项目管理案例分析.docx
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项目管理案例分析
工程整体管理案例
工程的整体管理在工程管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
工程经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT工程经理在做工程时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
工程整体管理是围绕工程管理计划的制定、执行和控制进行的，通过工程资源的整合，将工程所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成工程。
按照PMBOK2004中的定义，工程整体管理的过程包括制定工程章程、制定工程初步范围说明书、制定工程管理计划、指导和管理工程执行、监督和控制工程工作、整体变更控制和工程收尾。
案例一
阅读以下关于在信息系统工程管理过程中工程整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件工程，王工作为公司派出的工程经理，带领工程组开始进行工程的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在工程的初期，王工制定了非常详细的工程计划，工程组人员的工作都被排得满满的，为加快工程的进度，王工制定工程计划后即分发到工程组成员手中开始实施。
然而，随着工程的进展，由于工程需求不断变更，工程组人员也有所更换，工程组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，工程开始出现混乱的局面。
工程组中的一名技术人员甚至在拿到工程计划的第一天就说：
“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将工程完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务工程的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明王工制定的工程计划应包括的主要内容。
王工编制的工程计划应包括：
（1）工程总计划：
范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）
（2）工程辅助计划：
沟通计划、风险计划
[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，围绕工程计划说明王工在制定工程计划时出现的问题。
王工在制定工程计划时，存在如下问题：
（1）初期的工程计划粒度过小，没有把握好工程计划的层次性。
（2）制定工程计划时没有和客户、公司高层领导及工程团队成员进行及时沟通。
（3）制定的工程计划不切实际
请参考教材制定工程计划的原则和步骤内容。
[问题3]（9分）
如果你是王工，面对工程开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？
王工可采取如下措施：
（1）重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体工程计划，而且由工程组成员根据整体工程计划来制订个人的工程计划。
（2）将工程计划与工程组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论
（3）对工程计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握工程计划的质量保证和质量控制
（4）在工程组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定工程计划的步骤内容。
案例二
阅读以下关于在信息系统工程管理过程中有关工程整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
张经理是A信息技术公司软件开发部的工程经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任工程经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的工程团队进驻了新动力，张经理和工程团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，工程很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT工程中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求工程组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个工程没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说工程在集团中都推不动，何必再上？
张经理一筹莫展：
“我该如何让工程继续走向成功？
”眼看半年过去了，工程似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对工程的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在工程中的整体管理中所做的工作，发现了工程中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个工程的开发和应用。
[问题1]（6分）
请用200字以内的文字，描述工程干系人中需要重点关注的角色。
工程干系人中需要重点关注客户、用户、工程投资人、工程经理、高层管理人员、反对工程的人和施加影响者等
[问题2]（6分）
工程干系人分析是工程整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行工程干系人分析。
首先要识别工程干系人；
然后再分析工程干系人的重要程度，对干系人进行排序；
接着进行工程干系人的支持度分析；
最后针对不同的工程干系人，特别是重要的工程干系人，给出管理工程干系人关系的建议方案，并予以实施。
[问题3]（6分）
张经理和他的团队认真分析了他们在工程整体管理中所做的工作，发现了工程中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述张经理发现的主要问题。
存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析工程的干系人，导致工程干系人关系管理失败。
（2）工程缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）工程计划沟通不够
（4）作为工程的承建方承担的责任过重。
[问题4]（7分）
面对工程的艰难处境，如果你是张经理，你该如何做呢？
请用400字以内的文字描述。
如果我是张经理，将采取如下的措施：
（1）与公司销售部门负责此工程的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析工程干系人
（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动工程的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于工程实施的复杂性，建议将工程系统的开发与实施分为两个子工程，当开发子系统工程验收后支付部分费用；后续实施子工程由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
案例三
阅读以下关于信息系统工程管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
在工程计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对工程进行估算。
工程估算的范围涉及方方面面，例如工程或产品开发的范围、投入和回报、工程风险、作用和意义。
在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对工程的主要估算内容的。
在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个工程立项或工程选择和确认的过程中。
某银行位拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统工程，该银行决定由信息技术部的张工负责开展前期工作。
