项目成本管理案例.docx

项目成本管理案例.docx

《项目成本管理案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目成本管理案例.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目成本管理案例

案例正文

房地产市场群雄逐鹿，ABC公司该何去何从？

——W项目成本管理案例分析

摘要：

面对我国房地产市场竞争愈演愈烈，ABC公司曾经粗放的经营模式已经不能适应市场环境，面临严重的成本危机。

针对这一危机，公司决策层做了一系列的访谈、调研，决定对公司进行改革。

公司以W项目为改革实体，运用全寿命周期成本和项目全面成本管理理论，同时采取各种成本管理办法，建立科学的项目成本管理体系。

关键词：

成本危机项目成本管理全寿命周期成本项目全面成本管理理论

0引言

2011年3月1日，人们还未走出新年的喜庆，ABC公司的职员们也都在为公司刚刚W项目土地投标的胜利欢欣鼓舞。

而总经理凌总却坐在办公室看着财务总监张总刚刚递送的2010年财报，眉头紧锁：

“最近两年营业收入没有显著的上升，公司的拿地成本，建设工程的设计成本、建安成本、营业外的不可预测成本的上升幅度却超过预期。

看来，公司改革势在必行了。

”

第二天，总经理便召集了公司决策层开会，针对公司的项目成本得不到控制的问题进行了讨论，决定由财务总监和成本总监开展调研，设计公司改革方案。

1公司发展及现状

ABC房地产公司于2005年初在A市成立，立足于A市房地产市场，借助我国房地产业的迅速发展，在成立之初取得了较好的业绩。

公司的组织架构如下:

公司设有决策层、管理层和执行层三个层面，决策层为总经理室成员,由总经理、副总经理、财务总监、成本总监组成；管理层主要是各专业总监及各部门经理；执行层主要是各部门专业主管及员工。

公司下设九个部门,分别为综管部、财务部、成本部、设计部、前期部、工程部、市场部、物业部、营销部。

然而近几年，国家为稳定房价出台了一系列的宏观调控政策，尤其是限购和限价政策更让公司面临巨大的挑战。

另外，近些年物价持续上涨，尤其是建筑材料更为突出，同时随着经济发展以及劳务短缺导致工资不断上涨，在这种价格趋于下行而物价和工资趋于上行的势头下，成本日渐增长，成为制约公司发展的瓶颈。

公司最近两年的财报均显示出项目成本上升的情况，看来如果要突破发展的瓶颈，公司需要通过成本管理来提高公司业绩，改善企业。

公司作为A市较大的几家房地产企业之一，在11年初成功取得了W项目的土地使用权，公司决定找到现存的项目成本管理中的问题，实施改革，希望能够成功运营W项目并取得较好的盈利，W项目成为公司发展的转折点。

W项目位于A市青秀区,占地68亩,容积率2.16,绿化率40.1%,建筑密度21.2%,项目总建筑面积128439平米,其中地上103032平方米,地下25407平方米。

项目产品主要有33层高层住宅、住宅底商和相应的配套设施（物业用房等）。

2成本失控的症结在哪？

2.1成本部不仅仅是成本核算中心

ABC公司的财务总监张总曾在一家著名的管理咨询公司工作，在分析了房地产市场的行业现状和公司最近两年的财报之后，对比万科、绿城这些地产行业巨头优秀的管理水平、清晰的企业发展理念，他知道ABC公司的症结就在于公司自身的内控管理和职工素质上。

于是他利用自己在管理咨询工作中的多年经验对各部门经理开展了访谈。

既然是项目成本管理的改革，自然先约见了成本部的王经理，王经理是从助理会计一步步锻炼起来的，对企业的成本核算了然于胸，但也正是由于她没有在工程部、设计部等部门接触过公司业务，平时对于各种表单账簿的审核监管非常严格，但是却对于实际业务缺乏了解。

