项目管理信息系统项目管理师教材笔记.docx
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项目管理信息系统项目管理师教材笔记
（项目管理）信息系统项目管理师教材笔记
你信息系统项目管理基础
1.1项目及项目管理
1.
1.1.1概述
1.1.1.1概念
1.1.1.1.1项目
在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。
即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特定目标的多项相关工作的总称。
含义：
（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；
（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；
（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。
目标：
包括成果性目标和约束性目标。
（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；
（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。
1.1.1.1.2信息系统项目
（1）高智力密集性
（2）综合性：
IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。
因此，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才
（3）高投入、高风险、高收益
（4）高度时效性：
管理模式日新月异、产品周期越来越短
（5）高度竞争性
（6）信息交流高度重要
（7）目标柔韧性：
项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅
（8）团队与过程的重要性
1.1.1.1.3项目管理
是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。
管理的对象是项目，管理的方式是目标管理。
1.1.1.2属性
1.1.1.2.1项目
一次性：
创新的性质，有明确的起点和重点。
独特性：
如目标、环境、条件、组织、过程等。
目标的确定性：
一般而言，成果性目标是项目目标的来源。
约束性目标又称限制条件。
组织的临时性和开放性：
项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。
成果的不可挽回性：
项目必须确保成功。
1.1.1.2.2项目管理
环境：
对项目所处的外部环境又正确的认识。
包括政治经济社会、法律法规行业标准等。
资源：
自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。
目标：
项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的不同要求。
组织：
将多个人联系起来，做一个人无法完成的事。
1.1.1.3项目管理的特点
⏹项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务
⏹项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想：
项目管理将项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总，综合成最终的成果；同时，项目管理把项目勘正一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体效果不佳甚至失败
⏹项目管理具有特殊性：
项目组织的临时性与开放性
⏹项目管理的方式是目标管理
⏹项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制：
需要集中全力以控制工作正常进行，因此，项目经理是一个关键角色，对结果负全面责任是其基本准则
⏹项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境：
项目管理是管理过程，而非技术过程，处理冲突和意外事件是项目管理的主要工作，因此，管理就是创造和保持一种环境，是置身其中的人们都集中在一起完成预定的使命和目标
⏹项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性：
采用科学先进的管理理论和方法
1.2项目管理知识体系
1.2.1PMBOK项目管理知识体系（图表记下来）
PMI：
projectmanagementinstitute，美国项目管理学会
87年PMI公布第一个项目管理知识体系projectmanagementbodyofknowledge，PMBOK，将项目管理的知识划分为9个领域：
范围管理时间管理FS
费用管理质量管理FZ
人力资源管理R
沟通管理风险管理GF
采购管理综合管理CZ
CFFFGRSZZ（采购风险费用范围沟通人力时间质量综合）
⏹采购管理：
采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理、行政收尾
⏹范围管理：
启动、范围界定规范书、细分子项目、范围核实、范围变化控制
⏹费用管理：
资源规划、成本估计、成本预算、成本控制
⏹风险管理：
风险识别、风险变化、风险对策研究、风险对策实施控制
⏹沟通管理：
沟通计划、信息传递、实施情况、行政总结
⏹人力资源管理：
组织规划、人员组织、团队建设
⏹时间管理：
活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制、进度控制
⏹质量管理：
质量规划、质量保证、质量控制
⏹综合管理：
开发计划、执行计划、全程变化控制（这个不在风险管理里）
1.2.2C-PMBOK
《中国项目管理知识体系》的编写主要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照开发四个阶段：
概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，分别阐述了每一个阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑项目管理过程中所需的共性知识及所涉及的方法和工具：
因此，C-PMBOK将项目管理的知识领域划分为89个模块。
C-PMBOK将项目管理的内容按过程组织，分为2个层次、4个阶段、5个过程、9个领域、42个要素及多个主体。
2个层次：
企业层次和项目层次
4个阶段：
概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段
5个过程：
启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程
9个领域：
采购管理、范围管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、综合管理
