Compensation《报酬》.docx

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Compensation《报酬》

Compensation-《报酬》，关于团队报酬的文章

首先，本人不是英语专业的，翻译肯定不好

出处：

 下面是翻译：

    一份出色完成的工作应该被授予一个适当的奖励，对吧？

但是在一个合作性的团体成功中，像敏捷开发，你可以在没有破坏团队士气和生产力的情况下，单独区分判断个人的功劳吗？

当是时候分馅饼的时候，正义会永远被人们提供出来吗？

或者，你能让你的组员在缺失公平的情况下，留下来吗？

（OrwillyourteammembersbeleftwithUNJUSTDESERTS?

）

    （Theteamhaddoneanincrediblejob,andtheyknewit）这个小组完成了一份难以置信的工作，并且他们也知道这一点。

一步步，他们建立起一个新的软件产品，并且，当最后的期限来到的时候，所有该运行的事情，都在完美的工作当中。

在一个下午的庆祝会上，部门副经理感谢每一个成员的贡献，每一个成员想到他们六个月以来经历的痛心的时刻，他们都互相道贺。

TheMoringAfter

    隔天早上，团队的研发项目经理（Sue）（theteam'sScrumMaster）在开发管理员（develogpmentmanager）Dave的电话提醒下，发现了长期忽略的邮件。

然后他说：

“Sue，你的团队完成了出色的工作！

（I'vebeenwaitingfortheproductlauchbeforeIbotheredyouwiththis，buttheappraisaldeadlineisnextweek）虽然在产品发布前我一直在等待，不拿评估这件事烦你，但是评估的最后限期就在下个星期。

我需要你对每个成员的评估。

并且可以的话，我希望你能把你的组员作一个排名，从谁贡献最多，到谁贡献最少的排名。

“

    Sue的世界不停的缩小，让她几乎可以听到空气流动。

她说：

”我做不到，每个人都是百分百投入的，否则这个项目我们也完成不了。

实际上，合作，在我们的敏捷开发中占据着核心地位。

”

    Dave说：

“但是Sue，总会有一个最有价值球员，一个第二名，等等等。

”

    Sue回答：

“不，不是这样的。

但我能做的是，评价每个人对项目贡献了什么。

”

    Sue对每个组员都填满了整张评价表。

（Sheratedeveryone'sperformancebutfoundthatshehadtocheckthe"farexceededexpectations"boxforeachteammember.）她评价每个人的表现，但是，她发现她必须为每个组员检查“远超预期”这个空。

（Afterall,gettingouttheproductontimewasaspectacularfeat,onethatexceededeveryone'sexpectations.）毕竟，按时发布产品就是一个惊人的功绩，这就远远超出每个人的预期了。

TheAftershocks（余震）

    两天后，Sue从人力资源部的Janice那里接到一个电话，Janice说：

“Sue，你的团队做得很好！

还有谢谢你填了评价表。

但是说真的，你不能评价每一个人都是最高评价的。

（Youraverageratingshouldbe'meetsexpectations.'）你的平均等级应该是可预期的等级。

你只能有一个或两个组员有”远超预期“的评价。

对了，顺便说一下，因为你没有将你的组员评价分级，你可以计划一下参加我们下周的等级评定会议吗？

我们需要你的想法。

毕竟，在这家公司我们是对表现作为付工资的标准的，并且，我们必须小心翼翼得评定每一个人，做到公平公正。

”

    Sue感觉像泄气了的轮胎一般。

过去，当她有一个特别难的难题的时候，她都把她的团队当成顾问团，然后她团队就很快相处有创意的想法；因此，她再次决定和他们讨论这个问题。

她想，她可能可以说服他们选举一个或两个MVP，并且以此来帮助她得出不同的评价。

    第二天早上，整个团队都在听Sue解析她的困境。

Sue很失望，当他们听Sue说完后，他们不是帮助Sue解决问题，而是跟Sue一样快地泄气。

他们做得最好的就是，他们都认为每个人都付出了百分之二百的努力，他们互相帮助，并且每个人真的都做得很出色。

他们没有兴趣选出一个最有价值队员，但是他们可以选出一个最没有价值的，就是那个他们不知道名字的叫Sue在他们中评定等级的人。

    现在，Sue真的遇到难题了。

她想不到任何办法回复Dave和Janice，还有她让整个团队参与讨论的这个计划，只成功地把整个团队变得生气，多疑。

明天，他们还得一起进行新版本的开发工作。

（Howcouldsomethingthatwassupposedtoboostperformancedosuchathoroughjobofcrushingtheteam'sspirit?

