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企业外部环境分析

第二章　战略分析

　　本章知识点结构图如下：

第一节　企业外部环境分析

　　【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（掌握，客观题和主观题）

　　PEST模型：

政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。

宏观环境要素

主要分析内容

政治法律环境因素

政治因素

■企业所在国家和地区的政局稳定状况

■政府行为对企业的影响

■执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性

■各政治利益集团对企业活动产生的影响。

一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响

法律因素

经济环境因素

■社会经济结构主要包括：

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构

■经济发展水平：

是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：

国内生产总值、人均国民收入和经济增长速度

■经济体制

■宏观经济政策：

是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等

■当前经济状况和其他经济影响因素（包括：

税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）

■其他一般经济条件和趋势（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化）

社会和文化环境因素

■人口因素：

企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。

对人口因素分析的指标：

结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式的差异等

■社会流动性：

社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等

■消费心理（从众、求异、攀比、求实）

■生活方式变化

■文化传统：

一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯

■价值观：

社会公众评价各种行为的观念和标准

技术环境因素

　　【知识点】产业环境分析（掌握，客观题和主观题）

　　产业环境涉及三大知识点：

产品生命周期；产业五种竞争力（五力模型）；成功关键因素分析。

其中，产品生命周期和产业五种竞争力（五力模型）是复习重点。

　　【考点】产品生命周期

　　产业生命周期各阶段（以产业销售额增长率曲线的拐点划分）特征如下：

　　（复习主线：

产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）

导入期

【产品技术特点】：

产品质量有待提高。

产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

【销量】：

产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。

【成本】：

为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

【利润】：

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

【竞争】：

企业的规模可能会非常小。

只有很少的竞争对手。

【经营风险】：

非常高。

【战略目标】：

扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

【主要战略路径】：

投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

成长期

【产品技术特点】：

各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。

【销量】：

产品销量上升，产品的销售群已经扩大。

消费者对质量的要求不高。

【成本】：

广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

【利润】：

产品价格最高，单位产品净利润也最高。

【竞争】：

市场扩大，竞争加剧。

【经营风险】：

仍然维持在较高水平，但有所下降。

【战略目标】：

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

【主要战略路径】：

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成熟期

【产品技术特点】：

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

【销量】：

新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。

市场巨大，但已经基本饱和。

【成本】：

生产稳定，局部生产能力过剩。

【利润】：

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

【竞争】：

竞争者之间出现价格竞争。

【经营风险】：

进一步降低，达到中等水平。

销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。

经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。

【战略目标】：

重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

【主要战略路径】：

提高效率，降低成本。

衰退期

【产品技术特点】：

各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。

为降低成本，产品质量可能会出现问题。

【销量】：

客户对性价比要求很高。

【成本】：

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

【竞争】：

有些竞争者先于产品退出市场。

【利润】：

产品的价格、毛利都很低。

只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

【经营风险】：

进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。

【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

　　【细小知识点】：

运用产品生命周期理论受到的批评

（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不易区分清楚。

这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

（2）产业的增长并不总是呈“S”形。

　　（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。

　　（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

　　【考点】产业五种竞争力

　　1.五种竞争力分析。

（1）潜在进入者的进入威胁：

决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

波特的观点

规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点

规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势

品牌优势：

主要表现为产品的差异化

政府政策

行为性障碍（或战略性障碍）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域

（2）替代品的替代威胁。

　　（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

购买者集中度高，业务量大，议价能力强

供应者集中度高，议价能力强

产品差异化程度与资产专用性程度

供应者的产品存在着差别化，议价能力强

供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱

供应者的产品高度专用化，议价能力强

纵向一体化程度

购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强

供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强

信息掌握的程度

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件

【注意】

劳动力也是供应者的一部分。

在评估供方实力时，需要补充的关键一点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加

　　（4）产业内现有企业的竞争。

同业竞争者的竞争强度影响因素

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为所有的商品都是同质的

产业中存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

　　2.对付五种竞争力的战略（细小知识点，主观题冷门点，以原文为主）

　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。

　　其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。

公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。

　　2.五力模型的局限性（细小知识点，选择题，以原文为主）

（1）该分析模型基本上是静态的。

然而，在现实中竞争环境始终在变化。

这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　（3）该模型基于这样的假设：

即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。

　　（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

　　（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

　　哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力：

任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

　　在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。

　　随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。

　　【知识点】竞争环境分析（阅读原文，适当理解，客观题和主观题）

（一）竞争对手分析

竞争对手的未来目标

竞争对手的假设

竞争对手的现行战略

竞争对手的能力

（1）核心能力

（2）成长能力

（3）快速反应能力：

竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何？

或立即发动进攻的能力如何？

这将由下述因素决定：

自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。

（4）适应变化的能力

（5）持久力：

竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？

这将由如下因素决定：

现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力。

（二）产业内的战略群组

　　战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

　　1.战略群组的特征（略）

　　2.战略群组分析

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。

　　（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

　　【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（掌握基本结论，客观题。

阅读教材案例2.8）

钻石模型四种要素

解释说明

生产要素

【结论】

1.一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。

如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的；

2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成

需求条件

国内需求市场是产业发展的动力（本地客户的本质、预期性需求）