构建财务管理体系.docx

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构建财务管理体系

构建集团财务管理体系设想

主要论题：

一、财务自身建设

二、存货/成本管理

三、往来帐款管理

四、预算管理

五、建立审批制度

六、总公司与分公司关系，如何管理好分公司

七、如何做好2套帐/税务筹划

八、如何融资、筹资；

财务自身建设

一、达到目标：

推动公司发展，与企业共同成长、进步；建立实时准确反映的信息系统，提供多角度、及时、准确的数据资料，对出现的问题，能及时发现，并得以纠正；

二、财务架构、流程设置原则

1、即要体现日常业务的准确、高效处理，保持企业正常运转，又要有强大的管理功能，多个控制点，保证业务得以正确的执行；

2、即要能不断创新，适应新的工作模式，又要始终评估和控制风险，将风险降到最低；

3、即要能全方位有控制点，又要以最少的环节办理相关事宜；

4、财务核算管理，要体现服务、高效思想，每个财务人员都应是对应业务方面半个专家，如销售会计，应是半个销售工程师，成本会计，应是半个技术工艺师，懂具体实务操作，才能够知道审核、核算的控制点；

5、财务内部架构，财务工作流程，要体现互控、稽核的关系，即每项事情办理，需有2人以上从不同角度进行参与或审理；

6、财务人员定期或不定期进行轮岗，定期或不定期对大的工作流程进行重新疏理，批判性进行创新、更新、修改、完善；

7、人员使用即要知人善任，又要永远考查、检查，从制度上防范人的差错；

三、财务架构设想

1、财务架构

报表预算工厂财务管理组

材料/成本核算组

费用审核组

资金管理组

财务管理考核组

发出商品管理组

费用审核组

各分公司财务

公司材料仓

公司成品他

公司外设仓或代管仓

搬运队

软件开发/维护组

硬件服务组

2、财务架构各模块功能/工作内容/工作范围

2.1公司财务部

●主要工作职责

1.编制财务预算，监督、反馈公司运作与预算的偏差，及时提出改善、修正意见；

2.参与公司重大经营决策，及时、准确、提供决策所需成本、费用等资料；

3.办理对外证照事项：

工商营业执照年检、财产保险办理、会计报表/税务报表申报、外管局外汇单核销等；

4.做好资金筹划、融资、运用、衔接等工作，保证公司生产、经营的正常进行；

5.管好公司资产，正确、真实的记录其状态，及时反映增减变动情况；

6.及时、准确反映应付帐款、应收帐款实际情况；

7.及时、准确反映资金动态情况；

8.及时、准确的核算，反映经营成果，针对簿弱部分提出改进意见；

9.按责任制，考核相关部门的经营业绩；

●报表预算工厂财务管理组（将营销财务科管理报表合并编制）：

公司各种税务报表编制、公司各种管理报表编制、财务分析、预算管理监督执行、公司各责任制承包单位考核情况；全公司税务管理和策划，处理公司对外税务事项；各工厂财务政策/预算/付款等事项管理；有限公司内部经济运作、有限公司中层以上人员调动、工厂财务内部运作等审计；2套帐帐务协调处理；公司合同评审参与；全公司财务软件账套主管，会计科目、其他参数、表格设计、人员权限管理等

●材料/成本核算组：

材料入库核算管理；应付帐款管理，材料付款审核，每月核对应付帐款数是否正确；商品销售成本计算；材料价格变动管理；存货超储积压、呆滞不用、盘点的管理；

●费用审核组：

公司各部门费用报销审核；其他应收款、其他应付款管理，每月核对员工往来和与其他往来数是否正确，并催收欠款；此组工作量如果不大，可归并到材料/成本组中；

●资金管理组：

现金、银行收支的审核；各种有价证券办理、保管、合规使用；银行票据贴现、拆分，信用证押汇，银行承兑汇票保证金等事项办理；流动资金贷款，应收帐款抵押贷款，仓存质押贷款，厂商银三方保证贷款等贷款事项的准备、办理；按资金使用计划，及时、正确的调用各帐户资金；