）一件被认为应该是促进执行力的事情，怎么会彻底变成一件压碎团队精神的事情呢？

    Sue不是唯一一个被“绩效工资考核”和“等级制度”所困扰的人。

20世纪最伟大的思想领导者之一的，W.EdWardsDeming，写过，无尽的伤害，是从等级制度，绩效考核，奖金中产生的。

（Seethisissue'sStickyNotesformoredetails）Deming相信，每种商业都是一个系统，（andtheperformanceofindividualsislargelytheresultofthewaythesystemoperates.）并且在很大程度上，个人的绩效都是这个系统操作方式的结果。

他认为，在商业中，这个系统引起了80%的问题，并且，这个系统是管理者的责任。

（Hewrotethatexhortationsandincentivestogetindividualstosolvemanagementproblemssimplydoesn'twork.）他写过，使用劝告和激励解决对个人的管理问题虽然简单，但是不起作用。

Deming反对等级，因为，它破坏了在工作中的自尊心。

并且，他也返回绩效加薪，因为，theyaddressthesymptoms,ratherthanthecauses,ofproblems.（这句不懂，大概意思是它们会引起许多问题）

    （It'sabitdifficulttotakeDemingatfacevalueonthis）和Deming面对面讨论这个问题有点难度是否有价值，有点难度。

毕竟，许多公司都在使用绩效考核系统数十年了，并且使用这系统的公司也在增长当中。

Deming主要涉足生产制造业，因此，他的想法可能不能直接作用于软件开发行业。

但是，有一个人他跟Deming一样不可忽视。

让我们仔细看一下雇员评价奖励系统和探索什么使它们变得功能失调的。

DysFunction#1：

Competition（竞争）

    由于Sue的团队本能地意识到，为了绩效加薪，给人们分等级，使单独的个人相互竞争，并且严重阻止作为敏捷开发核心的合作。

即使，评价没有公开，事实上，纸包不住火。

有时候，作为一种让最少贡献者离开的等级制度，会使得实际操作中更加危险。

当组员们为了他们的生计互相竞争的时候，团队合作便被迅速瓦解（evaporate）。

    那不是个人，而是在团队与团队之间的竞争，看上去像一个不错的主意，但是它的伤害是同等的。

曾经，我在一个部门工作，这个部门被分成了两个团队，分别开发针对相同市场的两个软件。

那些能吸引更大市场的团队成员，更有可能获得安定的工作和升职的机会。

因此，每个团队都扩充软件的功能去吸引更大的市场。

发展到最后，所有团队，都为了相同的客户和部门资源，进行猛烈的竞争。

最后，两个产品都失败了。

一个单独的产品会有一个更好的成功机会。

DysFunction#2：

ThePerceptionofUnfairness（不公的感觉）

    （Thereisnogreaterde-motivatorthanarewardsystemthatisperceivedtobeunfair.）没有东西比奖励制度更有动机的事情了，即时是被认为不公平的。

