管理学概论期末复习重点.docx
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管理学概论期末复习重点
管理学概论期末复习重点
考纲:
名词解释（5个十分）
单项选择（20个20分）
简答（6个40分）
论述（2个30分）
1、管理的概念:
管理就就是由一个或多个的人协调她人的活动,以达到组织的目标。
2、管理的职能:
计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）
组织（组织活动与资源以促进目标的达成）
领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）
控制（监督与调整组织的活动以有利于目标的实现）
3、管理者的技能:
技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识与专业技能）
人际技能（与她人相处、沟通与交流的能力）
概念技能（归纳、总结、与抽象思维的能力）
4、成功的管理中什么就是管理的效率与有效性:
管理的效率（组织资源优化利用的程度——就是否正确的做事）
管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——就是否做正确的事）
5、科学管理理论
（1）代表人物:
弗雷德里克、泰罗
（2）主要管理思想:
科学管理的根本目的就是:
提高工作效率,发展生产力
提高工作效率的重要手段:
用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理
实施科学管理的核心:
就是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革
（3）泰罗管理制度:
（科、制、科、刺、管）
科学的制定工作定额
制定并实施标准化的工作方法
科学的选择并培训工人
刺激性的报酬制度——差别计件工资制
管理职能与操作职能相分离
6、法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统;个、报、集、等、秩;分、权、主、集）
分工、权威、纪律、统一命令、统一行动;
个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序;
平等、人员稳定、主动性、集体精神
7、霍桑实验的结论:
（工、存、提、要）
工人就是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不就是刺激积极性的唯一的动力,社会与心理因素等方面构成的动力,如安全感、归属感、相互尊重与友情,对劳动生产率有极大的影响）
存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向与领袖人物,以一种默契左右着工人的行为）
提倡新型的领导风格（新型的领导风格就就是通过满足工人的合理需要,加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡,从而鼓舞工人的“士气”,达到提高生产效率的目的）
要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属,沟通感情,让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）
附:
霍桑实验的意义:
为管理学者揭示了一个很重要的研究方向:
组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反
霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置,并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素,这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义
8、需要层次理论:
（生、安、社、自、自）
生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）
安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求,如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。
）
社交的需要（包括社交与归属的欲望,希望得到别人的安慰与支持,离群独居会感到痛苦）
自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情,也包括别人对自己的赏识或尊重。
如成就、声望、地位与晋升机会）
自我实现的需要（自我实现需要的目标就是自我完成,或者就是实现一个人的潜能,实现个人理想、抱负,做一些自己认为有意义的事情）
9、社会系统学派的主要观点:
代表人物:
彻斯特、巴纳德
正式组织的协作基础就是:
成员协作的意愿、共同的目标与信息联系
经理人员的职能就是:
选拔并用好人员、建立组织的目标、建立与维护组织的信息系统
10、决策理论学派的主要观点:
代表人物:
赫伯特、西蒙
决策工作贯穿于管理的全过程,管理即决策
决策有程序化与非程序化之分
人就是有限理性的,决策的标准不就是最优而就是满意