为稳妥起见，张工调查了该行现有得电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察，此后编写了工程的可行性报告。
[问题1]（7分）
可行性研究的步骤是什么？
请使用列举的形式，不超过200字回答。
可行性研究包括如下步骤：
（1）明确工程范围和业主目标。
（2）收集并分析相关资料
（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
（4）进行多方案的分析、比较
（5）选择最优方案进一步详细全面地论证
（6）编制工程论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告
（7）编制资金筹措计划和工程实施进度计划
（8）递交研究报告和相关计划
[问题2]（8分）
可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
（1）引言
（2）可行性研究的前提
（3）对现有系统的分析
（4）所建议的系统
（5）可选择的其他系统方案
（6）投资及效益分析
（7）社会因素方面的可行性
（8）结论
参考教材立项管理相关内容。
[问题3]（10分）
考虑到工程的重要性，在可行性研究的基础上，张工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从工程、国民经济、社会角度出发，对拟建工程进行了各方面的评估，最终形成了工程评估报告。
请用不超过150字回答，工程评估报告主要包含什么内容？
工程评估报告一般应包括以下内容：
（1）工程简况
（2）评估目标
（3）评估依据
（4）评估内容
（5）评估机构与评估专家
（6）评估过程
（7）详细评估意见
（8）存在或遗漏的重大问题
（9）潜在的风险
（10）评估结论
（11）进一步的建议
请参考教材立项管理中工程评估相关内容。
案例四
阅读以下关于信息系统工程管理过程中工程启动与工程经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此工程的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了工程的启动工作。
工程经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该工程的工程经理，小丁组建了工程团队，并根据工程前期的情况，开始进行工程的计划，下表所示为初步工程进度计划表。
工程进度计划表
任务名称
工作量
开始时间
结束时间
工程范围规划
5
2009年1月1日
2009年1月6日
分析软件需求
20
2009年1月6日
2009年1月26日
设计
21
2009年1月26日
2009年2月13日
开发
30
2009年2月16日
2009年3月16日
测试
66
2009年2月16日
2009年4月22日
培训
63
2009年2月16日
2009年4月19日
文档
43
2009年2月16日
2009年3月29日
典型实验
97
2009年1月26日
2009年5月3日
部署
7
2009年5月3日
2009年5月10日
实施工作总结
3
2009年5月10日
2009年5月13日
工程进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为工程经理，小丁对工程进行了调整，保证了工程的提前完工。
[问题1]（7分）
请用400字以内的文字描述你作为工程前期的负责人，在接到任务后将如何启动工程？
工程前期的负责人实际是公司的副总经理，在工程章程中确定工程经理的人选。
作为工程前期的负责人，在接到工程的任务后将开始工程的启动工作。
工程的启动包括了以下几个主要活动。
（1）识别工程的需求和目标
（2）解决方案的确定
（3）对工程进行可行性分析
（4）工程立项
（5）工程章程的确定
（6）召开工程启动会议
（7）制订初步的范围说明书
[问题2]（9分）
作为工程经理，你的工程进度控制中的重点是什么？
请描述你在工程进度控制中的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
工程时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，常用的进度计划表示法：
工程网络图和甘特图。
（自己简单画出上表的干特图和网络图（双代号网络图））
干特图与网络图的区别：
干特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型工程，但是，不能系统地表达一个工程所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节进度的变化对后续工程和总工期的影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。
[问题3]（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为工程经理将如何处理？
请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
工程的进度、成本和质量相互关联相互制约，因此，在进度控制和成本管理上考虑如下：
（1）在进度管理上，可以采用赶工的方式（加班）
（2）投入更多的人力、物力
（3）重点关注关键路径上的活动，将资源重点投入到关键路径上的关键活动上
在实际处理的过程中，因为新投入人力到达工程，而且新的人力对工程的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应工程，所以，最佳的方式应该是采用加班的赶工方法来压缩工期，进而提前完工。
同时，工程经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
案例五
阅读下述关于工程资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，并将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某电子政务工程涉及到保密信息。
工程建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把工程的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到工程的交付日期。
当工程团队内的工程师完成90%的编码和测试任务时，工程承建单位的一名副总裁承揽了一个新工程，他把程序员、测试工程师从该工程上调走，去执行他新承揽的工程。
[问题1]（8分）
请简要说明发生上述情况的可能原因。
（1）可能是单位没有对工程进行统一管理，谁的权力大谁的工程就获得优先支持。
（2）副总承揽了新的更重要的工程
（3）工程经理忽视了单位内可能的竞争性工程的出现所带来的风险
（4）可能是本工程的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定工程暂停或下马。
[问题2]（8分）
简要叙述如果工程经理希望继续推进该工程，应如何进行。
（1）如果经过评估后，认为工程可行，就应写出充分准备反映工程现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该工程的重要性和预期的利润，如果工程下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本工程要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。
如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密工程区社会招聘或外包。
（3）如果剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成工程。
[问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个工程之间的资源冲突。
（1）建议单位统一管理所有的工程和资源，制订资源在工程之间分配的原则
（2）定期检查工程的执行情况，根据工程进展情况和企业整体绩效重新排定工程的优先次序，从资源上优先支持重要的和进展良好的工程。
（3）外包
（4）必要时，增加资源
（5）建立工程管理体系，设立工程管理办公室（PMO），统一管理单位所有工程。
案例六
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的。
而90%的企业内部通话者之间的距离不到100m。
如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。
财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令工程经理张某积极跟进，与李某密切联系。