这个系统是否真的公平关系不大。

如果真存在不公平的感觉，那么那些认为他们已经被不公平对待的人，会很快地失去积极性。

    当人们失去了他们觉得他们应该分享的报酬，他们就会感觉不公。

假使副经理给了Sue一个很好的奖励，却没有奖励团队将会怎样呢？

即使Sue已经承认她的团队的辛勤工作，团队的人也很可能感觉到Sue在他们损失的基础上获利了。

你能肯定的是，Sue在下一次的release版本的工作中，会花上一段困难的时间产生热情了。

即使评估还没有浮现。

    这里有另外一个场景：

如果Sue的团队被副经理叫出去一起吃晚餐，并且都给每一个人一份好的奖金，将会发生什么呢？

第二天，为了产品准时发布，工作到很晚或者整个周末都在工作的运营部的人们会感觉到被欺骗了。

那些接管维护工作的开发人员，因此他们的同事为了产品全日工作，也会感到被轻视。

其它组的成员也感觉到，他们应该同样的成功，除非他们被分派到错误的产品。

DysFunction#3：

ThePerceptionofImpossibl（不可能的感觉）

    Sue的团队赶在最后期限前，完成在高质量产品和高优先级的功能的产品。

但让我们尝试一个不同的场景：

让我们假设团队被给予一系列不容商量的产品特性和不容商量的期限，并且让我们进一步推测团队百分之百肯定这个期限是不可能实现的。

（记住这是假设，在实际上这肯定不可能发生。

）最后，让我们假装团队成员在期限前完成，会有个大奖励。

    这种场景会有两件事情发生。

金融刺激是一个强有力的动机，因此这会有一个机会，团队会找到一个可能的方法实现这个金融刺激制度。

但无论如何，更有可能发生的情况是，这个不可能实现的奖励会使得团队愤世嫉俗。

并且甚至在激励制度实施前，团队成员就失去了预期完成任务的积极性。

当人们发现，管理部门劝告他们去完成的是不可能实现的任务，而不是帮助他们完成可能的任务时，他们会觉得给予奖励，就是一种侮辱，甚至在没有尝试的情况下就放弃。

DysFunction#4：

Sub-Optimization

    我最近听到，一个企业主，她为测试人员在准备发布的betarelease产品中发现的每个缺陷，奖励5美元。

她认为这会鼓励测试人员更加努力工作，但是结果很不一样。

测试人员和开发者的好的工作关系在恶化，由于测试人员失去了，在他们报告许多的错误之前，帮助开发者快速发现和修复错误的动机。

毕竟，他们发现越多的错误，他们就能拿到更多的钱。

    （Whenweoptimizeapartofachain,weinvariablysub-optimizeoverallperformance.）当我们优化一条链的一部分的时候，我们总是次优化整条链的性能。