●

2.2营销财务部

●主要工作职责

1.产品发货的管理，中转仓的产品进出存核对和管理，切实保证公司资产的安全性；

2.应收帐款的管理、核算、核对；

3.营销费用的审核、控制；

4.各类营销费用的预算、预提，风险的防范；

5.各项经济资源的把控、监督；

6.各项营销政策的财务衔接、落实；

7.资金回款的计划、督促；

8.经营成果的分析预测；

●财务管理考核组：

营销政策、合同协议评审，编制可操作的财务管理细则；对全国各分公司政策把握、会计处理方法、税务策划进行管理；对分公司经营情况进行分析考核；对分公司每年日常运营进行审计，经理、财务经理离任审计；编制营销管理报表，检查责任制完成情况；对各地中转仓进行管理，包括租仓协议签订，进出货管理规定等；

●发出商品管理组：

对中转仓产品进、出仓的审核签单；对客户信用额度的评审、管理，应收帐款的确认，每月与客户的对帐；产品销售收入的确认；各地产品库存量核对、控制；各中转仓产品盘点数的核对，保证帐实相符；资金回款计划跟综；发票开具；

●费用审核组（含出纳）：

对营销总部产生的费用进行审核；对分公司产生的费用进行审核；对客户中按协议规定由我公司承担的费用进行审核，如推广费、安装费等；对各类商户所报费用如维修费、安装费等进行审核；管理营销部范围内业务的其他应收、其他应付帐；

●各分公司财务：

按公司统一会计科目、定义，会计核算期，会计核算方法，进行核算管理；按与公司协议标准，报销各类费用；独立核算分公司财务，按公司章程和总公司规定进行正确的会计核算；参与并管理分公司经济运行，在公司总营销政策或原则下，处理有关费用事项；

2.3有限公司财务部与营销财务部资金管理、帐务处理内容

●公司所有收入款项，均收到总公司帐户上；营销财务部只管理营销公司工作范围内的支付事项；公司提供一个帐号给营销财务部管理，做为营销付款的帐户；

●营销财务需要银行款项办理支付时，提出书面申请，经有效批准后，从有限公司财务帐号拨到营销公司财务帐号上，具体付向哪个单位由营销财务科办理；一般款项只需营销总经理签名，但超过一定额度的市场推广费需财务总监和总经理总签；

●营销财务营销财务部需支付现金的，需向有限公司申请，从有限公司基本帐户中取现办理；

●凭证字号：

按组设定，可设为：

公司财务管理/公司材料成本/公司费用，营销财务管理/营销发出商品/营销费用等；便于按组保管、查询凭证资料；经济业务有跨组入帐的科目，可通过内部往来--**组进行核算，如收到一笔客户款，有限公司资金管理组入帐：

