薪酬管理方案培训计划与内容.docx
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薪酬管理方案培训计划与内容
徐州开达精细化工有限公司
《薪酬管理方案》培训计划与内容
一、培训的背景
一、培训的背景
《管理咨询建议方案（薪酬体系部分）》为开达公司提供了实现公司愿景和战略目标的理论体系与变革管理的办法，但更重要的工作是薪酬方案的实施，只有通过有效的实施，才能从根本上推动企业的变革，实现公司的战略目标。
二、培训的目的与意义
通过本次的集中培训，使大家了解和掌握薪酬管理先进的管理理论和方法，转变观念，提高管理技能，提升企业绩效，使本次培训受益最大化，为徐州开达精细化工有限公司（以下简称“公司”）高效运行现代化薪酬管理体系打下坚实基础。
本次培训活动的安排，对于公司提升薪酬管理水平，转变观念、企业核心能力的培养和实现公司战略目标具有重要的意义。
三、培训对象
培训对象主要分以下几个层次：
管理层次
人员范围
高级管理人员
董事长、总经理、副总经理、书记、助理
中层管理人员
各部门经理、生产车间主任
四、培训方式
（一）以管理咨询公司培训师集中讲授为主，学员个人自学为辅。
（二）在培训过程中，根据实际情况运用研讨、角色互换、做作业等培训方式。
五、培训的时间
2003年10月14日——10月一五日（为期两天）。
六、培训课程设计原则
本次培训课程设计根据学员收益最大化的原则，突出操作技能方面的培训，强调受训者的参与和练习，通过培训和训练使受训者的管理观念转变、管理技能得到提升，解决实际问题的能力有明显提高。
根据相应培训课程，重点采用：
讲授与案例分析相结合、小组讨
论训练；
七、培训的内容及时间安排
本次培训的主要内容为：
薪酬体系管理与实施办法。
根据不同层次的人员情况，培训的内容各有侧重，体现个性化培训的原则。
培训时间
培训地点
培训内容
培训对象
10月14日
（二）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
三楼
会议室
张老师进行《薪酬管理》的培训
中、高层管理人员、
10月一五日（三）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
三楼
会议室
1、上午：
张老师进行《薪酬管理》的培训；
2、下午：
布置思考题并进
行答疑。
10月21日
（二）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
办公室
张、李老师出不同类别人员的考题
复习
10月22日（三）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
二楼
会议室
1、上午9：
00——11：
00中层管理人员考试（闭卷）；
——
10月23日（四）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
三楼
会议室
1、上午9：
00——11：
00未参加人员进行补考（闭卷）；
2、下午1：
30——6：
00
老师判卷
——
10月24日（五）
上午9：
00——12：
00
下午1：
30——6：
00
三楼
会议室
上午9：
00——11：
00
专家组对本期培训工作进行总结；苏总进行总结
全体人员
八、培训效果评估
在培训期间和培训结束后，采取测试与问卷相结合的方式，来评估本次培训的效果
九、公司需要做的工作
（一）公司提前做好宣传与动员工作，要求受训人员思想上与行动上高度重视，充分认识到本次培训的重要意义；
（二）公司对本次培训在时间安排及培训需求上要与咨询公司积极沟通协调，共同努力保证培训质量和体现本次培训的价值。
（三）委托专门人员记考勤，加强培训的劳动纪律管理，作为培训考核的参考指标；
（四）负责培训现场的管理工作；
十、对学员的要求
1、全身心投入，勤于思考，与专家积极交流；
2、遵守课堂纪律；
3、互帮互助，互助促进；
4、养成记笔记的习惯；
5、遵守培训考试纪律。
附一：
薪酬管理的培训大纲
1、薪酬基本知识介绍；
2、薪酬设计的基本原则；
3、薪酬设计与企业战略；
4、薪酬设计步骤简介；
5、薪酬结构的说明；
6、公司薪酬管理制度；
附二：
薪酬管理的培训内容
一、背景介绍
徐州开达精细化工有限公司（以下简称“开达公司”）是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由管理层和职工共同投资组建的有限公司。
公司将致力于还原染料的生产经营。
公司现有员工600余人，劳动力资源主要来自原四菱集团公司的固定职工和一部分外用工。
