渠道管理渠道如何快乐地走向共赢.docx

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渠道管理渠道如何快乐地走向共赢

渠道如何快乐地走向共赢

处理冲突，一个大区经理的博弈论

　　龙天，华源轮胎新上任的华东大区经理，刚完成了对浙江和江苏的拜访之旅，华东地区的销售额一直占据着华源重要的份额，而确实华东几个市场近几年的总体表现一直令总部非常满意。

而且，华源在每个省都设立了分公司管理市场，每个轮胎都有胎号管理，同时轮胎也涉及到损坏后的理赔事宜，一旦发生跨区销售，公司从胎号可以追查来源，所以，轮胎市场的穏定性是相当高的，窜货基本上不存在。

然而，浙南和浙北的经销商对华源轮胎的抱怨非常的大，虽然也们都是华源的独家区域经销商，但是他们的市场上随便可以买到来自台州和绍兴的货，而且价格比他们普遍要低2个点，以1500元一条轮胎计算,这是30元的净利润，对于轮胎行业普遍5%的销售利润而言，经销商是很愤怒的。

　　为什么会这样?

　　当初华源品牌进入市场的时候，试点就是江浙两省，由于是一个新品牌，华源全靠台州和绍兴的两个经销商大力推广，慢慢地从台州和绍兴地区建立知名度和客户群。

所以，华源对这两个地区的经销商一直感激，给予他们的返点比其它经销商多2-3%。

同时，他们的销量也一直占据全省的前两位，2003年他们的销售额都超过了千万，华源给的用额度超过百万。

这在全国都仅此两家，连龙天都怀疑公司高层和他们是不是有着特殊的关系。

　　这两家经销商其实是张龙和张虎两兄弟开的，除了华源，他们还代理美国的“好年”和其它几个国产品牌，其中一个“金角”和“银牌”拿到的还是浙南和浙北的区域性代理权。

　　华源是一个销量不错的品牌，而龙虎兄弟拿到的扣点又比其它经销商的低，他们既满足华源给予的利润,但更希望能像“金角”和“银牌”一样，说服华源设立浙南和浙北区域性代理商，让他们建立更大的销售网络，在龙虎兄弟的心目中，大批发商是他们的主要目标。