11、权变理论学派的主要观点:
代表人物:
弗里德、菲得勒
不存在一成不变、普遍适用的管理理论与方法
有效的管理方式应与具体的环境相适应,随着环境的变化而调整
附:
管理科学学派的主要观点:
代表人物:
斯宾塞、布法
组织就是“经济人”
管理的问题可以用数学模型来刻画,且存在最优解
计算机就是重要的工具
12、组织的任务（行业）环境
行业现有的竞争者（同业竞争的态势与程度、自身的行业地位）
行业潜在的进入者（进入壁垒的大小:
规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）
替代品的生产者（新技术、新材料的发明;替代品的出现;产品被替代程度）
产品与服务的用户（用户讨价还价的能力:
用户的集中程度、发展新用户的难度）
生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力:
供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）
13、计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）
为组织行动提供方向
减少未预测变化的影响——降低风险
减少浪费与冗余——优化资源的利用并提高工作效率
为控制工作提供标准
14、影响计划制定的因素:
（目标、环境、资源、时间）
目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解:
子目标的确定）
环境的复杂与变化（信息的不充分与不确定、人的有限理性:
影响对问题的分析与判断）
资源的限制（人、财、物各项资源都就是有限的）
时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）
15、（决策）按所面临环境的不确定性划分:
（知道那些属于哪类）
确定性（环境就是稳定的或变化不大。
企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）
风险型（概率确定型,能够确定为各种自然状态的概率。
当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）
完全不确定型（概率不确定型,不能确定各种自然状态的概率。
当决策的一方为自然状态,且自然状态所发生的概率不能确定）
16、影响决策的因素:
（环境、文化背景与组织文化、经验、能力、风险态度、认知与价值观、时间）
环境的复杂性与稳定性
决策者的文化背景与组织文化
过去的经验
决策者的能力
决策者的风险态度
认知观与价值观
时间的限制
17、组织工作的本质:
以合理的方式对各项活动与资源进行组合安排的过程
工作设计
工作分配
权力、责任分配
人员配备
18、组织类型按组织的灵活性划分:
（掌握二者区别）（工作分工与角色、部门划分与规章制度、上级对下级、基层人员自主权）
（1）机械型组织（组织的工作分工与角色都比较明确,部门划分与各种规章制度比较严格。
上级对下属实行严密的监督,强调严格的纪律与命令。
基层人员拥有较少的自主权,主要听从上级的命令,按照规章制度行事,以确保组织的运作有序与高效率。
例如麦当劳）
（2）有机型组织（组织的工作分工与部门划分以及管理制度具有一定的灵活性,易于随时调整。
权力被下放、分散到中层与基层管理者手中,以鼓励她们承担责任。
基层人员拥有较多的自主权,以及时地应对环境的变化,从而确保组织适应环境的能力。
）
19、组织设计的原则:
因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应,但也要考虑人的特点与人与工作的相适应）
责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）
命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令与指挥）
20、组织设计的依据:
组织的环境
组织的规模
组织的发展阶段
组织的技术
组织的战略
附:
（1）对于多变的环境,组织应更具灵活性与柔性,即有机型组织
对于稳定的环境,组织应更规范与更具有刚性,即机械型的组织
（2）技术类型与组织结构间的关系
（单件小批量,大批大量,连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）
（3）战略对组织设计的影响
（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）
不同组织结构具有不同的组织功能,不同的组织战略要求组织要具有不同的功能与不同的业务活动,从而影响管理职务的设计,并需要相应的组织结构与组织安排来支撑。
组织的设计要为组织战略的实施服务,必须服从组织所选择战略的需要。
设计适应战略要求的组织结构,就是战略实施与实现组织目标的前提。
组织的设计要为组织战略的实施服务,必须服从组织所选择战略的需要。
设计适应战略要求的组织结构,就是战略实施与实现组织目标的前提。
21、部门化:
（概念）
定义:
将组织的活动或人员划分为可管理的部门
职能部门化（按活动的相似性划分）
产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）