其中一个最明显的次优化例子就是，把软件开发分成提供，和维护两部分。

如果开发者为了按时完成任务获得奖励，甚至他们交付没有带自动测试程序组的脆弱的代码，或者没有一个安装程序，那么运维的系统会花掉更多的在开发中省下来的时间和金钱。

DysFunctional#5：

DestroyingIntrinsicMotivation（破坏本质的积极性）

    这里有两个给孩子零用钱的方法。

理论A认为，孩子们应该挣取零用钱，零用钱是用工作换来的。

理论B认为，孩子们在没有报酬的情况下，应该对家庭有所贡献，因此零用钱不应该是用工作换来的。

我了解到一位父亲，他在理论B中长大，但是他用理论A抚养他儿子。

他为每一份工作定了价格，然后每周对他儿子所做的工作付一次款。

这有效了一阵子，但接着，他的孩子就发现他可以从众多工作中进行挑选，并且可以避免做他不喜欢的工作。

当孩子们足够大，能够挣到自己的薪水的时候，他们就会完全停止做家庭杂务了。

并且，那位父亲发现，和他邻居的青少年孩子比起来，只有他自己在修建草坪。

（Werehetodoitagain,）他会再次这样做吗？

这位父亲说他不会把零花钱和工作挂上钩了。

    同样的道理，曾经雇员们习惯了达到目标会有奖励，他们开始为了奖励工作，而不是为了本质上的积极性。

这种本质上的积极性应该是，从他们现在拥有一份好工作，并且他们是为了公司获得成功这两方面中来的。

很多研究已经发现，像等级，加班的报酬非本质的奖励，会破坏从工作本身中来的本质上的奖励。

OneWeekLater（一个星期后）

    Sue走进了等级评定会议的房间，她很紧张。

她已经跟她的领导，Wayne，详细讨论过她的问题了。

尽管Wayne没有一个简单解决问题的方法，他还是建议Sue把问题提交给管理团队。

在会议开始后不久，Janice问Sue她会怎样把团队成员划分等级。

Sue深呼吸了一下，从Wayne那里得到一个鼓励的笑容，然后解析整个等级划分制度怎么样对团队的努力是没有意义的，特别是在敏捷开发中。

她还解析她希望从团队中获得建议，结果却是使得团队生气还有多疑。

    “你永远不该和团队讨论这个问题的。

”Janice说。

    “等一会。

”Wayne插话了，”我想我们在这家公司的目标是公平。

我们怎样做才能够保持我们的评估政策的秘密，而且可以期望他们感觉到公平。

我们认为公不公平不重要，关键是雇员认为是公平的。

如果，我们认为我们所正在做的能保持秘密，那我们是在跟自己开玩笑。

我们的操作是需要透明的；我们不能关起门来做决定，然后告诉人们：

‘不用担心，这是公平的。

’“

    在Wayne打断她的防卫后，讨论的性质很快就变了，Sue对此感到吃惊。

显然地，Sue不是唯一一个认为企业等级制度是一个坏主意的人。

每一个人都同意，Sue的团队出色地完成了工作，并且那个新产品是他们企业的关键。

没有人认为这产品是能够完成的，并且实际上这个团队作为一个整体，远远超出了每一个人的期望。

这就变得明显的是，在这个房间里的每一个人，都不愿意分辨出谁贡献最多，谁贡献最少。

因此，Sue对每个人的最高评价被接受了。

更重要的是，这个小组关心到，一个没有积极性的小组是一个严重的问题。

最后，副经理同意参加这个团队的下一个会议，并且讨论公司的评估政策。

Sue确信，团队的情绪要恢复的话，有一段很长的路要走。

    现在管理团队的成员有一个属于他们自己的难题了。

他们知道，他们必须生存在一个绩效加薪的制度之下，但是他们要重新想一个实现这种制度的方法。

由于像这样的改变不是突然地发生的，他们成立了一个委员会去调查不同的评价和支付系统。

    在同意评价系统不应该对团队成员的表现，有不理想的反馈而使得团队成员诧异的前提下，委员会开始工作了。

表现反馈环必须比一年的时间短得多，甚至是季度性的，评价圈。

评价是一段好时间去为一个雇员更新开发计划，但如果这是唯一的时间让雇员们去发现他们自己做得怎么样，那么就需要大量的时间去做修补而不是评价了。

    考虑到这个免责声明，委员会为了处理不同薪酬制度的不同形式，开发出以下知道方针：

Guideline#1：

MakeSurethePromotionSystemIsUnassailable（确保晋升系统是不可置疑的）

    在大部分的组织中，有意义的加薪收益是来自把人带到更高的薪酬等级的晋升，不是来自绩效的提升。

（Wherepromotionsarenotavailable,asisthecaseformanyteachers,meritpaysystemshaveatendencytobecomecontentious,becausemeritincreasesaretheonlywaytomakemoremoney.）在晋升不被接受的地方，就像很多教师的例子，绩效工资会有被争议的趋势，因为绩效提升是唯一的增加收入的途径。

当晋升被接受，雇员会趋向忽略绩效工资系统，并且专注于晋升系统。

当然，这个晋升的系统趋向鼓励人们进入管理层，由于他们在专业领域中用完了他们的晋升机会。

（Companiesaddressthisproblemwith"dualladders"thatoffermanagement-levelpayscalestotechnicalgurus.）公司把这种难题称作“（dualladders）双梯阶机制”，这个机制提供管理层一个对技术专家的薪酬支付标准。

    任何晋升系统的基础，是一系列的工作等级，每一个工作等级都带有一个有序的薪酬幅度，并且这薪酬幅度是有工业标准的，和局部平衡的。

人们必须被放在正确的工作等级中，以此他们的技能和责任能够符合他们等级的工作要求。

最初的位置，和晋升决策，应该要被仔细确认，而且被提交给管理团队复审。

    经常的，职位等级被嵌入进头衔中，并且，晋升会通过新头衔，使新的职位等级公开化。

一个人的职位等级基本上被认为是公开信息。

如果雇员被公平地放在一个他们的职位等级和晋升中，当然是只能在他们在新岗位中表现优异的情况下，那么基于职位等级的不同薪酬一般就会被感觉到是公平的。

因此，一个团队中可以同时存在高级和低级的人，全面的人和技能娴熟的专家，他们都在创造不同的，大量的金钱。

只要决定（JobGrades）职称和晋升的系统是透明的，被感觉到是公平的，这种不同的薪酬制度很少会成为一个问题。

    Sue所在公司的管理团队，决定把精力集中在一个不使用等级和定额系统的晋升过程中。

相反地，他们将会为每个等级建立一个清晰的晋升标准。

（Whensomeonwmetthecriteria）当某人达到标准，他就适合晋升。

管理委员会将会审核每一个晋升建议，并且会得出一个，这个晋升已经达标的共识。

（Thiswillbesimilartoexistingcommitteesthatreviewpromotionstofillopensupervitorormanagementpositions.）这就和现有的，审核任职开放监督人和管理职位的委员会相似。