龙天在四川的经验告诉他，轮胎行业省级总代理不止在利润上巨大，他们更能进行轮胎和汽配产品的贴牌销售，连品牌公司的利润也一起分享。

　　所以,龙天不得不怀疑龙虎兄弟的这一野心，但是，他们只依靠“金角”和“银牌”这两个低档品牌是不足够的。

“金角”在全国的销量也只有3个多亿，而“银牌”呢，除了在华东一带有销售之外，龙天在四川根本没有见过。

　　正因为“金角”和“银牌”的品牌地位不高，所以，龙虎兄弟拿到了非常优厚的代理条件，包括全额铺货，高额返点，运费补贴和其它政策。

龙虎兄弟利用铺货额度，在浙南和浙北地区或者建立分公司，或者支持员工开设门店。

除此以外，龙虎和其它零售商都订立了合约，以铺货和返点利益要求各地的零售商只卖龙虎代理的品牌。

　　龙虎本身在浙南和浙北区域就有着很大的知名度，确实他们是依靠自己的实力做到华源品牌年过千万的销售额，各地级市的小代理商都很愿意加入龙虎的网络。

因此，只在短短的五个月时间里，龙虎就在浙南北地区打通了网络，“金角”品牌去年在浙江卖出了近三千万。

　　当经销商的力量开始膨胀时，厂家和经销商的易位是很容易发生的，龙天听到的故事很多来自化妆品、食品、饮料和电子消费品等其它行业。

一方面，厂家都希望自己的经销商有着强大的力量；但另一方面，又不希望经销商力量强大到难以控制，出现得寸进尺，要挟甚至背叛品牌的不利后果。

　　华源就是这样的得益者和受害者，如果没有龙虎兄弟初期的大力扶持，华源品牌不可能有现在的市场地位，甚至会因为当初打不开浙江市场而夭折。

可是，当龙虎开始扶持其它弱势品牌时或者利用本身力量跨区销售时，华源进退两难了。

　　龙虎兄弟开始跨区销售的时候，很容易将价格拉下2-3%。

　　一波未平，一波又起

　　浙江省区经理小陈向总部反应以后，龙虎只被象征性地警告了一下，同时他们也很快停止了跨区销售。

　　当华源以为这些只是插曲的时候，龙虎在今年取得了华源的竞争品牌——“黑海”轮胎的浙江省总代理权。

这本身是对华源的一种挑战，按照行规，龙虎是不能同时代理竞争品牌的，虽然省代和市代是两种不同的概念。

　　更甚者,龙虎开始重新跨区销售华源。

而这次公司干涉的结局是，龙虎威胁说将取消华源品牌的销售，并在全省主力推介“黑海”。

　　龙虎兄弟的销售几乎占了浙江省区的40%。

小陈虽然不满意龙虎的跨区销售，但在他们的销售贡献面前,连公司也不愿意将龙虎推到“黑海”的阵营。

但是，听之任之，浙南和浙北的华源经销商系统和价格系统肯定会被打乱；采取行动吧，如果龙虎一旦全力推广“黑海”，不止原来的二千多万销售额丢掉，甚至可能会在全省范围推高“黑海”的销量,怎么办?

　　龙天出招：

飞龙在天

　　龙天是华源刚从顶级轮胎品牌“火力”挖过来的。

“火力”对于渠道管理的专业是行内公认的。

华源正是期望龙天能将火力的专业知识带过来，解决浙江的难题。

或者更远的来说，使华源在全国建立专业的经销商体系。

龙天明白将这次危机归源于几个因素：

　　一是经销商管理体系,当个别经销商力量过大而又不能忠诚的时候，华源缺乏利益上的制约。

比如对经销商的返点和过失惩罚，以及更换经销商的可能性。

　　二是消费者需求的沟通,华源长期依赖经销商和零售商网络，一旦经销商和零售商叛变，华源没有足够的力量留住用户。

　　三是人员素质，如果像火力这样懂得市场信息的反馈和分析，可能在经销商叛乱之前早就有所预计.　

　　至于经销商的忠诚度如何,那是他们的道德取向,龙天是不会寄希望于经销商的善良,因为生意的目标就是利润,只有利益上的给予和制约,才是管理经销商的基础.

　　拔地而起：

销售人员直插终端

　　在总部开完会之后，龙天的部署开始实施了，解决方案当然是针对经销商管理体系，消费者需求和人员素质这三方面。

　　他没有先去动经销商系统。

因为龙虎兄弟是否会叛变，或者叛变之后的负面影响，华源心里还没有底。

而龙天也担心龙虎兄弟和公司内部人员有着特殊的利益关系。

这一块估计还不好啃。

　　龙天决定先增强公司的人员素质,同时全面和市场沟通,他的步骤包括以下:

（1）浙江省增加2名销售人员,全面培训销售人员素质。

龙天将培训重点写成了六脉神剑，包括客户需求分析、专业知识、谈判技巧、应变能力、沟通技巧和零售技巧。

（2）所有销售人员开始全面拜访所有零售商，华源在以前仅仅是要求销售代表拜访自己系统内的经销商和零售商。

龙天则要求他们同样拜访其它品牌的经销商和零售商，这可以使华源了解各零售商的需求和变化，同样也能取得竞争对手和用户需求的数据。

当然，万一某地的经销商需要更换时，华源的潜在选择也多了。

　　（3）所有销售人员开始全面拜访大型车队和停车场，这是华源以前从没有去做的。

而在行业内，也只有火力在做。

这不仅仅是为解用户的需求，而更直接地能说服用户并提高他们的忠诚度。

毕竟经销商不是只做华源一个品牌，他们的推介更多是看哪个品牌利润更大。

　　（4）培训所有经销商和他们的销售人员，提升他们的专业知识，销售技巧和应变能力。

这能使经销商感到和品牌合作的长远利益，当然也是加强华源的终端销售能力。

　　人员素质是企业实施任何战略和战术的重要因素。

员工的表现可以直接向消费者展示公司的形象，突出公司和竞争品牌的服务水平差异。

当然，对于销售的业绩是最直接的。

传统的差异化策略以产品差异为主，而火力则突出以人员，服务水平和企业形象来突出与众不同之处。

让华源赞叹不己的是,火力的高档产品在四川地区的损坏率高达40%以上,但用户只会说“火力是好产品,只是四川的路况太差了,他们适应不了.”这就是火力教育市场和改变市场的成绩,除了火力,没有任何一个品牌能让用户这样替品牌着想.华源正是希望龙天能将火力的系统应用到自己身上。

　　和经销商、零售商、车队以及停车场司机的全面沟通其实也是基于很简单的原理，即客户需求是任何营销策略和计划的基本。

轮胎行业是很少有广告宣传的，更多的是依赖经销商和零售商系统去进行人员销售。

但是，当所有品牌都集中在城市有限的零售商时，你很难期望自己的品牌会被重点推介，除非你给予的利益总和比其它品牌要高。

“金角”和“银牌”就是给予了龙虎较高的利润和优厚政策,而龙虎也是这样扶持自己的渠道成员.