王经理神色黯然地走进张总办公室：

“张总，我知道凌总看了最新的财报，对公司成本增加这么多非常忧虑，但是我们成本部做事一直非常严谨，根据各个部门上报的材料做成本预算，然后从每个表单的流转到最后的入账都是一丝不苟。

。

。

。

”“王姐，您做事认真，公司是出名的，我这次找您来是想问问您，觉得公司是哪些项目抬高的成本。

”“这个我早就想说了，一是公司拿地成本，二是工程成本往往超出预算，而且预算本身数字就偏高。

”张总微笑着说“王姐，您也知道了预算的问题，凌总想要在公司推进项目成本管理的改革，我分析改革就是要从预算入手。

王姐，成本部不仅仅是成本核算的中心，更应该成为控制成本的中心。

从预算到结算，成本部要主动起来，参与和了解各部门的工作，起到监督控制作用。

”

张总跟王经理详细了解和分析了公司成本管理的过程以及成本部在整个项目运作过程中应该发挥的成本控制作用。

张总确定了下一步的访谈对象，前期部经理，设计部和工程部的经理。

2.2巨额拿地成本压力大

前期部向经理春光满面的走进了张总的办公室：

“张总，这次投标成功，我们前期部又立大功了吧！

”“向经理请坐，我桌子上有成本部刚做出来的咱们公司成立这几年所有项目的成本报表和成本走势图，你先看一下。

”向经理似乎有些莫名其妙的坐下来，开始翻看这些他几乎从未关注过的图标，时间大概过去了半个小时，向经理脸上没有了刚来时的喜悦，他看着成本报表上前期部一项项飘红的数字，明白了张总的用意。

“张总，这些年房价涨的太快，政府那边谈判，我也就只能以抬高报价来拿地了。

另外，虽然项目招承包商也主要由前期部负责，但是我们也是按设计部的要求，现在资质水平高的承包商报价可都不低。

”张总听了一席话，也开口了：

“老向，凌总要推行项目成本管理改革，公司将建立一套以成本为核心和内控体系和考核标准。

我们不看拿没拿到地，而是看是不是以最低的成本拿到地。

另外，招标采购这事儿，以后应该也不会只是前期部负责对外联络了，沟通很重要。

”

2.3设计不实际，工程无管控

向经理走了之后，张总同时约见了设计部米经理，工程部程经理。

设计部米经理的设计风格在业界独树一帜，虽然比较年轻，但公司创立初期就是凭借米经理设计的几个项目一跃成为A市地产公司的前几名。

“张总，公司最近财报我也看了，我们设计部对设计产品在行，不知道在成本这方面能帮上什么忙？

”米经理一脸疑惑的进来办公室。

“小米，我知道你们年轻人追求个性，你在设计上也一直非常有天分，设计的建筑总能让公司的产品脱颖而出。

现在公司要脱离成本困境，需要各部门，全员都参与进来。

建筑工程的很多成本其实在设计阶段就已经决定了，你看看我桌子上的成本报表应该自己就能明白，你跟工程部经理要多沟通，了解现在建筑业的实际情况，咱们的产品可以在高端中找到经济实惠。

”

正说到这的时候，程经理进来了，看到米经理正在看公司财报，他也明白了张总的意思，“张总，我也想跟你说说我的想法，之前我就提过了，咱们项目在施工阶段，基本全部的事情都交到了工程部手里，我们压力很大。

另外我也想说，做预算的时候没有跟我们沟通过，实施的时候由我们实施，预算经常出现不合理的地方，这点让我在跟财务部批款的时候经常出现障碍，后来财务部也没办法，跟成本部协调一下就给我批了，我觉得咱们虽然有这一套成本控制制度，但是却流于形式了。

”张总叹了口气，“老程，你说这些发自肺腑，正好小米也在，你们两个部门一定好好沟通，成本部我之前也谈过了，我们马上要召开会议，重建公司的项目成本管理制度，公司上下要全员通力合作控制成本。

”