区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）
22、管理层次与管理幅度:
（概念）
管理层次（组织中权利等级的层级数）
管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）
附:
影响管理幅度的因素
上下级的工作能力
工作的内容与性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）
工作条件（助手、辅助办公手段）
工作环境（工作环境的稳定性）
23、基本的组织结构:
（各自的优缺点）
职能式结构
事业部制结构
矩阵式结构
（1）职能结构的优缺点
优点:
实现管理的专业化
维护组织的统一性
缺点:
各部门的贡献不易区分
部门间难以协调
（2）事业部制结构
优点:
有利于组织活动的调整
有利于促进组织内部的竞争
缺点:
不利于统一指挥
过分的分权可能导致难以控制
（3）矩阵式结构
优点:
增加了组织的灵活性
提高了组织人力资源的有效利用
缺点:
违反了组织命令统一的原则
24、人员选聘的来源:
（各自优缺点）
外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员,配备在需要的岗位上）
内部提升（从组织内部选拔合适的员工,安排在需要的岗位上）
（1）外部招聘
优点:
为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验,有利于提高组织活力
缺点:
选错人的几率高
对组织不熟悉,需要有适应期
对内部成员的打击
（2）内部提升
优点:
提高正确选择的概率
较短的适应期,有利于工作的迅速开展
增加了组织成员的发展空间,鼓舞士气
缺点:
近亲繁殖,不利于组织的创新与保持活力
25、人员考评的目的与作用:
（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）
为确定报酬提供依据
为人事调整提供依据
为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求,从而知道哪些人在哪些方面需要培训与改进）
促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员,同时也使成员了解自己可组织的要求,从而促进了信息的沟通）
26、培训的目的与作用:
传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求,使其了解什么才就是合格的成员）
改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能,更重要的就是改变工作行为与态度）
更新知识
发展能力
27、领导的影响力:
（区别）
（1）职位影响力
由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响她人的能力
法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力
（2）非职位影响力——个人影响力
与职位无关,在群体内自然形成的可以影响她人的能力
28、影响职位权力与非职位权力的因素
（1）影响职位权力的因素
传统因素（下级要服从上级的观念）
职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）
资历因素（管理者的资历与经历所形成的权威）
（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）
品德因素（领导者的品格、道德）
才能因素（领导者的能力、才干）
知识因素（领导者的知识与专长）
感情因素（领导者与她人的人际关系）
作风因素（领导者的领导风格）
29、领导者与管理者的区别
管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力,可以对下属进行命令、指挥并影响其行为
领导者的权力更多的就是建立在个人影响力与模范作用的基础之上。
领导者可能没有正式的职位与职位所赋予的合法权力,其主要依靠个人影响力影响她人
管理者不等同于领导者,一个领导者也不一定就是管理者
一个合格的管理者应该同时就是一个领导者
30、管理方格
两个维度
形成不同的组合——领导方式
五种典型的领导方式:
（1）1、1型—贫乏型管理
最差
（2）9、1型—任务型管理
士气低落,独裁式领导
（3）1、9型—俱乐部型管理
纪律松散、效率低下,放任式领导
（4）5、5型—中间型管理
没有全部投入,只求两方面都过得去
（5）9、9型—群体合作型管理
努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来,因而士气旺盛、关系与谐、工作出色,就是最有效的领导方式
31、领导的权变理论中的生命周期理论:
（1）领导者应随着下属的不同与变化,采取不同的领导方式
（2）下属的成熟度:
能力与工作意愿
没有能力也没有意愿工作
有意愿但没有能力
有能力但不愿被指挥工作
有能力并且愿意工作
（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）
32、领导的权变理论中的菲得勒的权变模型
（1）领导风格（任务导向、关系导向）
