从认识和文化方面分析6σ中国企业中的困境.docx

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从认识和文化方面分析6σ中国企业中的困境

从认识和文化方面分析６σ中国企业中的困境

　　[摘要]文章通过对实施六西格玛的企业调查，了解到我国企业在认识上还存在一些不足。

另外，中西文化也影响这个方法的顺利实施。

　　[关键词]六西格玛管理；认识误区；文化冲突

　　[作者简介]邵景坤，山东大学管理学院，山东济南，250100

　　[中图分类号]F270

　　[文献标识码]A

　　[文章编号]1007-7723（2007）08-0105-0003

　　引言

　　几年前，《六西格玛管理》、《杰克?

韦尔奇自传》风靡中国，铺天盖地地摆在了书店和图书馆的书架上。

企业也对六西格玛产生了向往，经理们对韦尔奇也称赞有加，一时间“世界第一CEO”在大江南北传开。

韦尔奇用六西格玛的方法一年为GE减少了10亿美元的成本，GE也成为了世界上最重要、最有价值、最赢利的企业。

　　基于这层原因，从2000年开始陆续有联想、中兴、小天鹅等企业开始了对六西格玛的探索，但效果怎么样大家可以见得，只能说六西格玛管理在中国企业还一直处在摸索阶段。

　　如果我们把六西格玛管理视为一种管理方式，引进这种方式就意味着对我国原有管理方式的一种革新。

革新就要面对阻力，因为大家在没有看到利益之前是害怕变革的，它要触动现有利益的分配。

另外六西格玛管理方式有它的生存背景，产生于美国，有很深的美国烙印，我们可以称之为六西格玛环境。

它与六西格玛管理方式一起组成6σ管理DNA的双螺旋，相互促进和相互提高。

然而在我国的企业中，方法是可以引进的，但环境呢?

我们是否具有呢?

通过对GE企业的成功与我国企业的现状分析，从认识和文化的角度去分析一下这种方法为何在中国不能像MOTO、GE等大企业那样取得辉煌的成就。

　　一、认识的误区

　　六西格玛管理是一种以满足顾客要求为中心点，以提高产品的质量为导向，综合运用各种统计分析技术和手段来发现和减少过程变异，最终求得企业长期稳定发展的综合性管理方法。

但这种方法有自己的特色，和许多以前的方法有不同之处，因而中国企业在学习这种方法时总在认识上存在不足之处，有的是中国自己特有的，有的是这种方法引起的，我们称为认识误区。

认识的不足会引起运用的偏差，企业也陷入了管理的困境。

（一）六西格玛是个系统工程

　　六西格玛管理倡导的是跨部门的、无边界的合作，体现为人力资源与财务资源的配备与协调上。

而中国的很多企业简单地把质量管理视为一种质量改进，从这种想法出发，可能会成立一些技能改进小组，专门负责用六西格玛方法去改进产品的质量，然后领导放手不管不问，只看重结果而不去关注六西格玛的进展状况。

从国外的例子我们可以看到，六西格玛管理涉及到文化的再造、人员的培训等。

作为企业的生存理念和哲学，意味着产品、服务、交易的零缺陷，涉及到企业的方方面面。

在这项系统工程里面，各部门要相互沟通，对存在的问题发表建议，而不能简简单单地把六西格玛管理视为某个部门的事。

（二）培训是六西格玛管理的一个环节

　　六西格玛培训的目的是多样的，一方面可以增加员工的专业技能，增加对六西格玛的认识；更重要的是让组织中人人都能感受到六西格玛的理念，形成良好的六西格玛学习氛围。

培训应该成为六西格玛管理必不可少的工作环节。

然而中国的许多企业还是被误导了，认为六西格玛就是培训。

培训当然很重要，但培训并不能改变企业的面貌。

这样的话，六西格玛项目展开不下去，不能为企业真正带来价值，也就不能体现六西格玛管理的威信了。

现实中碰到很多的六西格玛“夹生”了的企业也就不足为怪了。

还有的情况是高层领导把六西格玛培训作为为少数有发展潜力的员工提供学习和个人能力提升的机会，并没有设立有效的组织去规划培训的内容和形式。

培训的人员及需求与六西格玛管理的方向产生了偏差。

另外，中国的培训大多数是以统计与教育为主的知识学习，这是中国教育的常态，但是在企业中为保证学习的效果必须学习和互动实践相结合，在培训师的指导下，边学习边做课题，否则六西格玛管理难以在中国企业中有进展。