1.3项目管理专业领域
1.3.1与其他知识领域的关系
（1）应用领域知识、标准、规则：
除一般项目管理的知识外，所有项目都要求参与人员熟悉所在的应用领域的知识；
（2）项目环境：
环境对项目的成败影响很大；
（3）一般管理知识和技巧：
包括项目的计划、组织、团队、执行、控制等一般管理学的知识与技巧；
（4）人际交往技巧：
沟通是项目经理的重点工作，包括激励、谈判、处理冲突、解决问题
1.3.2项目管理的9大知识领域—如前所述
1.4与运作管理、战略管理的区别与联系
1.4.1与运作管理的比较
连续不断、周而复始的重复性活动，为运作operations，如企业的生产产品的活动
任务
一次性的活动，projects，即项目
运作的特点：
（1）产生的变化只有两种类型的变化：
产品本身的生产技术过程，以及增加产量，扩大再生产的过程，并通过这两种变化来改善其性能
（2）运作的工作目标是以一系列混合的经济指标来进行的：
各指标的优先级常彼此矛盾，特别是关于时间、费用、质量等方面的约束
（3）运作的资源包含多种，通常在某一个经理的指令下通过现有的组织系统进行运作
（4）运作的工作任务不是单一的，是重复的执行既定的工作任务
项目与运作的比较
项目
运作
独一无二
重复的
有限时间
无限时间（相对）
革命性的改变
渐进性的改变
不均衡
均衡的
目标之间的不均衡
均衡的
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔韧的组织
稳定的组织
效果性
效率性
以完成目标、目的为宗旨
以完成目标、指标为宗旨
风险和不确定性
经验性
1.4.2与战略管理的比较
企业要通过一个个成功的项目来增加利润、扩大规模，进而实现其发展目标。
使命（企业为何而存在）价值观（行为指南）前景（我们想要成为什么）方向/目标（我们想要做什么事情）策略、方法项目
以下为论文中很重要的话：
（1）企业的生存发展需要以成功的项目为载体
（2）项目是知识转化为生产力的重要途径（知识经济可理解成把知识转化成效益的经济，从知识到效益的转化主要依赖项目来实现）
（3）项目是满足客户个性化需求的手段
1.5项目管理师必备的技能与素质（背下来）
德：
高尚的品德和奉献精神（个人行为的道德品质决定个人行为的方式和原则）
识：
思维敏捷的见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、发挥创见的能力、对问题重新认识的能力）
能：
组织能力和管理能力（决策、计划、组织、协调、激励、人际交往）
知：
知识水平和知识结构（懂得项目及项目管理相关的理论知识）
体：
强健的身体和豁达冷静的性格
1.6项目管理环境
（1）物理环境和生态环境：
项目管理师应根据职业道德，对环境和生态可能造成的危害要及早论证，尽可能避免或降到最低；
（2）法律、法规和标准：
对有关标准和规定的充分了解在项目结果中体现出来或者在项目风险管理中加以注意；
（3）适应国际化环境：
项目、人力资源可能是跨国界的，充分考虑项目成员的个体特殊性；
（4）文化影响：
影响着个人及组织相互作用的方式。
第一章项目生命周期和组织
2
2.1项目生命周期（图片记下来）
项目的各个阶段构成项目整个的周明周期。
每个阶段都以一个或一个以上的，有形的、可鉴定的工作成果的完成为标志。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，目的：
1.决定该项目是否进入下一阶段；
2.尽可能以小的代价查明和纠正错误，这个阶段的回顾通常被称为阶段出口，进阶之门或关键点。
项目的阶段—如前所述，4个：
概念、规划、实施、收尾。
2.1.1C—概念阶段
提出并论证项目是否可行，即负责新产品的预研，包括：
需求的收集、可行性研究、风险评估、项目建议书（Xu,Ke,Feng,Jian）。
概括：
一个有价值是需求被策划成项目得以实现，可以取得很好的经济效益，一个价值不大的项目被及时终止，却可以减少企业的直接损失。
2.1.2D—规划阶段
对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件的准备，是对项目的总体策划，是项目成功实施的重要保证，其主要任务时对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括：
⏹定范围和目标
⏹定成员
⏹定技术路线
⏹工作分解
⏹确定主计划
⏹专项计划（费用、质量、风险控制、沟通）等
2.1.3E—实施阶段
按项目计划实施项目的工作，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。
需根据项目的工作分解结构（WBS）和网络计划来组织协调，确保各项任务按质按时完成。
⏹重点：
控制，且管理者和项目组成员需要由高度的目标认同感。
⏹工作：
现场管理，及时发现问题并作出决策；即使化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。
2.1.4F—结束阶段
产品定型，对项目进行财务清算、文档总结、评估验收，交付用户并总结评价。
2.2项目干系人和项目团队
2.2.1项目干系人
包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的个人和组织。
项目管理队伍需识别项目干系人，确定其需求和期望，并根据这些指标进行管理，以确保项目的成功。
项目干系人包括：
⏹项目发起者：
执行组织内部/外部的个人或团体，标志是他们以现金或实物的形式为项目提供资金资源
⏹项目经理：
负责管理项目的几个人
⏹项目执行组织：
项目组成员，包括可能影响他们工作的社会人员
⏹用户：
使用项目成果的个人或组织
2.2.2项目团队
2.2.2.1特点
1、共同的目标
2、合理的分工与协作
3、高度的凝聚力
4、团队成员互相信任
5、有效的沟通
2.2.2.2发展阶段
2.2.2.2.1概述
形成期
震荡期
正规期
表现期
2.2.2.2.2形成期
团队成员从不同的组织调集到一起，一方面了解项目信息，另一方面相互了解，形成自我定位。
2.2.2.2.3震荡期
在实际工作中，各方面的问题逐渐显露，显著特点就是团队的冲突和不和谐，包括成员之间，也包括成员与周围环境间，如队员与项目技术系统之间的不协调。
2.2.2.2.4正规期
团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。
控制和决策权从项目经理移交给了团队，凝聚力开始形成。
2.2.2.2.5表现期
团队确定了行为规范和工作方式，有集体感和荣誉感，急于实现项目目标。
2.3项目组织方式
项目管理与传统组织管理的区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
项目组织管理：
为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，不受既存职能组织构造的束缚，但也不能代表各种职能组织的职能活动。
2.3.1职能式项目组织形式
企业按照职能以及职能的相似性来划分部门，如一般的企业有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，于是企业有了财务、人事等部门。
