工程管理一级最细.docx
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工程管理一级最细
一级建造师工程管理
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务P1
1Z201011建设工程管理的内涵
1）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）（或称运营阶段，运行阶段，设施管理）
3）项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
4）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般内容为
一确定项目实施的组织
二确定和落实建设地点
三确定建设任务和建设原则
四确定和落实项目建设的资金
五确定建设项目的投资目标，进度目标，和质量目标等
决策阶段
实施阶段
使用阶段
准备
设计
施工
投资方
DM
PM
FM
开发方
DM
PM
设计方
PM
施工方
PM
供货方
PM
运行管理方
FM
5）国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，它包括（物业资产管理和物业运行管理）
设施管理
物业资产管理
物业运行管理
财务管理
空间管理
用户管理
维修
现代化
6）“建设工程管理”涉及两个角度一个是全过程管理；一个是各参与单位
涉及建设工程项目的决策（DM）实施（PM）运行（FM）
全过程管理
工程管理
涉及参与建设工程项目的投资方，开发，设计，施工，供货，管理方
各个单位对工程的管理
1Z201012建设工程管理的任务P3
1）工程项目管理是建设工程管理中的组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命周期
2）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
确保工程建设安全
工程建设增值提高工程质量
有利于投资（成本）控制
有利于进度控制
确保工程使用安全
有利于环保
有利于节能
工程使用（运行）增值满足最终用户的使用功能
有利于降低工程运营成本
有利于工程维护
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务P3
时间
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
初步设计
技术设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
项目决策阶段
项目实施阶段
1）由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
2）业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
1Z201021业主方，设计方和供货方项目管理的目标和任务P4
1）业主方项目管理的目标包括项目的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量，材料质量，设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
2）业主方项目管理的任务有三控（投资控制，进度控制，质量控制），三管（安全管理，合同管理，信息管理），一控制（组织和协调）。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务
3）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益P11
4）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也设计设计前的准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
5）设计方项目管理的任务包括
1与设计工作有关的安全管理2设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制3设计进度控制4设计质量控制5设计合同管理6设计信息管理7与设计工作有关的组织和协同
6）供货方项目管理的目标和任务P12
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也设计设计前的准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
任务1供货的安全管理2供货方的成本控制3供货的进度控制4供货的质量控制5供货的合同控制6供货的信息控制7与供货相关的组织与协调
7）项目管理作为一门学科，50多年来在不断发展，传统的项目管理是该学科的第一代，第二代是项目集管理，第三代是项目组合管理，第四代是变更管理。
P13
第二代项目集即“一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作”
项目集管理指的是“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益”
项目组合即“为有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目，项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系
项目组合管理指的是“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别，排序，管理和控制项目，项目集和其他有关工作
8）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等、
1Z201022项目总承包项目管理的目标和任务P14
1）项目总承包方作为项目建设的重要参与方，其管理服务于项目的整体利益和项目总承包本身利益、
2）项目总承包方项目管理的任务1安全管理2项目总投资控制和项目总承包方的成本控制3进度控制4质量控制5合同管理6信息管理7与项目总承包方有关的组织和协调
3）工程总承包项目管理的主要内容应包括
1任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划
2实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理
3进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾
项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制，范围定义，范围验证和范围并更控制的管理”
1Z201023施工方项目管理的目标和任务P15
1）施工方项目管理不仅服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者尤其统一的一面，也有矛盾的一面
2）施工方的任务包括1施工的安全管理目标2施工的成本目标3施工的进度目
标4施工的质量目标5施工合同管理6施工信息管理7与施工相关的组织与
协调等三控三管一协调
3）按国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签订前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责
1Z201030建设工程项目的组织P16
一系统的概念
1）建设工程项目作为一个系统，它有自己的特征如
1建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目
2建设项目全寿命周期一般有决策阶段，实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长
3一个建设项目的任务往往有多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不仅相同，甚至相对立
因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。
二系统的目标和系统的组织的关系P16
2）影响一个系统目标实现的主要内容包括
1组织
2人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量
人的因素包括：
建设单位和该项目所有参与单位（设计，工程监理，施工，供货单位等管理人员的数量和质量
该项目所有参与单位的生产人员（设计，工程监理，施工，供货单位等）的数量和质量
3方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具
其中方法与工具包括：
建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具
所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）
3）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素
4）控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施（合同措施），经济措施，和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
三组织论和组织工具P17
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科
职能组织结构
组织结构模式线性组织结构
矩阵组织结构
工作任务分工
组织论组织分工管理职能分工
管理工作流程组织
工作流程组织信息处理工作流程组织
合同结构图物质流程组织
组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或哪一个管理人员下达工作指令。
组织分工反应了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工或管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系
工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：
设计的工作流程组织可以是方案设计，初步设计，技术设计，施工图设计，也可以是方案设计，初步设计，施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。
组织工具是组织论的应用手段，用途或表等形式表示各种组织关系，它包括：
1项目结构图2组织结构图3工作任务分工表4管理职能分工表5工作流程图等
1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用P18
一项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图中矩形表示工作任务（或第一层，第二层子项目等）矩形框之间的连接用连线表示。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应于整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
------分解原则
综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。
-------------5大原则
1考虑项目进展的总体部署；2考虑项目的组成；3有利于项目实施任务（设计，施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4有利于项目目标的控制5结合项目管理的组织结构等。
二项目结构的编码
编码工作是信息处理的一项重要的基础工作
项目结构的编码依据是项目结构图
1Z201032组织结构在项目管理中的应用P22
一基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。
