家族企业管理模式相关问题.docx

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家族企业管理模式相关问题

摘要

作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。

家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。

然而，随着时间的推移，家族企业管理模式也问题百出。

家族企业的管理模式如果不能优化，将会影响到我国经济的健康发展，本文首先介绍了家族企业与管理模式的定义，然后主要是通过分析家族企业管理模式发展历程及现状，从四种典型的管理模式入手找出其存在的问题，并提出相应的优化方案。

其中典型模式有集权制管理模式、非关键决策民主制管理模式、民主集中制管理模式、现代企业制度管理模式。

这四种模式基本已经涵盖了我国家族企业管理模式的的所有模式，这几种各有所长，又有所短。

家族企业有着独特的经营管理模式，这种模式是由于企业的本质特征决定的，这种模式具有他自身的优劣势，模式本身并没有好坏之分，不同的模式在不同的环境中有着自己不同的表现,家族企业领导人要根据实际情况选择与企业匹配的经营管理模式,提升自己的管理能力。

关键词：

家族企业，管理模式，集权制，民主集中制

Abstract

Asthebloodcultureandthecombinationofthewesternenterprisesystem,familybusinessplaysanimportantroleintheprivateeconomyinourcountry.FamilyenterprisestopromotetheeconomicdevelopmentofChina,toacertainextent,easethetensionofthepressureofemploymentinChina.However,withthepassageoftime,thefamilyenterprisemanagementmodealsoispatchy.

Iffamilyenterprisemanagementmodecan'toptimization,willaffectthehealthydevelopmentoftheeconomyinourcountry,thispaperfirstintroducesthedefinitionoffamilybusinessandmanagementmode,andthenmainlythroughanalysisfamilyenterprisemanagementmodeofdevelopmentandthestatusquo,fromthemanagementmodeoffourtypicalfindoutitsexistingproblems,andputforwardthecorrespondingoptimizationscheme.Thetypicalpatternhasacentralisedmanagementmode,non-criticaldecision-makingdemocracymanagementmode,themanagementmodeofdemocraticcentralism,themodernenterprisesystemmanagementmode.Thesefourpatternsbasichascoveredallmodeoffamilyenterprisemanagementmodeinourcountry,thesestrengths,slightlyshort.

Familybusinesshasauniquemanagementpattern,thispatternisdeterminedduetothenatureoftheenterprise,thismodelhastheadvantagesanddisadvantagesofhisown,amodelitselfisnotgoodorbad,differentpatternsindifferentenvironmentshavedifferentperformance,familybusinessleaderstochooseaccordingtoactualsituationandenterprisemanagementpatternmatching,improvetheirmanagementskills.

Keywords:

familyenterprise,managementmode,autocratic,democraticcentralism

目录

一、绪论5

（一）研究背景5

（二）研究目的、意义5

二、相关概念综述5

（一）家族企业的定义6

1.外国学者的观点6

2.国内学者观点6

（二）管理模式的定义7

三、我国家族企业管理模式的发展历程及现状8

（一）我国家族企业管理模式发展的历程8

（二）我国家族企业管理模式现状8

1.企业规模8

2.家族企业的产权9

四、几种典型管理模式的特点及存在的问题9

（一）集权制管理模式9

（二）非关键决策民主制管理模式10

（三）民主集中制管理模式11

（四）现代企业制度管理模式12

五、中国家族企业管理模式的优化途径13

（一）我国家族企业管理模式优化的主要思路13

（二）家族企业管理模式优化途径13

1.国家要改变家族企业在国人中的形象13

2.国家要大力推进职业经理人的培养制度13

3.国家要大力培养家族企业的领导人14

4.家族企业领导人要不断提高自身素质14

5.家族企业领导人要妥善解决好接班人问题14

6.家族企业领导人要加强制度创新，达到以“制度”治理企业15

7.职业经理人协会组织要约束和规范职业经理人的行为15

8.职业经理人要加强自身的素质建设16

9.要培养家族企业独特的企业文化16

10.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度16

11.家族企业的集权化决策17

12.家族企业的股权18

六、总结19

七、致谢19

八、参考文献20

中国家族企业管理模式相关问题研究

一、绪论

（一）研究背景

我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。

中国家族企业自产生以来，经历了坎坷的发展之路。

改革开放之后，随着我国对非公有制经济的益重视，家族企业获得了飞速发展，历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的巨大发展成为我国国民经济中的一支重要力量。