公司目前的薪酬基本上是沿用计划经济下的薪酬制度，存在着与战略脱节、公平性、激励性与竞争力差、脑体倒挂严重等弊端。
企业改制后，公司的高级管理层认识到他们需要引进和重新设计一套体现公平性与竞争性，符合企业实际的薪酬体系，以便吸引和激励公司的目标员工和潜在侯选员工，使之可以承担一定的职业风险并加入改制后的队伍中来。
为了应对现在和未来的挑战，公司委托财智纵横管理系统公司（简称“我们”）为其设计一套新的薪酬结构体系，目的是向整个组织机构推荐一套合理的薪酬结构以帮助公司吸引和保留高质量的员工，并以此激励员工协助公司达到其战略目标。
我们的薪酬设计包括以下内容：
◆基本工资结构——为了提供决定公司基本工资水平的理性基础，我们为公司设计了一套具有一定竞争力和体现内部公平性的基本工资支付结构，此基本工资结构可以使公司依据员工的工作职责，个人技能向其员工付酬，以达到吸引和保留人才的目的。
◆年终激励（利润分享）计划——我们推荐一套对员工的年终激励计划，将业绩与报酬结合起来。
二、关于薪酬的介绍
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济酬劳或回报。
狭义上是指员工直接获得的经济性报酬，如基本工资、绩效工资、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。
广义上还包括非经济性报酬，如（个人成就感、价值实现等）（具体见下图1-1、1-2）。
薪酬是企业总成本的重要组成部分，一般企业的工资成本占企业总成本的30%左右。
薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。
因此如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程——评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者重要的职责。
对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。
据权威机构近20年的研究资料显示：
在所有的报酬分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的因素指标。
所以，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。
薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，企业的优秀人才必然会出现“跳槽”现象。
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是根本的。
企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，从而为企业努力工作。
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
其他
企业
工作
间接的
直接的
其他
友谊
关怀
舒适的工作
环境
便利的条件
社会地位
个人成长
个人价值
的实现等
有兴趣的工作
挑战性
责任感
成就感等
基本工资
加班工资
奖金
津贴
公共福利
保险计划
退休计划
培训
住房
餐饮等
代薪休假
休息日
病事假等
（图1-1）
员工总的薪酬
福利
加班工资
绩效工资
基本工资
一级构成
员工福利
企业福利
社会
保险
津贴补贴
涨幅工资
年功工资
岗位工资
二级构成
（图1-2）
在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取报酬，以满足个人和家庭的生活需求。
合理的薪酬制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之不合理的薪酬制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。
三、薪酬设计的基本原则
薪酬设计的基本原则
经济原则
激励原则
竞争原则
公平原则
合法原则
企业制度
法律制度
劳动价值平衡
利润合理积累
薪酬总额控制
企业业绩激励
团队责任激励
个人能力激励
薪酬价值取向
薪资水平领先
薪资结构多元
结果公平
个人公平
内部公平
外部公平
◎公平原则
公平是薪酬的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受一般包括五个方面的内容：
1、与外部同类企业（或类似岗位）相比较产生的感受；