（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷
（3）情景因素:
上下级关系（领导者与被领导者的关系）——就是否相互信任、相互尊重、相互喜欢
任务结构——下属的职责就是否明确划分并被理解
职位权力（领导者所处职位的职权与组织支持）——权力的强调
（4）中间以人为中心,两边以工作为中心的指令性
（5）基本的解释:
有利的环境可以促进任务完成,但改善环境就是一个长期的过程。
当环境不利时,难以通过在短期内改变环境,来促进工作与目标的完成。
33、领导的权变理论中的路径目标理论
（1）路径目标领导过程:
辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标
（2）理论框架
目标的设置——领导要为下属设立合适的目标
路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导与支持
领导风格的选择——根据下属的特点,要运用相应的领导方式
（3）可行的领导行为:
指导型领导（让下属知道期望她们的就是什么,完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体的指导）
支持型领导（关心下属的需要,营造愉快的工作环境）
成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标,并期望下属实现自己的最佳水平）
参与型领导（领导与下属共同嗟商,在决策前充分考虑下属的建议）
（4）权变因素
环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度;正式权力系统——权力关系明确与层级分明的程度;工作群体——就是否存在激烈的内部冲突）
下属的权变因素（控制点——内控与外控;接受她人影响的意愿;自我认知的工作能力）
（5）理论的引申假设
与具有高度结构化与安排好的任务相比,当任务不明或压力过大时,指导型领导会带来更高的满意度。
当下属执行结构化任务时,支持型领导会带来员工的高绩效与高满意度。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化,领导者越应表现出支持型行为,降低指导性行为。
当工作群体内部存在激烈的冲突时,指导性领导会带来更高的员工满意度。
内控型下属对参与型领导更为满意。
外控型下属对指导型领导更为满意。
当任务结构不清时,成就取向型领导会提高下属的期望水平,使她们坚信努力必会带来成功的工作业绩。
34、理论的核心与关键点
领导者的工作就是帮助下属达到她们的目标,并提供必要的指导与支持,以确保她们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属理清路程中的各种路障与危险,从而使下属更顺利的完成工作
35、关于领导理论的新观点
（1）魅力领导论
该理论将领导者的成功,归因为其所具有的领袖气质与个性特征。
House认为,魅力领导有3各重要特征:
高度自信、支配她人的倾向、坚定不移的信念。
关键特点:
自信:
领袖魅力的领导者对她们的判断与能力充满信心。
远见:
有理想的目标,对未来充满希望。
清楚表述目标的能力:
明确地陈述目标,并使她人明白。
对目标的坚定信念:
具有奉献精神,敢于冒险与自我牺牲。
不循规蹈矩:
行为新颖,反传统,反规范。
变革的代言人:
激进变革的代言人,不就是传统与现状的卫道士
环境的敏感性:
能够对环境的制约与变革所需的资源进行现实的评估。
（2）交易型领导
交易型领导者通过明确角色与任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。
领导者的奖励就是下属的服从的交换条件。
权变奖励:
努力与奖励交换原则,良好的绩效就是奖励的前提,承认成就。
通过例外管理（主动）:
监督、发现不合规范与标准的行为,并加以改正。
通过例外管理（被动）:
只有在没有达到标准时,才进行干预。
自由放任:
放弃责任,回避决策。
（3）变革型领导
变革型领导者就是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生深远的影响。
变革型领导者与交易型领导者有本质的区别,交易型领导者聚焦于领导的管理方面,业绩监控、纠正错误与奖励等。
变革型领导则就是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员,激发其取得超出预期的成绩。
领袖魅力:
提供远景与使命,灌输荣誉感,赢得尊重与信任。
感召力（愿景激励）:
对追随者寄予很高期望,激励她们投身于实现组织愿景的事业中去。
领导者利用信条与情绪感染力来凝聚组织成员,以取得比个人利益更大的成就。
智力激发:
激发追随者创造与革新的意识,对已有的信念与价值观提出质疑,支持尝试新理论、新方法来解决组织的问题。
个别化关怀:
关注每一个人的需要,针对每个人的不同情况,给予培训、指导与建议。
36、激励理论
（1）需要层次理论
同8、
（2）双因素理论
保健因素（外在因素）:
不满意—>非不满意;个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督
激励因素（内在因素）:
非满意—>满意;工作本身、责任、成就、承认、发展机会