　　所以，在销售推力容易被分散的情况下，火力借重的是销售拉力，即以自己品牌的内在素质去吸引用户指定购买。

内在素质包括了品牌、质量、价格、售后服务和其它增值服务。

　　轮胎是一种科技含量非常高的产品。

不同的路况、载重、行驶速度、气候、轮胎气压和轮胎配件等等，都会影响轮胎的使用寿命。

比如说，夏季的轮胎消耗要比冬季多近一倍；普通公路要比高速公路损耗快。

而这些专业知识，经销商和司机都是一知半解，有些甚至根本会误解。

所以，优秀的销售代表可以使司机的轮胎消费支出减少，通过一些用户口碑、座谈会、现场解说等，不仅可以吸引司机购买华源的轮胎，同时加深了司机们对品牌的接受度，甚至建立另一批口碑用户群。

龙天在火力做销售代表的时候，他记忆最深的是有个车队的轮胎老是用了不到两个月就坏，为了跟踪使用情况，他跟着司机跑了近10个小时的山路，发现这种路况和云南贵州非常接近，然后建议车队试用云南那边非常耐用的抗震轮胎，这使轮胎的使用时间增加到了8个月，直到龙天两年后离开火力，那家车队老板一直只用火力轮胎。

　　销售代表的另一种作用，就是消除像“黑海”或其它竞争品牌对华源的不利口碑。

有时华源的轮胎只用10天就损坏,市场往往会传出是华源质量的原因。

而事实上，轮胎是被不好的钢圈所损坏。

龙天一点都不敢忽视负口碑的影响,特别是在中国,谣言和误会只需要稍作散播就能充斥市场,白酒业,保健品和医药都有著名品牌被谣言击倒的例子。

这时的销售代表，更像积极的灭火队，火力有一句非常著名的座右铭，“最困难的客户就是最忠诚的客户”，当司机和零售商大发脾气的时候，往往就是销售代表争取客户和建立忠诚度的最佳时机。

所以，龙天在培训的时候多次强调销售代表要乐于接受困难。

　　龙天发现,华源一直是市场最受欢迎的主力品牌之一,用户点名购买率很高，虽然质量上会有3%的损坏率，但售后理赔政策使零售商和用户都乐意接受华源品牌，只要销售人员贴近零售商和用户，就能将华源性价比和售后服务的优势发挥出来，这是用户能享受到的实实在在的利益。

对于经销商和零售商而言，虽然其它品牌给予了渠道较高的毛利率，但是华源的销量遥遥领先，而且很多经销商和零售商更看重的是长期利润，只要华源在市场保护方面使渠道恢复信心，华源的经销商网络依然忠诚。

看来，动龙虎兄弟是势在必行，而且他们即使叛变，华源也能将用户维持住。

　　从天而降：

直指“龙虎”之死穴

　　龙天的第二步是开始和龙虎兄弟的谈判。

为什么要谈判，而不是放弃他们呢?

“没有永远的朋友，只有永远的利益”。

龙虎毕竟占据着主要销售额，只要还有合作的机会。

龙天都想留住龙虎兄弟。

何况，即使放弃了龙虎店，也没有把握新的经销商能绝对忠诚。

再退一步，就算要放弃，也希望是慢慢来，这尤其是浙江省区经理小陈的意愿，他比龙天更清楚公司内部和龙虎的一些关系。

　　在市场事实面前，龙虎兄弟有些心虚。

在他们代理的这么多品牌之中，华源带给他们的不止是销量和利润，而且还有华源经销商这个超然地位。

“金角”、“银牌”乃至“黑海”品牌愿意找到龙虎合作，最主要的是因为龙虎是华源的主要经销商，他们希望借助龙虎的影响力打开各地级市场。

如果失去华源，这些品牌会不会随之而去？

龙虎确实是不敢赌，何况他们看到华源直插终端用户的销售手段，龙虎和“黑海”都没有把握能抢走华源的市场。

　　华源是给了龙虎下台阶，基于长期的合作关系，华源只扣了1%作为跨区销售的惩罚金。

同时，在返点体系中加入了市场维护和价格稳定这两个条款。

任何经销商没有维护市场的穏定，或者以低于华源建议价格零售轮胎，华源都会保留2%的扣点作为奖惩。

“只有利益的给予和制约，才是管理经销商和维持忠诚度的基础。

”

　　对龙虎兄弟的制裁只是第一步,龙天打算在浙南北区域经销商体系恢复正常以后,着手建立SmallRegionalDistributingSystem（SRDS）,即“小区域经销商体系”,这一体系是将具备潜力的地级市场分成县级市场,也就是其它行业早已在做的“精耕细分”，先砍去几个引起极度公愤的龙虎店的兄弟，再逐步推广到全省乃至华东区。