2、对企业薪酬分配机制和人才价值取向的感受；
3、将个人薪酬与企业其他类似岗位（或类似工作量）的薪酬比较产生的感受；
4、对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；
5、对个人最终获得薪酬多少的感受。
◎竞争原则
企业要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。
如果制定的薪酬水平太低，必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势。
◎激励原则
一般来说，员工的能力是有差别的，因而贡献也是不同的，因此在薪酬设计时，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献高者获得较高的报酬，以激励和调动员工的积极性。
◎经济原则
在进行薪酬设计时要进行人力成本核算（工资总额控制），把企业的人力成本控制在一个合理的范围内。
◎合法原则
薪酬设计要遵守国家和地方政府有关劳动工资的法律、法规和政策。
四、薪酬设计与企业战略
我们在设计和制定薪酬方案时，应以公司总体发展战略为依据，根据公司所处的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以达到有力地支持公司战略的目的。
（表1-3）企业薪酬方案策略与战略的关系
经营战略
市场地位与
企业发展阶段
薪酬策略
薪酬水平
可选择的制度
性质
薪酬制度
保持利润
与保护市场
正常发展
至成熟期
奖励技术
与管理技能
平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合
高弹性
高稳定性
折中
绩效
年功
能力、职务
组合
以投资
促进发展
企业扩张、迅速发展阶段
刺激创业
高于平均的报酬与高、中等个人绩效奖励相结合
高弹性
绩效为主
收回投资并向他处投资
无发展或处于
衰退阶段
着重成本
控制
低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合
高弹性
折中
绩效
能力、职务
组合
另外，薪酬系统中，战略也常常集中于组织的生命周期，组织的生命周期一般分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，在各个战略阶段，也须考虑相应的薪酬计划与之相适应。
下图是薪酬系统与组织生命周期的关系。
（图1-4）
收益或
市场
份额
时间
组织生初创成长成熟稳定衰退再创新
命周期
基本工资低有竞有竞高高有竞
争力争力争力
奖金高高有竟低无高
争力
福利低低同上高高低
薪酬组合
当公司刚刚创立时，有限的产品正处于开拓市场的阶段，收入较低；现金流动常常困扰公司。
这时，人力资源管理的目标是为了吸引和聘用人才并有效激励员工，因而较高的奖金比重是理所当然的。
这时的薪酬系统组合具有较低的基本工资（保留公司的现金以求发展），强调奖金（注重单位或个人的绩效以及分享成功的收益），还有较低的福利水平，以控制人工成本；公司处于成熟期，由于产品的多样化，现金流入比较稳定，人力资源管理的重点是组织内部各种经营计划和战略目标的一致性，以及控制成本与激励的有效运作相适应。
这时的薪酬组合强调有竞争力的基本工资、短期奖金以及福利待遇。
考虑到开达公司虽属于刚改制的企业，但从企业发展阶段看，是处在成长——成熟的阶段，因而我们选择的薪酬策略是：
有一定竞争力的工资、绩效奖金和较低的福利组合结构。
五、薪酬设计的步骤
企业薪酬方案设计的目的，就是在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢得利润，充分体现薪酬给付促进公平、激励并留住人才的作用。
因此，薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到“步步为赢”的目的。
薪酬方案的设计是一个系统工程，它是以工作分析与评价、定员定额和考核为设计前提，主要包括工资制度类型、工资等级、工资标准等设计内容。
以下是我们在设计公司薪酬方案时的具体工作流程见（图1-5）。
企业战略与薪酬策略
明确企业总体战略
组织结构设计
编写职务说明书
工作分析
确定薪酬因素
选择评价方法
岗位评价
确定薪酬结构线
选定薪酬结构
地区及行业调查
市场薪酬调查
薪酬范围及工资标准的确定
确定薪酬水平
评估及人工成本控制等
薪酬评估与控制
1、工作分析
工作分析是薪酬设计的基础，同时也是设定绩效绩效考核标准的重要因素。