　　（三）六西格玛是持续改进的过程

　　六西格玛管理曾在中国的企业搞得轰轰烈烈，现在已经几乎停顿。

因为国人是喜欢搞运动的，在许多流行的文化中，通过领导的重视，通过激励可以把六西格玛做得红红火火，一旦领导的注意力转移到别的地方去了，六西格玛就很容易停下来，再加上我国企业的用人现状就更好理解了。

在我国的企业中，大部分是国有企业，国有企业中即使是上市公司老总的任命也是经过组织部的，而董事会只不过是形式上的罢了。

这样，高层领导为了谋求升迁调动就往往看重短期效益，不追求长期利益的增长，更不会去做长期的改进。

应该知道企业经营不是追逐流行，也不是搞运动，运动战是经营管理不稳的主要因素。

我们应该学习GE企业“一心一意一方向”的务实作风，把六西格玛改进视为一种习惯，成为企业的DNA，深入到企业的日常经营管理当中去。

也只有这样，我国的企业学习六西格玛才能成功。

　　（四）六西格玛不是走形式

　　六西格玛和其他方法如精益生产、ISO9000管理一样，可以让企业获得显著的改进。

然而从中国的现实中可以看出，许多理论在中国走了形。

如中国的ISO9000标准是内外两层皮，企业为了取得一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，简单照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。

还有一些企业领导推行六西格玛管理竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多的精力和资源。

这种动机与六西格玛管理的方向不一致，如何能给企业创造价值呢?

　　（五）黑带和绿带只是组织角色

　　如果我们把实施六西格玛视为企业的一种战略的话，根据钱德勒的“结构紧随战略”的理论，它必须有相应的组织构架。

表现为倡导者、黑带、绿带等不同的职位角色。

几千年的封建文化，使国人头脑中的等级观念比较强，认为在这套组织体系中，黑带应该比绿带高一个级别，表现为领导人员可能去做黑带，而中层干部去做绿带，再下面的人去做项目。

黑带和绿带只不过是工作的角色的称谓，在GE公司，韦尔奇自己也不过是绿带，不同的角色要求不同的能力，做不同的事情。

而像我国企业这样以职位等级划分组织角色，就不能达到人力资源的合理配置，会降低工作效率，扰乱工作秩序。

　　二、文化的冲突

　　由于六西格玛产生于美国，因此六西格玛管理中蕴含的文化与中国的传统组织文化会产生冲突。

对于想导入六西格玛管理的国内企业来说，都必须面对和正视这种文化冲突。

（一）思辨性思维与逻辑理性思维的冲突　　中国几千年的文化尽管给国人思辨性思维以深厚的底蕴，很早我们就接触老庄的玄学，“道可道，非常道”让人一头雾水，难以说出所以然来。

更有名的可谓公孙龙的“白马非马论”，但这种思辨性思维不是以经验事实为基础，其空谈议论多于实质性内容，不讲究逻辑推理，也不追求严密的公理体系。

这种思辨性思维反映到企业管理中便是从哲学层面研究问题较多，而不愿扎扎实实去做具体的工作。

国人的这种思辨性思维显然与六西格玛管理要求的逻辑理性思维格格不入，因为六西格玛管理要求企业的“言”“思”“行”都必须基于事实，要求做事要“三思而后行”，不能想当然。

因此，任何不改变思辨性思维习惯的企业，引入六西格玛都将注定要失败。

（二）精英文化与中庸文化的冲突

　　六西格玛产生于崇尚个人主义、英雄主义文化背景的美国，是一种靠精英的努力来推动流程优化的方法。

如GE的韦尔奇在1996年开始实施六西格玛的时候，以特有的激情，全身心地投入到六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过实施强有力的影响改变员工的态度，以亲自动手的方式给予支持。