经过20多年的发展，很多家族企业成功完成了创业阶段原始资本的积累。

作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。

家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。

然而，随着时间的推移，家族企业发展中的问题突出表现在，家族企业“做不大”，许多家族制企业逃不出“富不过三代”的命运。

（二）研究目的、意义

通过对家族企业的探索，找出阻碍家族企业发展的瓶颈，提出相应的解决方案。

家族企业在经营发展过程中人才难求、人才难留；缺乏激机制和约束机制；社会融资难；决策不科学；企业内部成员之间的产权界定不清；“家族化"思想对企业内部管理产生的影响；全球经济一体化对家族企业的冲击及影响和家族企业可持续发展的一系列问题。

需要指出的是，作为家族制企业，自身要加强对制度创新必要性的认识，努力克服影响制度创新的各种制约因素，例如实现产权制度、治理结构、管理制度、传承制度的创新。

识到家族企业管理的优势和劣势，加强对制度创新战略性的认识，突破家族文化束缚，克服家族情结的缠绕，加强家族文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化融合的道路，紧密结合实际情况，选择适合企业自身发展的道路，自我完成企业制度的变革最终实现成功跨越。

在中国私营企业中90％以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。

如果家族企业发展受阻，将很大程度上影响到我国经济的发展，及广大人民的生活水平。

指出其进一步发展的制约因素以及解决对策，使人们对我国家族企业的认识进一步加深，为家族企业走出传承难题等的长远发展提供一些借鉴作用。

二、相关概念综述

（一）家族企业的定义

外学界研究家族企业面临的第一个理论难题是没有解决家族企业的定义问题。

一如Handler（1989）所言：

“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。

要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义，仍然面临许多争论。

定义难下是因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂。

1.其中外国学者的观点  

钱德勒 似乎是最早给家族企业下定义的学者。

依照他的标准，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。

此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的„„现代工高企业可称之为企业家式的或家族式的企业。

”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。

克林•盖克尔西判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。

这一定义强调企业所有权的归属。

Rosenblatt，deMik，anderson，and Johnson（1985）等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。

显然，这一定义不光要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且要求掌握，至少是部分掌握企业经营权。

2.国内学者观点 

孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。

他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

叶铝华提出以临界控制持没比率来划分家族企业。

他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。

这三个条件是：

（1）家族的持股比率大于临界持股比率；

（2）家族成员或县二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；（3）公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

储小平（2000）教授赞成叶银华的上述定义。

他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。

一旦突破了临界控制权，家族企业就锐变为公众公司。

潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：

（1）所有权与经营权全部为一个家族所掌握；

（2）掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；（3）掌握部分所有权而基本不掌握经营权。

潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。

刘小玄等（2000）对家族企业的定义是，家族制企业的特征是，单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。

纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。

这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。

向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。

基于此，结合别的学者的定义，提出了家族企业的定义：

家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

（2）管理模式的定义

什么是管理？

什么是管理模式？

这两个问题实际上是紧密相关的。

管理是管理模式的本质内核，管理模式是管理的具体延伸。

但是目前理论界对这两个概念尚无统一的定论。

笔者比较赞同的是复旦大学芮明杰教授对管理所下的定义：

“管理是对组织的有限资源进行有效整合，以实现组织既定目标与责任的动态创造性活动。

”管理模式这个概念是建立在管理这个概念上的，笔者则比较倾向于北京大学夏业良教授在《家族企业管理模式与发展方向》一文所下的定义：

“所谓管理模式就是对管理思想、经营策略与发展战略在某一环境中的现实运用的规范性总结。

其侧重点是外部环境与内部组织结构的变化和调整。

尤其是在制度创新条件下的适应性调整和变革。

”所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。

三、我国家族企业管理模式的发展历程及现状

（一）我国家族企业管理模式发展的历程

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。

从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。

管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。

管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。

管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。

经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。

但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

（二）我国家族企业管理模式现状

目前在我国国内的非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90％以上，而在江浙等沿海地区所占比例更高，绝大部分实行家族式管理。