通过工作分析将获得企业中所有岗位的职位说明书（包括任职资格等），这些文件和材料是下一步进行岗位评价的依据。
根据前阶段我们与公司的反复研讨和沟通，选取了具有代表性的75个标准岗位（包括管理岗位44个、辅助生产和服务岗位11个，标准化车间岗位10个，试点车间岗位11个），通过调查问卷法、访谈法、实地调查法，以求工作分析的真实性和科学性。
在工作分析的基础上我们编写了以上75个标准岗位的职务说明书,详见《职务说明书》。
对岗位的基本情况、岗位职责、任职条件进行了规范的描述与说明，并与企业各层次人员进行多次研讨与沟通。
2、岗位评价及结果分析
岗位评价主要是找出企业内各种岗位的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每个岗位对企业的贡献的大小，确定其具体的价值。
这个环节是薪酬体系设计中最为关键的一步。
经过岗位评价后，将得到各种岗位的评价分数，这些分数反映了该岗位对企业的相对价值和重要性。
也是确定各岗位、职务薪酬范围的数值依据。
岗位评价的基本目的在于，消除由于不合理的薪资结构造成的企业内部不公平现象。
为了认真做好岗位评价工作，由咨询公司专家和公司各专业人员共19人组成了“专家评审工作组”，并于2003年8月一八日至23日，在公司对以上75个标准岗位进行了科学、规范的测评。
在评价方法是，我们根据企业实际情况采用了两种方法。
即以“因素评分法”为主，“配对比较法（012法）”为辅，最后综合两种方法的评价结果并对一些异常因素进行了技术处理，最后确定了各岗位在公司的价值，为整个公司的薪酬体系设计提供了依据。
《岗位评价因素及权重表》见附件。
3、归类划级
根据岗位评价结果，即各标准岗位的最终分数，划分出几个区间，将同一区间的岗位（职务）划为一个工资等级。
岗位因素评价法结果（图1-6）
下表为岗位归级与工资结构、工资标准建议方案（表1-7）：
分数
职
等
职
级
工资
标准
管理
岗位
技术
岗位
生产
岗位
辅助
岗位
服务
岗位
949
850-
九
27
4600
26
4100
25
3600
董事长
总经理
849
750-
八
24
3100
23
2800
22
2500
副总经理
书记、主席
总经理助理
749
650-
七
21
2200
20
2000
19
一八00
企划部经理
销售部经理
技术部经理
研发部经理
649
550-
六
一八
1600
17
一五00
生产部经理
质管部经理
16
1400
财务部经理人事部经理
办公室主任工程部经理供应部经理储运部经理
环保部经理安全部经理
研发人员5
生产车间
主任
9
549
450-
五
一五
一三00
锅炉主任1
泵房主任1
机修主任1
电仪主任1
14
1200
质检主管
工艺主管1
工段长5
一三
1100
质量主管
策划主管
能计主管
主管会计
综合计统
总务主管
保卫主管
网络主管
技术服务
人员2
医务室
主任1
449
350-
四
12
1000
设备管理员
能计管理员
工艺员10
设备员10
质检班长5
锅炉班长4
泵房班长3
电仪班长4
三废班长4
11
950
调度员4
会计员4
班长35
统计员7
10
900
销售员20
采购员5
主操作工
100
医生3
349
250-
三
9
850
人事管理员2
8
800
统计员1
档案管理员1
综合管理员6
出纳员2
文秘1
副操作工100
维修工21
机修人员一八
电器工
仪表工24
锅炉工12
实验员8
化验员30
7
750
泵房操作工9
仓库保管员11
检测站人员1
统计员4
司机8
保安班长4
护士1
249
一五0-
二
6
700
5
670
滤机工
4
640
投料工
送料人员
拉料人员
等100
污水处理工20
司磅人员2
放酸工4
仓库包装4
装卸工8
厂警人员9
149
100-
一
3
610
2
580
食堂班长1
1
550
保洁人员1
食堂人员6
浴池人员3
杂务人员1
■在确定公司的基本薪酬结构时，我们特别注意了以下几点：
——标准岗位应充分考虑到公司不同类型员工的代表性；
——以同行业6家（常州亚邦、金隆、浙江龙盛、浙江闰土化工、天津理工、常熟二厂）染料生产企业的中位薪酬为目标市场数据来确定高管层以下员工的基本薪酬；
——考虑公司的规模和未来的发展对该职位是否需要特别的吸引和保留来最终确定每个职位的竞争性薪酬。
■在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：
企业规模、企业文化、报酬激励点、业务发展阶段以及吸引和保留的需要。
■财智纵横提供目前市场上大部分制造企业常用的“职级（岗位）工资架构”。
