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据，通过年度述职会议与能力考核得分加权后确定。

年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。

高层副职只进行年度考核，包括任务绩效、周边绩效、能力三个维度，通过述职会议形式进行。

项目部项目经理、现场经理的考核内容体现在业绩合同上。

（一）任务绩效考核

任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

考核任务绩效的指标（关键业绩指标KPI）分为定量指标和定性指标。

具体指标定义见《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》。

其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提供相应数据（《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》中数据来源部分）。

定性指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到；中层及以上员工由（分管副）总经理评定，第四季度由述职会议评定。

部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。

在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。

一票否决指标包括：

此项指标可结合《湖北新长江置业有限公司关键绩效指标示例》中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。

（二）态度绩效指标

态度绩效指标：

主要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。

（态度考核指标的定义见）

（三）周边绩效考核

体现对相关部门或相关岗位服务的结果。

（周边绩效的考评指标定义参见表》）。

周边绩效考核指标为季度考核指标。

由相关部门中层相互间打分确定。

（四）能力考核

能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。

能力考核指标为年度考核指标。

（管理人员与一般人员的能力考核维度不同，见表）

第一十二条指标设立的要求

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（二）关键性：

指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（四）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：

所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。

第一十三条考核关系

除高层副职的年度考核和中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职会议进行考核外，其余人员均由直接上级对下属进行考核（中层管理人员的周边考核例外）。

第一十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。

第一十五条考核形式

对于公司部分中高层（包括高层副职、各项目部项目经理、现场经理）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。

（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。

）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。

周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。

第一十六条考核程序

（一）业绩合同签订与考核表内容确定：

每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和项目部业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定（企业发展部承办）。

受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体（及其直接上级）向其解释、说明并讨论相互认可。

每年十二月、公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，调整、填制表格内容并向人力资源部上报本部门员工的考核表。

人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司薪酬考核领导小组。

薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。

被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核主体向其解释、说明并讨论相互认可。

（二）考核记录：

考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）考核的启动：

1.季度考核数据收集、打分和考核结果计算：

（1）季度结束后的5天内，各部门根据业绩考核要求，向企业发展部上报部门负责人量化指标考核所需的数据；由业绩合同发约人及相关领导（考核主体）对受约人（考核对象）进行定性指标打分；中层管理人员之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。

（2）季度结束10天内，企业发展部负责将部门负责人的量化指标与定性指标数据汇总交人力资源部，人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进行汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核挂钩系数，并根据《新长江置业有限公司薪酬管理制度》计算置业公司部门负责人的季度绩效奖金。

2.年度考核数据收集和打分：

（1）年度结束后10天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束结束后10天内收集完毕。

年度结束结束后15天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。

3.项目部或项目部考核数据收集和打分：

项目部或项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核，只是由季度改为节点；但当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据，项目总体考核结果与项目所跨月份数的年度效益工资挂钩。

4.考核结果保存：

对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。

5.考核期间如遇法定休息日，薪酬考核领导小组可根据具体情况对考核安排时间进行调整。

6.考核数据要求：

公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。

7.考核数据核实方法：

为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。

8.考核数据核实者：

考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。

第一十七条自我考评

考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月5日内，交人力资源部；需要注意的是在考核主体即其直接上级未对其考评之前是不能看到该员工的自我评价）。

个人的自我考评不计入总考评分值，仅供考核反馈时其直接上级与员工本人沟通时参考。

第一十八条绩效考核结果应用：

员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别，具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等相关文件。