借：

银行存款，贷：

内部往来—营销发出商品组，营销发出商品组入帐：

借：

内部往来—公司资金管理组，贷：

应收帐款--**客户；

2.4仓库：

工作职责范围（略）；报表需按各仓库地点编制，即如果有多个外租仓，材料或产品等进出存变动，必须按每个地点的仓库编制；

2.5信息科：

主要从事电脑软件开发和软、硬件维护工作；信息科也可以转到行政部，由行政部管理；

3、财务流程中的控制点

3.1存货的管理和控制；下面章节专门阐述；

3.2四个往来科目的管理；下面章节专门阐述；

3.3正确的可控的审批点，保证单据的及时传递到位；

3.4正确及时的核算

●明确核算的截止时点；

●明确各部门每天/每个周期单据传递线路和方向；

●明确各部门月底所报报表内容和时间，如存货月进出存报表，水电汽用量表，工资计算表等；

●明确存货、成本、固定资产折旧、预提费用、待摊费用等计提/核算的标准、方法；

●明确财务部内部各岗位核算流程，数据之间的勾稽关联关系，各岗位月底报表关帐时间，报出资料内容，各种管理报表编制时间、责任人等；

3.5费用的管理：

审批要件的齐全性，标准执行的准确性，预算执行的正确性，效果的可证实性，经办事项可佐证性，票据的合法性，经办人验收人的手续合规性等；

4、会计科目/核算体系建立并完善；

4.1好的会计科目体系，能够支持各种管理需求，对数据的科学验证，能够支持各管理流程和环节与之匹配的资料提供；

4.2库存商品明细类别设置，可按销售口径类别确认；材料类别，可按采购业务员分工管理性质分类；

4.3客户类别或代码，可按销售区域分类，便于分析考核各区域销售计划完成情况；供应商类别或代码，可按材料类别或用途分类，便于考核业务员材料周转率情况等；

4.4各明细会计科目定义，入帐方法等；

5、一般每月需向管理层提供报表：

（有一些报表是需要与考核相关联）

5.1资产负债表

5.2损益表

5.3各承包单位合并分单位的资产负债表和损益表

5.4产品销售毛利明细表

5.5销售费用明细表（各费用占销售收入比率\与预算差异）

5.6管理费用明细表（各费用占销售收入比率\与预算差异）

5.7财务费用明细表（各费用占销售收入比率\与预算差异）

5.8国内片区大类产品销售明细表（本月任务和累计任务完成率）

5.9各分公司销售回款明细表

5.10各分公司实际费用与计提比较表

5.11市场推广费/安装费/维修费各分公司使用表（与当期收入比较）

5.12产品销售明细表（按销售额大小排序）

5.13材料/产品大类采购、付款、库存金额分析

5.14预提、待摊费用明细表

5.15各项管理指标情况（资产负债率、存货周转天数、应收帐款周转天数、总资产周转率等）

6、一般应能实时提供：

每日资金收支明细表、应收帐款明细、应付帐款明细、公司仓库材料/产品明细、中转仓材料/产品明细表；

7、财务人员企业文化的教育，要有好的领导、好的理念，才能带出一支好的团队；

存货/成本管理

一、材料管理（含原材料、包装物、低值易耗品{备品备件、五金杂件、办公用品、工程材料}废品废料等）

1、建立进出存原材料管理制度、细则（见“原辅材料进出仓管理制度”），使仓库收货是合格合用的，出货是有效授权的；建立进出存各类物品管理制度、细则（见“各类物品办理入库领用规定”）；

2、建立对主要材料进价检查、询价、类比对照（同样产品不同厂家）制度；即通过要求供应商报成本资料（材料使用量、加工费、税收、利润）进行分析或不同厂家询价或同类材料类比，寻找最好的供应商；同类材料性价比检查，即如001材料与002材料，材质一样，重量差不多，加工方法接近，其价格差异是否合理；

3、建立超储积压、呆滞等材料，及时反馈信息，及时处理的标准和流程，尽可能减少损失，同时正确评定存货量的可用度；

4、建立一般通用材料最低、最高库存限量的管理；特殊材料按销售或生产订单进行采购的管理；

5、确保库存材料旺季够用，淡季库存量最少的原则（可依据经验确定淡季库存量最高指标），分时段控制采购或对营销政策进行调整，如即将销售转淡，而库存量较大，则可以采用一些促销方案进行销售；