——这种架构是将每一个岗位都根据相应的价值放在一个职级上，并对任职者在该职级的工资范围内付薪。
具体的工资将通盘考虑下列一个或多个因素：
业绩，技能，知识，工作年限和市场供求的变化。
——这种架构是由很窄的职级序列所组成，每一个职级都有一个与市场变化紧密相连的付薪范围。
下面是采用这种薪酬架构企业的特点：
§从中小企业向大企业发展，需要平稳的薪酬管理流程；
§需要知道如何与市场比较；同时为员工晋升留出一定的通道；
§由于大多数职位对技能要求不高，没有市场抢手的职位要求；
§可能有特定的工作，不包括在薪酬调查范围内；
§不需要付薪的灵活性；
§强调按职级的提升；
§经理和员工都比较熟悉这种工资架构，易于操作；
§管理者暂不具备管理更加灵活的薪酬体系的技能（如宽幅结构）。
■具有大量相对窄的职级薪酬体系对传统化工生产企业是一个适合的结构，因为它为组织中具有高素质技术、管理人员和普通操作工人的晋升都提供了一种非常有效的保留工具。
以下的图表是我们为每个职级设计的有付薪范围的薪酬结构（以下数据为年薪）。
职级
最小值
中位值
（A）
最大值
范围
渐进比例
岗位人数
（B）
总值
（A）×（B）
9
86，400
98，400
110，400
24，000
46%
2
98，400
8
一八0，000
201，600
223，200
43，200
40%
6
201，600
7
86，400
96，000
105，600
19，200
33%
4
96，000
6
369，600
396，000
422，400
52，800
25%
22
396，000
5
290，400
316，800
343，200
52，800
25%
22
316，800
4
2376，000
250，800
2640，000
264，000
19%
220
2508，000
3
2376，000
2534，400
2692，800
316，800
19%
264
2534，400
2
1128，960
1一八1，880
1234，800
105，840
一五%
147
1一八1，880
1
79，200
83，520
87，840
8，640
一五%
12
83，520
合计
6972，960
7860，240
699
7416，600
总体基本薪酬计划总成本（atTargetLevel）约为：
RMB7416，600
实施此薪酬结构的年付薪总成本约为RMB6，972，960到7，860，240元（与2002年公司工资总额850万相比，没有突破）。
六、薪酬结构说明
■职类划分
对公司现有岗位按照工作性质进行归类，共划分为管理、技术、生产、辅助生产与生产服务共五个职类。
每一职类内的岗位根据评价得分，对应各职等、职级分别赋予不同的薪资标准。
■薪资等级设计
◎根据岗位评价结果，并结合企业纵、横向等因素综合考虑，公司整体薪资结构共设计为9个职等，其中每一职等内再分为3个职级，共27个职级。
◎不同职等之间级差不同，相邻职等之间的职位工资标准没有重叠。
◎同一职等内级差最高职级（总经理）与最低职级（保洁工）平均薪资差为6，5倍。
◎各职类归级区间确定如下：
（1）管理岗位：
三等8级~九等25级（800—3600元）
（2）技术岗位：
五等一三级~七等19级（1100—一八00元）
（3）生产岗位：
二等4级~六等12级640—1400元）
（3）辅助岗位：
二等4级~五等一五级（640—一三00元）
（4）服务岗位：
一等1级~五等一三级（550—1100）
■工资结构
总体薪酬结构分为四部分：
1、岗位工资：
根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技能而确立的工资单元。
其特点是：
以岗定薪，一岗多级，薪随岗动，变岗变薪。
2、绩效工资：
为浮动工资。
它是员工收入中与考核指标完成情况及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩考核的部分。
3、年功工资：
它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。
4、学历（职称）工资：
是根据员工所具有的国家正规学历水平和获取国家评审的专业技术职称来确定，其目的是为了鼓励员工提高教育和技术水平，促进公司尊重知识和钻研技术的良好风气。
5、各种津贴：
它是根据员工的特殊情况而设置的，主要包括加班津贴、接毒津贴及其他福利性津贴。
不同人员的岗位工资与绩效工资浮动比例及学历（
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