这种体系的优点是能够最大限度地进行市场侵入,因为经销商的规模较小,他们能配合华源在市场开发上做到非常细节化，同时，也能阻止龙虎事件的重复发生。

火力的SRDS体系，最大经销商的销售额不超过300万，龙天将华源的SRDS体系设立最高500万销售额，超出就划分。

　　华源从此次危机中最大的得益在于明白到消费者需求是销售的唯一来源，仅仅依赖经销商是不够的。

渠道管理系统的提升使华源在几年后就成为中档市场的第一品牌。

　　以下为案例点评正文：

　　我们常说营销经理在工作中必须要有6个解读能力：

读懂市场、读懂客户、读懂消费者、读懂自己（公司）、读懂竞手、读懂员工。

我认为华源轮胎的龙天应该是将这六个方面读懂了，而且还出招有术，用招有步。

在渠道管理方面，企业的销售管理者首要任务是加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道的动态和信息，认清引起渠道“冲突”的主要根源与潜在隐患，相应地调整渠道管理的策略与方法，在冲突还没有发生以前予以控制，做到防患于未然。

同时在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照理念共性、适应性、控制性和发展性的原则来选择经销渠道，给企业对经销渠道的合理掌控和管理提供一个良好的基础前提。

　　根据华源轮胎的渠道管理案例我们可以引申一下思路来谈。

即在实际运营过程中，如果渠道冲突确实由不同渠道同时向相同的市场或相同客户提供相同产品或服务而引起，或者在同一区域市场内必须同时进入现代渠道和传统渠道时，生产厂商还可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。

具体实施办法有以下几种：

　　首先，可以采用向每个销售渠道提供不同的产品，进行品牌分流，实现多品牌（产品）组合等。

即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对产品进行细微差异化给消费者造成差异化的消费感觉。

一些化妆品、家电生产商正在或已经利用这样的技巧。

他们把基本上没有太大差别的产品用不同的产品概念和类别包装后销售，而分销渠道的经销商们也乐意这么做；

　　其次，在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色。

可以为每个渠道或经销商划分独特的销售区域，或根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对每个作用进行清晰地界定，这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价值链中的某些环节；

　　再次，是可以根据渠道的不同（比如现代KA大卖场和传统批发流通渠道）采用不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等倾向性策略，用以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。

比如可以给予那些承担厂家特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的经销商折扣优惠、返利优惠，或者提供其他综合支持，以平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。

在主流市场、核心市场上，越来越多的将会是现代KA大卖场渠道对传统渠道的冲击，企业应根据自身的产品情况来评估他们的必要性和未来的发展性，并据此决定给予何种方式的支持与开发力度，如何去引导和帮助其进行差异化经营。

　　在华源轮胎案例中，我觉得龙天对可能出现的渠道报复和反弹做了一定的预测和估计，也有相应的应对策略。

这是值得销售经理们都重视的一个问题。

也就是如果渠道重叠和冲突不可避免，生产商则必须思考和准备着迎接被利益危胁到的原有渠道商的反击，去沉着应对可能出现的渠道反弹和报复。

如果已经难以调和，企业则应迅速加大市场投入，增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出、扶持渠道商的竞争对手等一些措施或策略，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道商接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。

　　最后，就是企业要向渠道客户提供良好的服务。

办事处对待经销商不能采取大大咧咧不可一世的态度，也不能采用简单纯利益利用，而是要从内心把经销商看作是企业的第一顾客，看成是企业的战略性资源，企业应该向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。

通过助销理念的导入和实施，帮助经销商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入自己公司的文化和管理，控其心，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。

这时再要引导各渠道商之间抛开单一的冲突和竞争，走合作与协同的双赢道路，应该是水到渠成的。

我认为华源轮胎的龙天经理应该强化这一块的工作，对龙虎兄弟的改造也好，对其他渠道经销商客户队伍的建设也好，都应在“输入文化和管理的基础上控其心”。

　　最后值得一提的是，华源轮胎的龙天经理在渠道改造的时机把握上做得比较到位和成熟的。

因为企业的渠道改造一定要掌握好时机。

在时机不成熟的情况下一般不要去碰其他渠道的经营方式。

渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，首先要对渠道进行完善，对品牌的销售拉力进行提升，对消费者的偏好度和忠诚度进行必要的拉升以后，让品牌成为市场上的优势品牌，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力以后再进行渠道的扁平化或更新再造，以避免形成市场的波动和被动。

　　别心急气燥，渠道管理，我们痛并快乐着！