6、保证材料：

是合格品，同时是适用品，尽可能减少库存材料减值；

7、如果废品量较多价值较大，需建立废品管理制度（见“废品仓业务流程”）

二、产成品管理（生产完工或组装完工入库的产品）

1、建立产品进出存管理制度（见“成品仓储管理规程”）；

2、建立保管、堆放、物流顺畅管理制度；产品堆放方法、层级、层高、通道宽度、行驶路线的规定，计算每车货发运所需时间，寻找最快方法出货；

3、产品批号管理，先进先出原则；

4、产品搬运、装卸管理；

5、退回产品，含销售后返检、返修产品管理制度；

三、发出商品管理

1、发出商品：

将公司库存产品发往各分公司所在地的中转仓的产成品，为发出商品；

2、建立中转仓产品的进出存管理制度（见“中转仓库存商品管理规定”）；

3、建立中转仓仓库管理制度（见“中转仓仓库管理制度”）；

4、建立中转仓发货流程（见“中转仓发货流程及要求”）；

四、成本控制

1、以价值工程原理，设计、管理产品性价比；

2、以新工艺新功能，在材料成本不变或略有增加时，提高客户满足度，并提高售价；

3、选择最适合（无多余功能）材料或替代材料，降低成本；

往来帐款管理（含在建工程）

一、往来帐款帐务处理原则

1、只设定四个往来科目，不设预收和预付科目；

2、设定每个往来科目的定义，保证一般情况下一个往来单位只在一个科目中出现，便于对帐、清帐；

3、坚持四点一线原则：

协议单位名称—送/收货单位名称—发票单位名称—收/付款单位名称，必须一致；不一致时，由债权人出具有效委托书，债务人委托书无效，如果送货单位和开发票单位不一致，任何方出具委托书均无效；

