美国运通市场策略研究.docx

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美国运通市场策略研究

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美国运通市场策略研究

发布时间：

2004-9-1

◆作为一家闭环型的银行卡机构，运通以不到10%的发卡量，占据信用卡消费市场超过20%的份额；

◆强调品牌战略，明确细分市场是运通确保其利润来源的关键；

——成为世界服务行业中最受推崇的品牌是运通一贯的战略目标

——将高端持卡人作为自己的核心客户是运通一贯的经营思路

——完善的品牌结构和品牌内涵，是运通执行其品牌战略的基础性保证

◆依托基本需求，提供相应产品是运通得以持续发展的源动力

——运通下属的旅游公司，为运通及时开发支付附属产品提供了必要的需求讯息

——通过基本需求业务，促进支付附属产品营销，为运通支付产品销售提供良好的渠道

◆通过附属品牌战略，形成较为完整的产品链，是运通争夺市场的有效手段；

——对于低端银行卡市场的开拓，使运通在和其他信用卡组织的竞争中扭转了颓势

——附属品牌的建立，完整产品链的形成，使运通的市场覆盖面大大增强

——通过附属品牌，运通的核心产品未受影响，核心客户的认同度并未降低

◆强化持卡人服务，提高核心客户忠诚度，是运通维持持卡人偏好的根本原因；

1.运通旅游服务公司（AmericanExpressTravelRelatedServices），该机构集中了运通约70%的业务，主要负责向全球用户提供全面的产品和服务，是世界最大的旅行社之一，在全球设有1,700多个旅游办事处。

其业务包括向个人客户提供签帐卡，信用卡以及旅行支票（这也是美国运通的核心业务），同时也向公司客户提供公司卡和开销管理工具，帮助这些公司在管理公干旅行、酬酢以及采购方面的开支，公司同时还向世界各地的个人和公司提供旅游及相关咨询服务。

2.运通财务咨询公司（AmericanExpressFinancialAdvisors），该机构提供各种财务产品和服务，协助个人、商业和机构建立并实现他们的财务目标。

美国运通财务咨询公司以财务计划和咨询为业务核心，与零售客户建立紧密的关系和长期财务战略。

为了满足其零售客户的需求，该公司亦同时开发和提供财务产品和服务，包括保险、养老金和多种投资产品。

3.运通银行（AmericanExpressBank），该银行主要为富裕企业家和个人客户及金融机构提供服务。

在以美国为基地的银行中，运通银行拥有较大的国际分支机构网络，通过40多个国家的77家办事处，从事私人银行服务、个人理财服务、同业银行业务及外汇交易。

二、运通的主要营运经验

在国际银行卡市场中，运通所处的地位比较特殊。

一方面，作为传统意义上的闭环型（closedloop）银行卡机构，其产品的发行一般都是通过下属的运通旅游服务公司来完成，因此，在发卡量上远远落后于VISA、万事达；另一方面，虽然运通的发卡量在整个银行卡市场中所占的份额有限（不超过10%），但其卡片的消费量却在市场上占据颇高的比例。

2003年，世界范围内运通卡的消费市场份额约为20.27%。

如何以较小的发卡量，占据较大的消费市场份额，这和运通较为独特的运营和发展模式是分不开的。

（一）强调品牌战略，明确核心细分市场

从创业到如今，强调品牌战略是运通营运中的一大特点。

运通的战略目标就是成为世界服务行业中最受推崇的品牌；而无论市场如何变化，运通品牌管理的核心标准始终没有改变，即向目标客户提供超值服务；取得最佳效益；增强和提高品牌的知名度。