在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图，组织结构图和合同结构图
以下为三个图的区别
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反应一个组织系统中组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分
单向箭头
合同结构图
反应一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭头
常用的组织结构模式包括职能组织结构，线性组织结构和矩阵组织结构
组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素之间的指令关系。
组织分工反应饿了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
是一种动态关系。
在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作，物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
职能组织结构的特点及其应用
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到的其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它都会有多个矛盾的指令源。
一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
我国对数的企业，学校，事业单位目前还沿用这种传统的组织结构模式。
线性组织结构的特点及其应用
在线性组织结构中，每一个工作部门职能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
它的缺点：
因线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的苦难
矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于打的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。
指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向或横向工作部门为主的结构模式。
二项目管理的组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成组织结构图，或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反应一个组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，反应的是个工作单位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用P22
业主方和项目各参与方，如设计单位，施工单位，供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表
为了编制项目管理任务分工表，1首先应对项目实施各阶段的的费用控制。
进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，2在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务3编制管理任务分工表
一工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调任务进行详细分解
二工作任务分工表（说的是谁主体，谁配合）
在工作任务分工表中明确各项工作任务有哪个部门负责，有哪些工作部门配合与协调。
应是必要对工作任务分工表进行调整
随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化
1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用P30
管理职能
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用P34
工作流程组织包括三类
（1）管理工作流程组织，如投资控制，进度控制，合同管理，付款和设计变更等流程
（2）信息处理工作流程组织，如与生成阅读进度报告有关的数据处理流程
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等
一工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：
1设计准备工作的流程2设计工作的流程3施工招标工作的流程4物资采购工作的流程5施工作业的流程6各项管理工作（投资，进度，质量，合同，信息）7与工程管理有关的信息处理的流程这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程
工作流程组织图应试需求逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计投资控制工作流程图，施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位，设计单位，施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务
二工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具。
工作流程图用矩形框表示工作，箭线便是工作之间的逻辑关系，棱形表示判别条件
1Z201036合同结构在项目管理中应用P35
如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
在项目管理组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
1Z201040建设工程项目策划P37
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织，管理，经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
其增值主要反映在以下几个方面
1有利于人类生活和工作的环境保护2有利于建筑环境的改善3有利于项目的使用功能和建设质量的提高4有利于合理的平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系5有利于提高社会效益和经济效益6有利于实现合理的建设周期7有利于建设过程的组织和协调等
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识如组织知识，管理知识，经济知识，技术知识，设计经验，施工经验，项目管理经验，项目策划经验等
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容P38
建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
基本内容如下
1项目环境和条件的调查与分析
2项目定义和项目目标论证
3组织策划4管理策划5合同策划6经济策划7技术策划
1Z201041项目实施阶段策划的工作内容P39
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目的得意实现
项目决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义
1Z201050建设工程项目采购的模式P40
1Z201051项目管理委托的模式P40
项目管理咨询公司可以接受业主方，设计方，施工方等委托，提供代表委托方的项目管理服务。
项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询服务
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种
1业主方自行项目管理（全管）
2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（管一点）
3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作（一起管）
1Z201052设计任务委托的模式P41
在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作（我国是分包，什么都做。
国际上是专业）
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在国家上不少国家有设计竞赛条例。
设计任务的委托主要有两种模式即1业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计2业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201053项目总承包的模式P41
一项目总承包的内涵
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察，设计，采购，施工，试运行等实行全过程或若干阶段的承包
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量，工期，造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责
建设项目工程总承包主要有以下两种方式
1设计-施工总承包（D-B）2设计采购施工总承包（EPG）此种方式在我国已在石油，化工领域得到成功
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
三项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件
1Z201054施工任务委托的模式P43
施工任务的委托主要有如下几种模式：
1业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工
2业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
3业主不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
平行承发包
一施工总承包
施工总承包模式特点:
（1）投资控制方面
一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人投标报价较有依据
在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制
若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
（2）进度控制方面
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建行周期紧迫的建设工程项目上的应用
（3）质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包的管理水平的技术水平
（4）合同管理方面
业主至需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少
在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。
“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
（5）组织与协调方面
由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利
二施工总承包管理
施工总承包管理模式的内涵是：
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位
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