4、每月核对清理往来，及时校验与对方帐务是否一致；

二、四个往来科目定义

1、应收款：

只与客户有关；每项/每笔往来，均通过本科目核算，同时客户按区域编号，便于统计各区域销售情况；零卖或不常发生的一次性钱货两清的客户，可设公用户“零售商”；

2、应付款：

只与原料供应商有关，或加上其他类材料供应商；每项/每笔往来均通过本科目核算；供应商编码可按采购部业务员管理类别设置；

3、其他应收款：

只与公司员工和集团内部关联公司有关；

4、其他应付款：

可按单位和项目设置；单位可按：

工程、运输等类别设置；项目可按：

个人所得税、养老保险等设置；

5、在建工程：

如果项目多，可按单位、项目设；如果项目不多，可不设此科目，在其他应付款科目中反映；

三、应收帐款管理

1、信用管理原则确认；是按时间给予信用额度，还是按金额给予额度，还是即考虑时间也考虑金额；

2、营销政策的准确、及时把握：

要保证政策的可操作性，时段性，正确计算产品动态销售价格；

3、每项经济业务往来，一定要取得充分合法有效的产权转移单证，即所有往来单据入帐要有“铁证”来支撑；

4、每月主动与客户对帐，打印出产品销售明细品种、数量、单价、金额，每笔回款额，已开发票金额等明细；

5、每月编制客户信用金额余额表，报销售总监；某些特批客户超信用额情况跟综；

四、应付帐款管理

1、检查供应商材料入库时间是否按PO订单最新价执行，尤其是关注降价材料品种和执行新价时间；以免材料以降价，但入库按原PO号入帐，故价格未执行新的降低价；

2、及时处理已办入库，但后来在使用中发现不合格材料的冲帐事项；

3、每月编制应付帐款借贷余汇总明细表，按财务入帐、货到票未到编制合并表，并按结算期编制余额表；

4、供应商与我公司对帐

4.1开发票时对未开票帐；

4.2付款时对帐；

5、付清全部款项时需清理

5.1发票是否全部开来；

5.2来料坏是否冲帐；

5.3销售退回产品中是否含有该单位不合格材料；

5.4仓库中是否有该单位不合格材料未冲；

五、其他应收款管理

1、员工往来：

前清后借，一般借支不超过本人本月工资；新员工未满一个月的，一般不予以借支，而由老员工借支；

2、每月清理，超期报帐的要进行罚款，未报帐的要罚款和扣工资；

3、原则上各分公司员工不得相互借款，特殊情况，需经对方主管和财务负责人书面同意后，办理转帐手续，将个人往来通过单位往来，转到所属公司个人往来帐上；

六、其他应付款管理

1、按应付帐款管理原则进行管理；

2、关注对方欠我公司的往来，每月底将对方欠我公司的往来帐余额，发到各经办部门，催其及时清理；

七、在建工程往来管理

1、每月发在建工程余额单给经办部门，确认单据是否来到，是否已完工还未办手续；

2、每次付款时，请对方确认已收到款累计数，已开发票累计数，估计尚有多少工程量额未完成；便于工程部门和财务部对帐；

预算管理

一、全年整体项目预算管理编制

1、董事会提出大的方向：

全年销售收入和利润额计划；

1.1按公司近些年发展速度预测；

1.2按来年社会发展需求量趋势预测；

1.3按公司产能或贴牌配套计划预测；

1.4按公司管理水准、销售服务水准预测；

2、销售部门：

预测每个分公司或销售区域的各品类各明细产品销售数量及产品销售金额计划；

2.1各分公司根据近年发展速度，本区域产品占有率，公司来年新产品上市计划等，预测销售数量和各品类销售额情况；

2.2销售公司和各分公司：

来年新的销售模式和方法，如何更好推动产品附加值增加；

2.3

3、销售部门：

实现来年销售目标，费用计划及管理措施；

3.1分公司分新/旧市场，或大/小市场，或不同销售模式，给予费用的类别、费用率或额度的规划；

3.2费用项目主要为：

日常营运费用（工资、办公、房租、差旅费等）、安装费、维修费、运杂费、市场推广费、经销商或客户返利等；

3.3按大类项目编制各分公司费用预算；如日常营运费用，按分公司销售计划，可配备人员数，每个人各项费用每月平均水平等；安装费，按各大类产品平均安装费用及考虑新销售模式来预测出；市场推广费，按各类型、分月编制出等；

4、采购部门：

按销售计划，与研发部门确认新产品是否能如期开发，老产品是否能通过改进系统设计减少材料用量、或用其他更廉价新材料、或其他供货商更便宜材料，从而降低材料采购成本；要每个产品按BOM单每项材料进行分析，按来年材料价格发展趋势，确认材料增、降水平；

5、行政人事部门：

按公司销售、生产计划，提出人事需求计划；对费用报销、差旅费报销标准，提出建议，预测工资、奖金总额，办公费、差旅费等控制总额；

6、财务部：

6.1按公司发展大纲，计算是否需要融资贷款，贷款额多少，预算财务费用需求；

6.2根据往年资料，推算其他管理费用需求额；

6.3汇总编制全公司财务预算，测算汇总后财务预算，与董事会要求差距；

6.4一般需把握原则：

计算销售毛利率时，按谨慎原则，考虑市场变动等因素，以下限值测算其毛利率；材料价格和费用，使用上限值测算；

7、由财务组织，董事会参与的各部门预算评审会；

8、最后需形成：

8.1营销政策大纲：

产品系列，价格体系，经销商返利政策，安装、售后服务政策等；

8.2营销总公司责任制书：

销售任务（含高毛利率产品必须销售额/率）、各类产品销售提成率、费用项目和包干额/率、资金回款率、产品占用资金额/率，终端建设网点数等；

8.3营销总公司片区或分公司责任承包书；

8.4研发部门：

新产品推出具体时间、标准，用廉价新材料改进项目次数，责任人，也可签订责任状；

8.5采购部门：

材料采购降价计划，具体时间，责任人；

8.6人事行政部：

人数、工资、奖金控制计划，费用控制计划，落实方法等；

9、

二、预算管理和落实

1、制订费用标准：

预算实施的控制依据；预算总额=总量X标准价格；修改标准，从价上给予控制，可以保持预算有效平衡；

1.1安装费标准：

可参照同业标准，考虑当地人工消费水平、工作量多少予以修订确认；

1.2售后维修费/服务标准：

可参照同业标准，建立新的服务项目，确认或修改原维修/服务标准；

1.3差旅/房租/手机话费标准：

按公司发展可提供资源，公司新架构层级，确认新标准；

2、制订控制管理预算的流程：

预算控制的保证；从量上给予控制，保证款尽其用，发生事项真实准确；

2.1预算控制的大项主要为：

市场推广费、维修费、售后配件材料、材料采购价格、库存物资的合理周转；市场推广费和维修费\配件材料因人为因素很多，故管理较难；安装费、运输费因十分直接，与产品销售有直接连带关系，故较易核算和控制；

2.2市场推广费：

预算—每项支出的可行性分析—配套活动方案—营销总经理，超过一定额度或超预算由财务总监/总经理加签—跟踪反馈活动后的效果—合同/发票/照片或报纸样报及效果分析附后报帐；

2.3维修费：

正规资质维修网点选定—与网点协议—发放维修各种事项表格—每月反馈维修单事项—总公司电话抽查维修事项和服务效果—维修汇总单/发票/总公司营销部审核后报帐；

2.4配件材料：

维修网点支付总公司一定订金—总公司按维修点要货申请在一定额前提下造册作价发运—按维修单维修事项电话抽查核实（区分保修期内/外）--报帐时，将保修内材料作价增加欠款；或在给予维修费时，包含平均材料款，发生的材料退换以后不核不报；