评价等级

A

B

C

D

超出目标

达到目标

低于目标

远低于目标

系数区间

1．11—1．30

0．91—1．10

0．71—0．90

0－0．70

（一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年度效益工资的直接依据。

（见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》）

（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。

（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。

（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。

（见《新长江置业公司培训管理办法》）

（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可终止与该员工签定下年度劳动合同。

（六）年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分（具体方法参见新长江置业公司相关管理制度）。

第四章业绩合同

第一十九条业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见）。

第二十条业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。

第二十一条业绩合同包括定量指标和定性指标。

定量指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。

定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。

目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。

第二十二条业绩合同辅助内容：

包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。

第二十三条业绩合同内容设立目的：

（一）受约人信息：

通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。

（二）权重类别：

反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。

（三）业绩考核内容：

全面衡量受约人的重要工作成果。

（四）权重：

反映各类指标之间的相对重要程度。

（五）基本目标值：

指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。

（六）挑战目标值：

指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。

第二十四条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：

要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

第二十五条定量指标的选择

定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。

第二十六条业绩考核指标权重的确定

由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。

第二十七条定量指标的目标值和挑战值确定

（一）职能部门一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后，报人力资源部备案后实施。

（二）中层及高层领导，每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。

（三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企业发展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报企业发展部、人力资源部备案后方可生效。

第二十八条工作目标完成效果评价（定性指标），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。

第二十九条工作目标设定（定性指标）的指标确定

工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。

第三十条工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定

要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。

非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。

一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。

第三十一条工作目标设定（定性指标）的评分。

业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作绩效评分。

定性指标评分标准为：

超出目标：

111－130分；达到目标91－110；低于目标：

71－90；远低于目标：

0－70（）。

各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考《新长江置业公司关键业绩考核指标示例》中的定性指标定义。

第三十二条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。

第三十三条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时，发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。

第三十四条业绩合同签订：

业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层副职和项目部项目经理、现场经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。

项目经理的业绩合同由分管副总与其签订，现场经理的业绩合同由分管副总、项目经理与其签订。

业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理，企业发展部留存。

第三十五条业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。

第三十六条业绩考核分值计算

1.定量指标分值计算：

（1）、如不设挑战值，则：

DLi完成分值=100+（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%

（2）、如设挑战值，则基本计算公式为：

DLi完成分值=

其中：

当（DLi完成值﹤DLi基本目标值）时，设定（DLi挑战值-DLi基本目标值）＝1

DLi完成分值=100＋（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%

当（DLi挑战值＝DLi基本目标值）时，视为未设挑战值

DLi完成分值=100＋（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%

（DLi挑战值-DLi基本目标值）恒为正值

2.为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩对应绩效工资（或年度效益工资）综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。

当DLi业绩分值超过130分时，按130计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算

3.工作目标完成效果评价分值打分

发约人直接根据受约人工作表现打分。

4.业绩综合分值

为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。

综合业绩分值由各项定量指标DL分值求和加上定性指标DX得分得出。

业绩分值计算公式为：

业绩分值＝∑DLi×权重i＋∑DXj×权重j

第五章考核反馈、申诉及其处理

第三十七条考核反馈

考核结束后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。

并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成表6－4考核反馈面谈记录（交人力资源部存档）。

第三十八条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。

人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十九条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第四十条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在3天内作出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报薪酬考核领导小组处理。

（二）申诉处理答复

人力资源部应在15天内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理、通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申诉人。

原则上，薪酬考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（三）申诉流程

申诉流程详见图。

（四）申诉表格

是

申诉表详见和

第六章附则

第四十一条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前三名可在中层管理人员范围内公开，以作为评比先进重要依据）。

第四十二条本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其他管理规定。

第四十三条本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核领导小组批准。

第四十四条本制度未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由人力资源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。

第四十五条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

第四十六条本管理制度自年月日起颁布实施。

第二部分考核实施细则

第一章高层管理人员考核实施细则

考核范围包括：

开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师，只进行年度考核。

（原则上，行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩，相关办法参照本制度另行制定。

营销总监兼任创展公司总经理的，在近期可按目前模式、由新长江置业有限公司确定销售等业绩指标，享有销售提成；建议未来按照母子公司的模式进行管理）。

第一条年度考核

（一）考核指标、权重和考核形式

高层副职（包括开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师）除了考核业绩指标和能力指标外，分管部门的周边绩效也计入年度考核总分。

在考核总分中，年度任务绩效分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，分管部门周边绩效分值占10%的权重。

（总工程师的任务绩效分值占85％的权重，能力占15％的权重）

业绩考核（包括定量指标DL和定性指标DX）采用业绩合同的形式（参见）。

能力考核采用考核表的形式（参见）。

（二）考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督，通