在创建品牌时，运通不只局限在通过广告和交流树立形象，而是在其做的每一件事情中，体现品牌管理的标准，在客户期望的服务和其实际提供的服务之间创造一种平衡。

他们将品牌内涵定义为：

信心、安全感、可靠、声誉和优质服务。

为此，运通很早就建立了自己的品牌结构，上世纪90年代前，运通的品牌结构主要如下：

1.核心客户：

成功的商家和旅行者；

2.需求：

卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全网络；

3.主要产品：

签帐卡、旅行支票、旅行服务办事处；

4.品牌承诺：

上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊人群）、全球通用、安全可靠。

随着市场形式的不断变化，在进行了持卡人调查，了解了持卡人需求之后，运通在不断推出新产品的基础上，对其品牌结构进行了调整。

目前，运通的品牌结构主要如下：

1.核心客户：

高级的事业有成的商家和旅行家；

2.需求：

全球通用、实用或借记、有奖赏、安全可靠；

3.主要产品：

签帐金卡、通用卡、旅行支票、蓝色信用卡、共同品牌、各种金融服务；

4.品牌承诺：

为有远见卓识的客户提供有偿服务、承认他们。

正是由于运通重视其品牌战略，在坚定品牌管理核心标准的前提下对包括主要产品在内的品牌结构进行适时的调整，才使运通公司的成功有了基础性的保障。

1997年，运通品牌被评为最为公众接受的品牌之一，其品牌的无形价值达到170亿美元。

这也是运通产品在全球范围内被广为接受的重要原因。

为了达到公司的战略目标，从营运初始，运通便将自己的细分市场定位于高收入的人群，为他们提供各种相关的支付产品。

在其发展历程中，我们不难发现，无论其核心客户如何调整，运通始终牢牢把握住自己的市场定位，并致力开发有利于强化品牌的核心业务。

据统计调查，全球500家大规模的机构，其中七成以上使用美国运通公司卡。

与其他主要信用卡持有人比较，运通卡会员每月收入为普通市民平均收入的两倍；在亚太地区，同其他信用卡持卡人相比，其持卡人的平均消费额高出49%。

由于核心持卡人的消费能力普遍较强，且其消费对象又是一些弹性较高的商品，因此商家愿意在扣率较高的情况下，依然接受运通卡。

也正是因为这些高端的持卡人，使得运通卡的发卡量虽然相对较小，但却在消费市场中占有相当的份额。

（二）依托基本需求，提供相应产品

在世界范围内，和运通一样将高端持卡人作为自己目标客户的知名银行卡品牌还有大莱。

但从上世纪九十年代以后，大莱卡的市场份额逐步下跌。

至2003年，其消费交易额仅占市场的0.71%，比2002年又有所下降。

因此有人戏言，大莱卡已经成为阔老们手里的怀旧之物。

为什么同为走高端路线的两个品牌会有这么大差异呢？

依托基本需求，是运通相对于大莱成功的重要原因。

从理论上，客户的需求可以被分为两类，即基本需求和派生需求，毋庸置疑，派生需求是基于基本需求而产生的。

从支付产业的总体情况来看，对包括信用卡、签帐卡、旅行支票在内的支付工具的需求都应属于派生需求之列，是基于客户旅行、购物、消费等基本需求而产生的。

因此，基本需求的动向将对派生需求产生直接的影响。

从运通的发展历程我们不难发现，在公司成立之初，其主要的业务是旅游服务。

即使在今天，运通旗下的运通旅游服务公司也是世界最大的旅行社之一。

而运通最先推出的支付工具，也是和旅行相关的旅行支票，这些都是大莱所无法比拟的。

因此，运通支付工具的客户群并不是一个单纯的类似于大莱的富人俱乐部，而是有着共同需求特征并使用运通服务，以满足其基本需求的集合体。

运通目前的业务品种，包括其核心目标客户，都或多或少和旅行相关。

正是依托在旅行业的优势地位，运通一方面在满足客户基本需求的同时，适时推出其支付产品；另一方面也使其能及时了解目标客户群在满足基本需求时的各种其他需要，从而将之纳入自己的支付方案之中，使之成为能够全方位解决客户需求的产品。