2.5材料采购：

●大宗材料购进，需供应商提供成本资料，即使用原材料重量/面积、利用率、材料单价、加工费用、运输费、合理税赋、合理利润；

●主要材料采用：

技术开发部门参与，主要材料是否最近有新品上市可以取代，边际效果是否还可延伸；

●主要材料价格：

技术开发部门参与，以一个类似材料价格做标准参照物，考量此材料加工的技术含量和工艺复杂程度，大体推算此物资的采购价格，与现行采购价比较应可降幅度或另寻供应商等；

2.6库存物资：

合格验收，保证需求，不多库存，控制资金占用，防止超储积压、呆滞、贬值；

3、费用预算控制的不同时点

3.1前期一次性谈定，此类费用的控制时点：

协议签订时，全年预算执行情况就基本上确定；

●中转仓仓储费、分公司写字楼租金管理费：

要有是否设点的可行性报告、需要面积，由分公司找两个以上的点，先从保守估计出发，进行确定；

●运输费：

运价一般谈定后，全年或半年才会变；运输费的控制主要在运输方式选取上；

3.2大量随机发生的费用，需在每次计划、协议、报帐中进行控制，此类费用控制时点：

申请、执行、报帐、付款等；如修理费、市场推广费等，此类费用需投入大量时间，全面审理；

4、建立考核制度：

营销公司考核为动态式，费用节约按一定比率增加到总奖金池中，超支按一定比率从总奖金中扣出；其他成本和费用使用情况，因综合因素较多，故只作为工作业绩的考核，适当在工资、奖金中有所体现；

三、单项项目预算管理：

按特例处理原则办理

1、跨业投资经营；

2、较大固定资产投入；

3、较大策划费用支出；

4、需有可行性分析报告，较大事项，应另有一组考察人员的调研报告进行核实，董事会集体讨论，形成具体可操作方案，再予以实施；

建立审批制度

一、需体现三个层面

1、审批事项权限；

2、审批流程；

3、审批明细标准和各签名者审核项目及责任；

二、审批原则

1、统一指挥，逐级授权的原则；

2、集权与分权相结合的原则；

3、职权与职责相对称的原则；

4、计划管理与例外管理相结合的原则；

5、正职不在，副职自动行使正职职权，并在正职返岗后向其汇报的原则；

三、审批、审核责任划分

1、提出申请的使用部门或职能部门或经办人员：

1.1物资需求：

明确提出规格、质量、数量要求，并对此负责；

1.2费用需求：

明确提出申请原因、预期目的、费用组成、费用总额，并对费用预算、预期目的负责；

1.3政策需求：

明确提出政策的目的、适用范围、执行期限、费用标准、操作程序、监督环节，并对政策目的、费用标准负责；

2、经办人：

2.1物资采购：

保证对申购业务的正确执行，对物资的规格、质量、价格负责；对各项单据的完整性、准确性、合法性、取得的及时性负责；

2.2业务办理：

保证所办业务的衔接性、明晰性、可操作性、可监督性，高效、节约，对所办事物的合理性、及时性负责；

3、部门经理：

对业务发生的合理性，标准的控制性，综合评价的最优性，操作的可行性负责；

4、会计：

对手续的完整性，标准的控制性，票据的合法、合规性，计算的正确性负责；

5、财务经理、总监/副总经理/总经理/董事长：

检查、复核，控制总的费用标准；

四、审批顺序

1、先下级、后上级；

2、先定性审批，后定量核准；

3、先经业务线、行政线等职能部门，后报财务线、上一级领导；若遇有关审核人员出差在外，可由其授权人代核；若有权审批的领导出差在外，则可越权报批；

4、若该项须两级领导审批，有不同意见，则转呈更上级领导审批；

五、审批程序和权限

原辅材料/低耗品采购/费用、付款审批程序和权限

1、原辅材料采购审批程序和权限

1．1采购部