张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。
这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。
经过初步实验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。
而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是，当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。
此时张某骑虎难下，欲罢不能。
[问题1]（10分）
造成这种局面的可能原因是什么？
张某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
可能的原因：
没有进行工程论证和工程评估
（1）没有进行系统的可行性分析：
包括初步可行性分析和详细可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案的比较）
（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用案例）
（3）没有调研国家政策法规是否允许。
可能遇到如下风险：
（1）技术风险，张某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准
（2）政策风险，张某涉嫌无照运营，这是目前政策所不允许的。
（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。
[问题2]（7分）
针对本案例，张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
信息系统工程可行性研究的内容如下：
（1）概述：
提出工程开发的背景、必要性和经济意义，确定工程工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。
（2）确定需求：
调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定工程的规模、目标、产品、方案和发展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：
调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）
（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或搭建系统原型等）：
确定工程的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。
（5）工程实施进度计划建议
（6）投资估算和资金筹措计划（经济可行性）
（7）法律法规、政策和操作使用上的问题（操作可行性）
（8）工程组织、人力资源、技术培训计划：
包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力和人员技术培训计划等
（9）经济和社会效益分析（效果评价）
（10）合作/协作方式
或者按照教材：
（1）投资必要性
（2）技术的可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策
[问题3]（8分）
请用200字以内文字简要叙述张某为走出这样的局面，可能采取的措施。
（1）停止放号，系统地运行只局限在本公司办公场所
（2）同时咨询是否有政策（法规）限制
（3）改进技术方案
（4）寻找替代方案，如果目前的技术方案改进后也不能被接受，则考虑其他的方案。
工程范围管理案例
工程管理的9大知识领域均会对工程的最后成功产生积极影响。
然而，从9大知识领域对工程成功产生影响的轻重程度上来看，工程范围管理是最为重要的。
工程范围是指产生工程产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
工程干系人必须在工程要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
工程范围管理是指对工程包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保工程组和工程干系人对作为工程结果的工程产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，工程范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约工程的约束条件主要有范围、时间和成本。
在一个工程中，这三个条件是相互影响、工程制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
工程一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。
很多工程在开始时都会粗略地确定工程的范围、时间以及成本，然而在工程进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道工程什么时候才能真正结束，要使得工程结束到底还需要投入多少人力和物力，整个工程就像一个无底洞，对工程最后结束谁的心里也没底。
这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好工程的范围。
可见，在工程的三约束中范围的影响最重要。
案例一
阅读以下关于在信息系统工程管理过程中工程范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发工程，在工程的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该工程已经进行了两年多，工程何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，工程组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
大家对这样的工程已经完全丧失了信心。
软件公司针对目前出现的局面，派出工程管理专家刘工负责ERP工程组的管理工作，刘工通过对工程文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个工程一开始就没有明确界定整个工程的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个工程成了一个烂摊子。
刘工认为，要使工程回到正常轨道上来，首先必须做好工程范围管理工作。
[问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。
范围包括产品范围和工程范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。
范围管理保证工程包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是工程范畴内的，哪些不是。
工程范围管理应该包括：
需求收集；工程范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。
[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，说明本工程在范围管理方面出现的问题。
参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可
[问题3]（9分）
如果你是刘工，面对本工程在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？
参照工程范围管理流程谈
案例二
阅读以下关于工程范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某信息系统工程较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个工程的经理，为了更好地制定工程计划，更有效地对工程实施过程进行管理和控制，老刘需要对工程开发过程可能涉及的工作进行分解。
老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：
确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示：
确定需求
模块定义
安装
初步需求
接口定义
软件安装
详细需求
程序编码
系统调试
设计
测试
培训
功能设计
内部测试
系统设计
集成测试
研发
报告制定
升级会员 