3ABC公司项目成本管理改革

3.1召开改革会议

财务总监访谈结束后，整理了访谈记录向凌总汇报。

另一面，成本总监方总新年假期结束后就投入了对房地产公司成本管理的调研工作中，他走访了同样在地产公司工作的同学，上网查阅了各种项目成本管理及公司成本管理的资料和案例，在看了财务总监的访谈记录后，最终形成了ABC公司项目成本管理的改革计划，也向凌总进行了汇报。

终于，在2011年3月15号，凌总召开了管理层会议讨论公司成本管理改革计划。

3.2成本总监汇报

经过对各位经理的访谈，我们了解了公司成本管理核算方面现存的问题，决定以W项目为改革实体，运用全寿命周期成本和项目全面成本管理理论，通过在策划阶段确定项目成本管理目标,采取各种成本管理方法,如目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、全员成本管理、限额设计等管理方法,通过过程控制,将W项目实际发生的成本控制在目标成本内。

3.3各部门责任明确

“成本总监的汇报是在总结了各项资料，针对公司目前的情况做出来的。

总之，公司项目成本管理体系构建的核心是全项目、全员、全过程，任何一个部门，每一个员工都要承担成本责任，项目的每一个过程实施都要符合预算的计划。

确定目标、清晰责任、严格审批、谨慎决策。

下面，各部门经理说一下自己的看法。

”凌总信心满满的做了总结发言。

“作为成本部经理，对于公司项目成本管理体系的建立，成本部会起到带头作用，并且会派成本部的职员到各部门了解工作，加强沟通，从项目的策划估算到结束要发挥监督控制作用。

”成本部王经理首先表明了态度。

向经理接着发言：

“建议公司开展对全体员工的成本意识教育，前期部在工作中会充分考虑成本，突出前期部对外谈判的能力，配合各部门工作。

”

“设计部也要检讨，我作为设计部的经理会首先补习有关公司业务方面和成本方面的知识，在以后的设计工作中，设计部会充分考虑‘经济’，让公司产品不仅在设计风格上有优势，在成本上也要有足够的竞争优势。

”米经理如是说。

“工程部作为项目实施部门，会积极参与到项目的全过程，同时也希望在项目实施过程中，有各部门的配合。

会把预算作为项目实施的成本控制目标，尽力降低不可控事件的发生，在款项审批上做到事无巨细，杜绝浪费、沟通不畅等现象。

”工程部程经理也说出了自己的想法。

2011年4月，W项目正式开始实施，ABC公司贯彻实施项目成本管理计划。

W项目顺利实施，并且预计会取得较好盈利。

案例使用说明：

房地产市场群雄逐鹿，ABC公司该何去何从？

——W项目成本管理案例分析

一、教学目的与用途

1.本案例主要适用于成本管理课程以及项目管理课程的学习，本案例的使用对象为工商管理硕士（MBA）、硕士生、本科生。

2.本案例的教学目的：

通过分析公司现有状况，引导学生认识项目成本管理对企业发展的重要性，加强对项目成本管理的相关理论的理解和运用。

二、启发思考题

1.目前，ABC公司成本管理现状如何？

2.根据ABC公司目前的状况，针对W项目，如何优化公司现行的项目成本管理体系？

在项目各阶段，公司应该如何进行项目成本管理？

3.结合案例说明，项目成本管理在哪些方面优于传统的成本管理？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例，这里提出本案例的分析思路。

1．从项目成本管理的角度思考，首先分析企业目前面临的宏观环境。

近几年，国家为稳定房价出台了一系列的宏观调控政策，尤其是限购和限价政策更让ABC公司面临巨大的挑战。

另外，受物价上涨和工资上涨的影响，近些年物价持续上涨，尤其是建筑材料更为突出，同时随着经济发展以及劳务短缺导致工资不断上涨，在这种价格趋于下行而物价和工资趋于上行的势头下，成本日渐增长，成为制约ABC公司发展的瓶颈。