37、期望理论
（1）激励力=效价×期望
效价:
（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）
期望:
（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）
（2）理论解析
付出的努力就是否能有良好的绩效;
良好的绩效就是否能得到应有的奖励;
得到的奖励就是否符合与满足自己的需要;
38、正式沟通与非正式沟通:
（概念）
正式沟通（通过组织正式设计的方式与渠道进行的信息交流）
非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）
39、
（1）正式沟通的优缺点:
优点:
沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等,可以使信息沟通保持权威性。
缺点:
中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗与失真等等。
（2）非正式沟通的优缺点
优点:
沟通形式不拘,信息传递直接明了,沟通速度很快,容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻”
缺点:
沟通过程难以控制,信息常常不完整,可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力与人心稳定等。
40、有效沟通的障碍&41、有效沟通的管理
选择性接收——学会倾听
沟通的技巧——了解对方
沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系
沟通者间的相似程度——沟通的制度化
沟通者间职位的差别——减少沟通的层次
信息传递的链条——多渠道沟通
42、有效控制的原则
及时性
准确性
经济性（收益与投入之间进行比较）
标准合理
重点控制
强调例外（控制反常现象,有效而不忙碌）
43、组织变革的原因
竞争环境的变化
社会文化因素的变化
政府管制的变化
技术的变化
战略目标的变化
44、组织变革的内容:
组织结构——权力关系、协调机制、部门调整
工作任务——工作的重新设计
管理与运行技术——工作过程、工作方法、生产技术
人员——态度、期望、认知、行为
45、组织变革的阻力
（1）来自个人的阻力
认知、观念与习惯
对未知的恐惧与不确定性风险
利益的调整
（2）来自组织的阻力
权力的重新划分
资源的重新分配
原有结构与关系的打破
46、组织诊断
（1）组织需要变革的征兆
决策失误——坐失良机
沟通不畅——不协调、人事纠纷
业绩不佳——无效率、得不到正常发挥
缺乏创新与活力——组织停滞不前
（2）诊断重点
组织目标
组织结构
领导方式
控制系统
权力关系
集权与分权
47、组织发展（概念）
通过系统地运用行为科学技术,有计划地、整体范围地促进组织的健康与运作效率
1.管理的概念:
2.管理的职能
3.管理者的技能
4.成功的管理中什么就是管理的效率与有效性
5.科学管理理论
（1）代表人物
（2）主要管理思想
（3）泰罗管理制度
6.法约尔的十四条原则
7.霍桑试验的结论
霍桑实验的意义
8.需要层次理论
9.社会系统学派
（1）代表人物
（2）观点
10.决策理论学派
（1）代表人物
（2）观点
11.权变理论学派
（1）代表人物
（2）主要观点
附:
管理科学学派
（1）代表人物
（2）观点
12.组织的任务（行业）环境
13.计划的目的与作用
14.影响计划制定的因素
15.（决策）按所面临环境的不确定性划分
16.影响决策的因素
17.组织工作的本质
18.组织类型按组织的灵活性分为
19.组织设计的原则
20.组织设计的依据
附:
（1）多变的环境、稳定的环境
（2）技术类型与组织结构间的关系
（单件小批量,大批大量,连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）
（3）战略对组织设计的影响
（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）
巴拉巴拉
21.部门化概念及分类
22.管理层次与管理幅度
附:
影响管理幅度的因素
23.基本的组织结构及各自优缺点
24.人员选聘的来源及各自优缺点
25.人员考评的目的与作用
26.培训的目的与作用
27.领导的影响力及区别
28.影响职位影响力与非职位影响力的因素
29.领导者与管理者的区别
30.管理方格
31.领导的权变理论中的生命周期理论
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型
33.领导的权变理论中的路径目标理论
（1）过程
（2）理论框架
（3）可行的领导行为
（4）权变因素
（5）理论的引申假设
34.理论的核心与关键点
35.关于领导理论的新观点
36.激励理论
（1）
（2）
37.期望理论及理论解析
38.正式沟通与非正式沟通的概念
39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点
40.41、有效沟通的障碍及管理
41.有效控制的原则
42.组织变革的原因
43.组织变革的内容
44.组织变革的阻力
45.组织诊断
（1）组织需要变革的征兆
（2）诊断重点
46.组织发展
升级会员 