Guideline#2：

De-emphasizetheMeritPaySystem（弱化绩效工资系统）

    （Whentheprimarytoolforsignificantsalaryincreasesispromotion,thenit'simportanttofocusasmuchattentionaspossibleonmakingsurethepromotionsystemisfair）当实现有意义的加薪的主要工具是晋升的时候，那么，就尽可能集中精力确保晋升系统是公平的，这很重要。

当评估系统涉及到推动绩效工资的时候，最好不要使劲把人们分类。

研究表明，当需要信息分享和协调的时候，在薪酬最高和最低的雇员之间减少支付差距的组织，久而久之会表现得更加好。

    使用评估，主要是为了，在雇员的薪酬等级下，保证雇员处于一个适当的水平。

评估可能会标记那些准备好晋升的人和那些需要被注意的人，但它应该触发一个单独的晋升或者矫正措施的过程。

大约四个评价等级就足够了，并且一个有着优秀评估标准和适当资源投入的，有能力的监督者，能够公平地，并且作出符合这些标准的评估。

    即使当年度加薪和绩效（loosely）宽松地联结在一起，评估对雇员来说任然是个大事情，因此集中精力使它们公平和平衡吧。

在过去的数十年，平衡记分卡在管理效果评价中变得流行起来——至少在理论上。

平衡记分卡确保一个管理者多方的工作都能被注意到。

（Asimpleversionofabalancedscorecardalsomightbeusedformeritpayevaluations,toemphasizethefactthatpeoplemustperformwellinmanydimensionstobeeffective.）一个简单版本的平衡计分卡还可以用于绩效工资评估，似的强调这样一个事实：

人们在多方面表现优异是必须的，而且是有用的。

一个监督者可以为每个员工开发涉及到团队成果、新能力、领导能力等等的记分卡。

重要的是，雇员感觉到涉及到他们工作的多方面的记分卡内容是有根据的，公平的。

保证事情简单也是重要的，因为过度的复杂会使注意力过度集中在支付系统，支付系统在简单的情况下会工作得更好。

Guideline#3：

TieProfitSharingtoEconomicDrivers（利益分享是依靠经济驱动力的）

    在1968年，NucorSteel决定进入钢铁制造行业，30年后，它成为美国最大的钢铁公司。

当Nucor开始的时候，BethlehemSteel认为他是不起眼的小昆虫。

但是30年后，BethlehemSteel不只是破产了，还要廉价出售他的资产。

因此，NucorSteel是一个非常成功的公司，并且在工业艰难的时期做出了很多正确的事情。

挺让人意外的是，Nucor有一个延续了数十年的，支付绩效薪酬的传统。

这家公司怎么避免奖励的功能失调？

    NucorSteel开始时，实现的经济驱动力就是从每吨完工的钢铁中获取利润，并且这个驱动力是基于利润分享计划的，并且这个计划是建立在提高整个团队的产量的基础上的。

例如，一个团队成功开发一个制造钢铁新流程或者在计划上使用一种新设备，直到这个流程或设备提高了公司每吨钢铁的利润前，这个团队是不会得到加薪的。

因此，Nucor在尝试尽可能接近他业务的作为经济驱动力的薪酬制度情况下，避免了次优化问题。

Guideline#4：

RewardBasedonSpanofInfluence,NotSpanofControl（报酬是基于影响的跨度，而不是控制的跨度）

    （Conventionalwisdomsaysthatpeopleshouldbeevaluatedbasedonresultsthatareundertheircontrol.Howeverevaluatingindividualresults,ratherthangroupresults,createscompetitionratherthancollaborationamongtheteammembers.）传统观点认为，人们应该基于他们控制的结果下被奖励。

但是，奖励个人成果，而不是团队成果，创造的是团队成员间的冲突，而不是协作。

为了鼓励团队协作，Nucor确保利润分享准则是奖励相对大的团队，而不仅仅是直接负责某个领域的个人或小组。

根据他们的政策和原则，如果一个软件项目创建一个有意义的加薪制度，每一个人，包括那些给公司出主意，开发和测试人员，运维人员和最终用户，应该分享任何的奖励。

这种奖励系统特别适应敏捷开发环境，在开发过程中，敏捷开发自然地也需要涉及同样大范围的人（终端用户，测试人员，支撑人员等等）。

    NucorSteel努力创造一个学习环境，在这个学习环境中，专家会从一台设备转移到另一台，机械操作人员在选择和部署新技术中扮演者重要角色，并且隐性知识会遍及公司地传