家族企业在我国正已蓬勃之势迅速发展，但我们不难发现，许多家族制企业逃不出“富不过三代”的命运。

中外家族企业发展命运的悬殊差异。

在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

我国家族企业目前的整体发展问题，可以从以下几个主要方面来进行概括。

1.企业规模 

由于我国家族企业复苏和发展的时间相对较短，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模不大，即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小，浙江私营企业其数量已占到全省企业总数的98％以上。

随着改革开放的深入及国家出台的一系列支持非公有制企业发展壮大的优惠政策，再加上家族企业在三十年来的发展中积累的经验教训，家族企业取得了一定程度上的发展，涌现出了一大批鼎鼎有名的大型上市家族企业，如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等，我国的家族企业发展规模呈逐步扩大的趋势。

2.家族企业的产权 

一是对外界而言，家族企业具有清晰的产权界定，其所有者为家族成员或与家族关系密切的人员。

二是在家族企业内部，产权边界是混沌的。

家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族内部成员组成，家族内部财产分割很不清晰。

这就为家业继承和企业长远发展埋下了家族成员间产权纠纷的隐患。

内部产权的清晰状况是关系家族企业能否成长的大事，内部产权混沌，时间越长，矛盾就越多，企业要做大做强就越困难。

我国的家族企业大多数是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。

在产权归属方面，大多数的家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一起创业、共同所有，家族成员一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾，往往会由此而闹上法庭。

这种内部矛盾轻者会影响到企业的团结，造成效率低下，重者会引起企业的解体，最终会成为企业灭亡的导火索。

随着家族企业的发展壮大，家族内部关系也随之发生相应的变化，在产权方面这种变化尤为明显。

在我国，有些家族企业是由有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业。

当企业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看重，待遇成了非常重要的连接纽带，如果在这方面处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难以形成合理的权利运作机制，导致管理成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步。

现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，有可能造成经济资源浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。

我国众多传统家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益则没有明确规定，存在着家族内部产权不清楚的问题。

这种产权模糊的状况必然产生相互争权夺利的弊端，并导致分配问题上的争议。

在企业创业和初始成长期，这种弊端因外部的竞争压力而隐藏起来。

但当企业走上健康发展道路后，它就会暴露出来，最终影响企业的长远发展。

四、几种典型管理模式的特点及存在的问题

（一）集权制管理模式

所谓集权制管理模式：

是指在家族企业中关于经营管理的所有决策都由家族企业的创始人凭借个人的直觉和判断作出，职业经理人在这种模式中没有存在的价值，这种管理模式往往存在家族企业生命周期的开始阶段，这个时候，企业还不是很大，领导人还没有遇到发展的人才瓶颈。

集权制管理模式的特点是：

（1）经营决策权大多集中于家族企业所有者，职业经理人只有日常的业务管理权限，只是按老板意愿办事，其实这个阶段的职业经理人还不是真正的职业经理人；

（2）家族企业领导人对下级的控制较多；（3）在家族企业的业务中可以集中人力和物力所有的资源进行统一经营。

（4）有利于集中领导，有利于协调各部门之间的活动，便于统一指挥；（5）有利于管理工作实行专业化，提高工作效率；（6）家族企业采取这种管理模式管理幅度不宽，减少了管理成本。

集权制管理模式存在的问题是：

（l）限制了职业经理人的主动性和积极性的发挥；

（2）延长了下达指令和信息沟通的渠道，降低了企业应付环境变化的灵活性。

；（3）在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。

但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。

更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。

家族企业在创业阶段，资金不是很雄厚，并且企业的发展处在家族企业领导人的精力和能力掌握下，在家族企业的初始阶段，选择集权制管理模式在企业创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系，和相关的社会资源网络，以较低的成本迅速发展起来，较快的完成资本的原始积累。

所以认为家族企业在创业初期以及那种规模不是很大的家族企业，并且企业领导人能够有精力和能力控制企业的发展，则可以选择集权型的家族企业经营管理模式进行家族企业的管理，这样能够促进家族企业的发展。