在以前的运通品牌结构中，旅行服务办事处是和其签帐卡、旅行支票相并列的主要产品，并成为其核心产品的重要支撑点。

虽然目前运通的品牌结构有所调整，其新开发的产品更多针对无差异支付，但旅行及相关服务在其产品功能中所占的比重依然很大。

可见，在发展其他产品的同时，坚决依托某一基本需求，突出自己的优势和在行业中的地位，是运通经营的基本策略之一。

虽然和其他卡组织相比，运通有着自己在基本需求市场所占的独到优势。

但如果割裂这两者的关系，忽略对基本需求市场和持卡人市场的调查，这样的优势也会变得毫无意义。

有鉴于此，运通非常重视在全球持卡人和旅行者中进行经常性的调查，了解客户需要什么、想得到什么、希望什么和渴望什么，比较需求的相同和不同之处，然后制定出自己的目标。

中国改革开放后，越来越多的国际旅游者来华旅游，美国运通对此及时采取措施，于1987年开办了相关业务。

正是由于其及时的应对策略，使得运通的外卡消费量约占中国外卡消费市场份额的45%，其产品和服务占中国每年旅游外汇收入的15%以上。

有鉴于此，中国国家旅游局将运通卡命名为1994年——2000年的“中国官方旅游卡”。

这些成功的案例和运通关注基本需求市场动态无疑是密切相关的。

（三）通过附属品牌战略，形成较为完整的产品链

上世纪90年代，运通曾遭遇过一次危机。

面对VISA、万事达信用卡的强劲攻势，运通的市场份额急剧萎缩。

由于信用卡的门槛相对较低，针对持卡人收取的各项费用也大大低于运通的签帐卡，到1995年，其市场占有率已从1990年初的25%下降到16%，远远落后于VISA（49%）和万事达（27%）。

万事达时任总裁对此解释为：

用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和VISA。

细分市场过于单一，是运通当时面临的主要问题。

和品种丰富多样，创意灵活的信用卡相比，在80年代后期和90年代初，美国运通卡的特许经营权仅限于绿卡、金卡和白金卡三种（都是签帐卡），基本上都是面对高端持卡人的。

为了改变被动的市场局面，运通及时调整策略，适时推出了自己的信用卡产品——Optima（即通常所称的运显卡），与万事达和Visa在低档信用卡市场一争高下。

同时，运通在营销初期对于其信用卡产品赋予了比VISA、万事达更为优厚的奖励计划和服务项目及便利，使消费者更乐意选择运通的产品。

除了Optima之外，运通还推出了诸多针对不同层次客户的中低端产品，如打折卡、低利卡、免费卡等。

甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡，这种制作精美的塑料保值卡，面值从25美元到100美元不等。

学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。

显而易见，这样的低端产品和运通一贯推行的高端路线有着很大的差距。

如何调整其与原来产品间的关系，在追逐低档市场利益的同时能维护高档信用卡的尊贵品质，从而维持运通的高端品牌策略，是其必须解决的问题。

为此，运通并未直接将运显卡纳入自己以往的品牌系列，而是将之命名为Optima。

从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。

虽然在它的表面也印有美国运通的标志，但它与其他运通卡有着本质的不同。

采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打品牌的特殊地位不受损失。

但关键是两种信用卡要有显著的区别特征，这也是Optima采用蓝色而不是通常绿色的原因。

通过附属品牌策略，高端持卡人不会因此而感到有损脸面，低端持卡人也会基于费用、便利及优惠等原因对此加以接受。

而运通的产品体系也得以进一步丰富，从而形成了针对不同细分市场的较为完整的产品链，使产品的市场覆盖面得到了极大的拓展。

（四）强化持卡人服务，提高用户忠诚度

相关研究显示，在中、低端信用卡市场，持卡人认为服务质量和他为此所支付的费用是同等重要的。

而在高端银行卡市场中，持卡人对质量的敏感程度更高，价格问题反而相对不怎么重要了。

对于象运通这样走高端路线的企业而言，持卡人服务质量无疑是其生存的关键之所在。

和诸如VISA、万事达等开放型的银行卡组织不同，在日常业务运营中，运通往往直接面对持卡人提供服务，这就更提升了其持卡人服务的重要程度。

为此，运通着力打造完善的持卡人服务体系。

一方面，通过各种环节，体现其对持卡人的重视。

如运通的服务人员会按时给白金卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了诸如给母亲买生日礼物等日常小事；建立了内容详尽的用户资料库，包括许多客户的细节信息，从而使运通服务人员能投其所好，如通知用户下榻的酒店为他免费送上其偏好的饮料等。

另一方面，运通建立了约四、五千人的大规模客户服务中心，7天24小时为持卡人提供各项服务。

其客户评价分为五等：

1.优秀；2.良好；3.好；4.有待改进；5.不满。

在其日常的营运中，优秀和良好的比例占总数的80%以上，足见其持卡人服务质量已达到相当高的水平。

此外，运通通过签订优质服务、便利提供商，设定持卡人可享受的服务、便利等手段，为持卡人提供间接服务，使持卡人在选择运通卡产品的同时，就得到了获取相应优质服务的承诺。

正是这种对持卡人服务的强调，使得运通卡已从一种纯粹的支付工具上升为某种服务模式或客户消费偏好的象征。