这种文化传递到各个部门，使部门了解到高层的决心，积极地学习并推广六西格玛，并扎根于组织文化中。

可以说，六西格玛推崇的是一种精英文化。

然而，在奉行“中庸之道”的中国传统文化背景下，六西格玛的精英文化不得不面对“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之”的尴尬。

因此，在中国本土企业中推行六西格玛必须处理好精英文化与中庸文化的冲突。

　　（三）人治文化与法治文化的冲突

　　中国尽管是世界上最早有成文法的国家，但在中国的历史上，没有一个朝代是完全以法来治理的，更多的是依靠“父母官”的个人品行。

几千年来，人治成为一种根深蒂固的传统，就是在今天，其影响仍然很大。

表现为中国的许多企业习惯于人治，它们尽管也制定了许多规章制度，但大多是摆设，根本不起作用。

领导的一句话成为超越制度的太上皇，企业管理也变成家长制管理，股份制企业也成为家族企业。

六西格玛管理要求行事按规程、奖罚按条理、提升按业绩，倡导用制度来约束人的行为、制度面前人人平等，人们在此环境下自由竞争。

因此，国内企业实施六西格玛必须处理好人治文化与法治文化的冲突。

　　（四）定性管理文化与定量管理文化的冲突

　　在我国企业，一般习惯于定性地描述问题和决策，很多情况下人们是凭经验办事，不习惯收集、分析数据来找事物发展的内在规律。

比较有代表性的就是《大染坊》中的片断，在测试水池的温度时，掌柜陈寿亭放弃准确的温度计而采用鱿鱼，通过弯曲程度去判断合适与否，而六西格玛管理强调的是数据和量化管理。

“六西格玛”本身是一个量的概念。

在六西格玛管理中，要求人们用统计思想和方法来思考、分析和解决问题。

我们可以从六西格玛的工具看出，线性规划、统计图等都是运用数理的方法。

而六西格玛哲学也可以概括为“客户导向、数据驱动、持续改进”。

数据应融入企业文化的血液中去，而企业的文化又是行为的准则，行为的核心。

因而可以说，六西格玛是一种定量文化。

国内企业要实施六西格玛管理必须跨过定量化管理这道坎；否则，实施六西格玛管理就难以有实质成效。

　　（五）集体主义与个人主义的冲突

　　根据霍夫斯坦德的国家文化模型分析，东方的国家是集体主义盛行的国家，表现的形式是平均主义和大锅饭。

从海尔、济钢的财务报表可以看出CEO张瑞敏和李长顺的工资仅有二十几万，相对于这样庞大的公司而言可以忽略不计，不然的话也不会出现红塔山褚时健的事件。

在六西格玛管理之中表现为激励不足，没有好的激励措施，怎么要求有好的收获呢?

反观通用，我们看是怎么做的，韦尔奇为推行六西格玛，调整了公司的奖惩计划，激励的60％取决于财务结果；40％的取决于六西格玛结果。

韦尔奇曾经说过：

“我们应该把最好的员工放到六西格玛计划中，然后再给他们期权。

”3M公司把六西格玛结果作为职位升迁的途径。

如此的激励力度才可以产生驱动效应，促使员工接受并认可六西格玛的变革管理。

　　三、结论

　　组织要导入六西格玛管理，必须改变对质量管理的认识，从传统的角度解放出来。

必须提升六西格玛管理中的组织文化，改变员工的观念和行为。

可以说六西格玛管理在中国的企业之中还有相当大的阻力。

因为管理作为一种方法，不像机器设备那样安装以后就可以运转。

一种方法的成功必须从认识上端正态度，从组织价值观中去改变。

虽然中国的企业在六西格玛中遇到了困境，并不代表企业不能取得成功。

只要认清困难，寻找到适合我国企业自己的方式，企业产品的质量会取得质的提高。

只要拥有六西格玛管理追求持续改进的理念，上面的因素就显得不那么重要了，分析困境只是为了更快的提高。