为企业的继续发展打下结实的基础。

但是，随着企业的不断发展壮大，这种简单的治理模式的弊端特别是用人方面和重人治、轻法制，丧失了组织的创新能力等缺陷的暴露出来，逐渐成为家族企业进一步发展的瓶颈。

（二）非关键决策民主制管理模式

非关键决策民主制管理模式是指在一些不是关键的经营管理决策中，非家族成员和职业经理人可以作出自己的决策，这种决策不受家族企业领导人干涉或者很少干涉，但是其他关键的决策任由家族企业领导人采取集权制。

 在这中模式中，职业经理人仅在基层管理上发挥作用，高层决策基本上没有职业经理人的，所有的高层决策都由家族企业领导人作出，职业经理人客观上没有用武之地。

其特点是:

（1）非家族成员在非关键的经营决策中有较大的决策权；

（2）家族企业所有者的控制有限且集中在关键的领域（如家族企业的投资、家族企业的战略走向）；（3）在统一领导下可以实行独立经营，独立核算，有一定的财务收支权力。

 （4）有利于职业经理人对所负责非关键的经营计划等进行统一管理，从而调动各部门的主动性和积极性,能够在一定程度上调动家族人员之外的职业经理人的积极性；（5）家族企业所有者摆脱了日常事务，能集中精力于企业重大决策的研究；（6）职业经理人对外界环境的变化能够迅速做出反应，增强了应变能力。

这种模式存在的问题是：

（1）在这个环境下，家族企业的领导人由于还不习惯让外来职业经理人执掌企业，尽管只是部分职权的下放，家族内部也存在着不同的意见，始终不能信任职业经理人，职业经理人工作的稳定性不强，但是由于主要职权不在职业经理人中，职业经理人的不稳定对企业的发展危害也不是很大；

（2）职业经理人在关键的决策中不能做主，影响职业经理人的决策能力。

选择这种家族企业经营管理模式的家族企业应该具有以下的特点：

第一，家族企业的所有者具有在关键的决策中做出判断的能力；第二，家族企业应该处于发展阶段，家族企业领导人有想把家族企业淡化的主观意愿；第三，家族企业规模还在家族企业领导人的能力控制范围之内。

（三）民主集中制管理模式

指在企业的管理中，职业经理人已经可以和家族企业领导人采取协商的办法共同决定企业高层决策。

职业经理人可以充分的表达自己的意见，但是最终还是老板作出决定。

家族企业所有者和职业经理人是一种合作的关系，相互之间有比较高的信任程度。

其主要特点如下：

（1）家族企业外的职业经理人在决策过程中不能作出最终的决策，但是却能在决策过程中充分的讨论并影响最后的决策；

（2）家族企业领导人能接受不同的意见，并能采取理性的态度分析；（3）家族企业已经形成了一种比较开放的文化，能够比较充分的调动职业经理人的积极性。

（4）家族企业让给外来的职业经理人的职权更多了，基本上所有的企业经营管理问题上职业经理人都可以参与讨论，在这种管理模式中职业经理人在一些关键的问题（这些关键问题比起非关键决策民主制管理模式中家族企业执掌的关键问题少多了）上依然不能决定，但是职业经理人享有知情权和建议权，职业经理人可以在这个问题上充分的表达自己的意见，从而影响企业的某些高层决策。

职业经理人在这个位置上的积极性得到极大的提高，但是由于职业人可能和企业所有者在经营观念上的冲突从而会导致家族企业职业经理人不稳定。

选择这种家族企业经营管理模式的企业应该具有以下特点：

第一，家族企业有各个规章制度，已经形成了制度化治理企业的模式，人治色彩在这种企业已经淡化了；第二，家族企业正在迈向成熟的阶段。

这个阶段的家族企业各个发展都是不错的；第三，家族企业的所有者已经意识到管理的重要性，并且核心的企业所有者支持企业走向正规化，是家族企业发展的高级阶段，目前，在中国大部分成功企业都采取这个模式，在中国的家族企业中，真正意义上的现代企业制度管理模式是不存在的。

（四）现代企业制度管理模式

现代企业制度管理模式是职业经理人发展的高级阶段，家族企业领导人只加入董事会，不参与具体的经营管理中去，产权制度得到很好的分离，比如均瑶集团