2．其次，从ABC公司内部进行分析，W房地产开发项目的成本管理还存在不少问题,主要表现在:

不够重视拿地阶段的成本确定与控制,为了获取地块,不计成本抬高价格参与竞拍；对设计阶段成本管理的重要性认识不足,一味地压缩设计费用,导致设计方难以投入高水平人才,提交的成果最终出现很多问题,致使成本难以控制；没有全员成本管理的意识,设计、工程管理人员成本意识淡薄,造成了许多无谓的浪费；没有全寿命周期成本管理的意识,公司只注重项目开发阶段的管理，忽视了项目交付使用后的维护,导致在后期的维护成本难以控制。

3．要解决ABC公司目前的问题，对于W项目，可以运用全寿命周期成本和全面项目费用管理理论，通过在策划阶段确定项目成本管理目标,采取各种成本管理方法,如目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、全员成本管理、限额设计等管理方法,通过过程控制,将W项目实际发生的成本控制在目标成本内。

4．首先，需要优化ABC公司目前的成本管理体系。

可以从组织架构、项目成本管理制度、项目成本管理流程、项目成本管理表单、项目成本管理数据体系构建这几个方面进行考虑。

组织架构中，W项目的成本管理由总经理总负责,具体业务由成本总监分管负责,公司下设成本管理部,部门设置一名经理,两名土建预算师,两名水电预算师,一名园林市政预算师、一名内业管理员,共计七人,并由部门经理来明确各部门及岗位在不同阶段的职责。

在组织架构建立的同时，需要不断完善公司项目成本管理制度，使得W项目的成本管理做到规范化、流程化和精细化。

建立成本管理执行制度，以使W项目按照标准的流程和制度执行。

同时，需要设定的一系列成本管理考核制度,包括《目标成本管理办法》和《责任成本管理办法》。

而且需要根据W项目开发不同阶段制定一系列的成本管理业务流程。

根据管理制度和流程,制定W项目管理表单。

为了体现W项目成本管理成果，还需要建立成本数据体系来反映成本管理的好坏以及对各部门的考核，实现成本动态管理和成本过程管理。

5．同时，选择对应的成本管理方法对项目成本管理的各个过程进行分析,统一规定项目开发各阶段的成本管理的关键环节。

如表1。

根据ABC公司W项目目前的现状及相关数据，对该项目的各个阶段进行具体的分析。

策划阶段

W项目的策划阶段,由公司营销部和设计部制定项目方案,成本部根据各方案和计划编制投资估算,财务部根据各部门提供的数据进行项目经济测算。

首先根据投资估算确定各专业的目标成本，然后根据分解的目标成本定制各部门的责任成本，见表2，表3。

以后无重大变更，项目的总成本绝对不能超过这个目标，如有重大变更发生须调整总目标成本，必须向董事会请示,经同意后方可调整。

同时，由成本部作为成本总控部门，要监控各项成本的动态，对监控中发现的问题及时通报，并讨论及时调整，以确保顺利完成责任成本任务。

每个季度和每年末对各部门的责任成本控制工作进行考核，并严格执行相关奖惩制度，以促进责任成本控制的作用。

当确实发生了不可控情况时，经成本部及时发现，相关部门分析清楚原因和补救措施，最后经总经室讨论确定后，可以在总目标成本范围内，调整责任成本目标。

规划设计阶段：

在规划设计阶段,主要是设计部门的各项费用，包括勘察设计费、建安成本、室外工程成本、公共配套设施成本以及设计变更费用。

采用技术与经济相结合的方法,通过对设计部门的各项费用进行分解，见表4和表5，以确保责任目标的完成。

由于项目开发过程中碰上了市场低迷期，为了提高项目的品质和竞争力，可以在总目标不变的前提下,大力增加园林景观的投入。

招标采购阶段：

在招标采购阶段，主要通过招标的手段来控制项目成本。

首先，成立招标小组,然后按照招标管理制度及流程逐步执行招标项目，确定合理的合同额。

W项目招标后的成本见表6。

其中，W项目的变更洽商和现场签证总费用按照不超过合同额的10%为目标进行控制。

施工阶段：

施工阶段的责任成本目标是变更洽商费用占合同额的比例和现场签证占合同额的比例，两项加起来不能超过10%,其中变更洽商由设计部负责,比例不超过8%,现场签证由工程部负责,比例不超过2%。

这就要求设计部对图纸质量加强管控,对设计院要有要求。

工程部也要认真研究合同文件和相关工程管理文件,不能随意进行签证。

结算阶段：

在结算阶段，成本管理的主要内容是审核项目结算费用，确定项目最终成本，将项目最终成本控制在目标成本范围内。

W项目按照不超过合同额的10%预估结算费用结算后的成本，如表7。

项目后评估阶段：

W项目开发结算完成后，成本管理部需要整理项目的招标文件、合同文件以及项目各类产品的造价指标，认真总结分析本期的成本数据，为下一期施工招标、价格审核以及公司市场拓展时的成本决策提供依据。

项目的执行阶段

各部门经理根据会后的讨论，将各阶段的工作分派到各部门具体的员工执行，将成本管理的思想贯穿其中，使得全体员工形成成本节约的意识。

并对整个过程的实施结果进行随时考核，以动态地改进W项目的成本管理。

6．通过对ABC公司W项目的成本进行管理，将全项目、全员以及全过程成本管理的思想贯穿于整个项目的开发与实施过程，运用目标成本及责任成本的方法对成本进行控制，主要通过加强策划阶段、规划设计阶段和招标采购阶段的成本管理，使得整个项目成本得到有效地控制。

这是项目成本管理由于传统成本管理的最突出的一点。

四、理论依据及分析

1．项目成本管理的含义

成本管理是指对所发生的成本费用支出进行有组织、有系统地预测、决策、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。

而项目成本管理是指企业根据项目总体目标和项目具体要求,在项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。

2．项目成本管理的内容

项目成本管理的内容是针对项目全过程各种因素的预测与控制，其目标是确保项目在批准的预算内完成,包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制方面的管理活动。

项目成本管理按照项目实施阶段可划分为项目开发前期成本管理、设计阶段成本管理、建设阶段成本管理。

项目开发前期阶段虽然其自身的费用在整个开发过程中占的比例不大,但它对整个项目的成本控制影响很大,因此前期阶段的成本管理是非常关键的。

以房地产开发项目为例，立项阶段的费用在整个房地产成本中所占的比例较小,才1%,但是立项阶段却对成本控制的影响最大,因为立项就是计划预算,它的好坏直接影响到了后面所有阶段,所以它是整个成本控制的关键所在。

设计阶段的成本管理是成本形成和控制非常重要的环节,虽然设计费用本身占总费用的比例不高,但在这个阶段可以确定大部分项目的建安成本,也就是说在这个阶段做好了成本管理,就对项目实现总目标控制打下了坚实基础。

建设阶段成本管理的研究已比较成熟,随着大家对设计阶段成本管理的深入研究,对建设阶段的成本管理也有了新的管理理念,认为项目成本有很大一部分在设计阶段已定型,因此在建设阶段,控制成本的重点己不是如何在减少成本,而是在实施中控制好如何不浪费成本。

本案例按照上述策划、设计、建设等阶段对W项目进行划分，对其项目成本管理进行研究。

3．全寿命周期成本管理

全寿命周期成本（LifeCycleCost,简称LCC）的概念起源于瑞典铁路系统,自20世纪80年代以来,以英国项目费用管理专家和实际工作者为主体的一批人,在全寿命周期项目费用理论方面做了大量的研究和应用工作。

全寿命周期项目费用管理已经成为项目投资决策与费用控制一种思想和技术方法。

全寿命周期管理内容包括对资产、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购的集成管理。

通过组织集成将知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，管理的周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的全寿命模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。

全寿命周期管理具有宏观预测与全面控制的两大特征，它考虑了从规划设计到报废的整个寿命周期，避免短期成本行为，并从制度上保证LCC方法的应用;打破了部门界限，将规划、基建、运行等不同阶段的成本统筹考虑，以企业总体效益为出发点寻求最佳方案;考虑所有会发生的费用，在合适的可用率和全部费用之间寻求平衡，找出LCC最小的方案。

建设项目全寿命周期是指从建设项目构思开始到建设工程报废（或建设项目结束）的全过程。

在全寿命期中，建设项目经历前期策划、设计和计划、施工和运行、项目结束五个阶段。

4．项目全面成本管理理论

项目全面成本管理思想是由国际全面成本管理促进会（AACE-I）前主席Westney于1991年5月提出来的。

他给全面项目费用管理定义为：

通过专业知识和技能的使用来计划和控制项目资源、成本以及盈利能力和风险。

全面成本管理（TotalCostManagement，TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

所谓“全面”包括三个方面，即全项目、全员、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。

其中，全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理，通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析;项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系，开展群众性成本管理;全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。

项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。

因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。

简单地说，就是通过开源和节流进行成本管理，使项目的净现金流即现金流入减去现金流出最大化。

开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。

在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本

全面成本管理应遵循下列程序：

掌握生产要素的市场价格和变动状态

确定项目合同价

编制成本计划，确定成本实施目标

成本动态控制，实现成本实施目标

项目成本核算和工程价款结算

项目成本分析

项目成本考核，编制成本报告

积累项目成本资料

全面成本管理程序

本案例利用全寿命周期成本管理和项目全面成本管理理论的思想对W项目成本管理进行研究分析。

5．目标成本管理

目标成本管理法，顾名思义，就是先设定一个项目的成本目标，然后以此为标准对项目各个阶段的成本情况进行考核的管理方法。

目标成本管理要遵循动态管理的原则，公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动,不是简单的一成不变的目标控制。

为了更好地完成整个房地产项目的成本费用控制,就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制,不断的根据现实情况的变化,调整整体的控制方案,以达到最终实现总体控制目标的结果。

也就是,在成本费用控制的过程中,将成本费用责任控制量化分解,尽可能的做到事前控制、分部控制。

并且按时、按阶段进行成本费用的实际核算,将成本费用发生的实际值与计划值相比较,检查实际执行过程中是否发生了偏差。

如果没有偏差,则继续执行。

如果在执行过程中出现成本的偏差,就随时进行改进,确保总体的成本达到可控的范围。

6．责任成本管理

责任成本管理肯定就是成本的管理目标控制任务落实到部门或者个人的一种成本管理办法。

首先房地产公司根据项目的具体情况，划分责任范围，也就是划分由哪些人来负责哪些项目的成本，而且将这一责任的划分落实下去，告知各部门或者个人的成本管理控制目标，也就是其责任目标，然后经过一定的期限后，对每部门或者个人的成本落实情况，成本责任范围进行考核，然后将考核结果反馈给各责任部门或各责任人，并且考核的结果与公司员工的各项绩效考核挂钩。

这样做的好处就是能够提高公司每个员工的成本意识，因为成本管理工作和他们的日常工作及经济利益密切相关，所以能够使每个员工从自身的角度出发努力为成本管理和控制做出一定的贡献。

对于成本的控制有非常重要的意义。

五、关键要点

1.企业在决定使用项目成本管理方法时，首先要对企业的外部环境以及内部成本管理现状进行分析，这是不可或缺的一步。

2.将全项目、全员以及全过程成本管理的思想贯穿于整个项目的开发与实施过程，运用目标成本及责任成本的方法对项目各阶段的成本进行控制，这是项目成本管理最关键的一步。

六、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。

如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。

课前计划：

提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：

简要的课堂前言，