采用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说：
企业主管根据项目任务需要从各智能部门抽调人员及其他资源形成开发小组。
这样的项目实施组织的界限并不明确，小组成员完成项目中本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。
2.3.1.1优点
（1）有利于企业技术水平的提升：
有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，积累经验并提高业务水平，项目遇到困难时，所属职能部门可以联合攻关；
（2）资源利用的灵活性与低成本：
职能部门可根据需要分配所需资源，降低人员及资源的闲置成本；
（3）有利于从整体协调企业活动：
每个部门都只承担本职能范围内的责任，不承担最终成果责任，每个部门直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调和控制，此即为“提供了在上层加强控制的手段”。
2.3.1.2缺点
（1）项目难度大：
没有明确的项目经理，每个职能部门由于职能冲突及本部门的局部利益，互相之间难以协调，可能会影响企业整体目标的实现；
（2）项目组成员责任淡化：
项目实施组织是临时抽调，多为兼职，因此很难树立积极承担项目责任的意识。
2.3.2项目单列式组织形式
按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
每个项目组之间相互独立。
2.3.2.1优点
（1）有利于项目控制：
项目经理在项目范围内有绝对的控制权，因为从项目角度有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式那样项目经理需要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制；
（2）目标明确及统一指挥：
单列式组织基于项目而建，完成项目任务是首要目标，每个成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得；同时，项目成员只受项目经理领导，不出现多头领导的现象—最独特的；
（3）有利于全面型人才的成长：
项目实施涉及多种职能，因此项目单列式形式提供了全面型管理人才的成长之路。
2.3.2.2缺点
（1）机构重复及资源的闲置：
每个项目有一套机构，一方面是完成项目任务的必须，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这造成了机构重复设置，并且由于项目的独特性，很多资源不可复用，造成闲置成本很大；
（2）不利于企业专业技术水平的提高：
单列式组织没有给专业技术人员提供同行交流和互相学习的机会，只注重项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围；
（3）不稳定性（易发生人员风险和团队风险）：
项目组织随项目结束而集体，从企业角度来说，企业资源及机构会不停的发生变化。
2.3.3矩阵式组织形式–主要按照职能组织形式来
职能式与单列式互补—解决方式：
矩阵式组织形式。
特点：
按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵的管理系统。
适合多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。
在此组织中，项目经理在项目活动中的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行驶权利，而各职能负责人决定“如何”支持。
2.3.3.1基本原则
（1）有一个人花全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，此人为项目经理；
（2）同时具备纵向和横向两条通信渠道；
（3）从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；
（4）纵向、横向的精力都要为合理利用资源，进行谈判和磋商；
（5）允许项目作为一个独立的实体来运行
2.3.3.2组织形式
2.3.3.2.1强矩阵组织形式（项目经理组）
所有资源都由职能部门所有和控制。
每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源（人、财、物），各项目都是一个临时性组织。
2.3.3.2.2弱矩阵组织形式（职能式各组协调）
保留职能式组织形式的主要特征。
建立项目实施班子，由各职能部门下的职能人员组成，并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有，也是项目协调者或监督者。
明确项目经理
2.3.3.2.3中矩阵组织形式（职能式确定唯一协调者）
与弱矩阵组织形式的区别在于项目实施班子中任命一名对项目负责的管理人员，被赋予完成项目任务所应有的权职和责任。
第二章项目管理过程
3
3.1项目过程及其工作阶段的划分
3.1.1过程定义
（PMBOK）过程：
一组为了完成一系列事先制定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行为或活动。
过程的重要性----企业若将关注点放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍不同的开发过程会导致开发的质量不同；若将关注点放在过程，则不管谁来做，也不论什么需求，采用统一的开发过程，产品的质量将是一样的，企业可以通过提高过程的质量来提高产品的质量。
3.1.2过程划分—同阶段
一般项目的过程分为（第4页）：
2个层面，4个阶段，5个过程，9个领域。
此处项目过程又称为项目生命周期（即采用上述的4个阶段）：
3.1.3过程管理
对过程进行管理，即要让过程能够被共享、复用，并得到持续改进。
过程管理的成果可以在项目管理中辅助项目管理的工作。
项目管理用于确保项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
3.2项目管理过程及其阶段划分
3.2.1项目过程的分类
⏹项目的实现过程：
指人们为创造项目的产出物而开展的各种业务活动所构成的整个过程。
⏹项目的管理过程：
指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的管理活动所构成的过程。
3.2.2项目管理过程
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。
项目管理过程中必须做的事情：
（1）根据项目目标选择合适的过程；
（2）利用事先确定的途径来完成产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品的要求；
（3）过程管理过程中遵守说明书中的规定，满足利害关系者的需要、愿望、期望；
（4）权衡对范围、时间、费用等9个领域互相冲突的要求，以提交高质量的成果。
项目管理过程的分类：
⏹大多数情况下大多数项目都有共同的项目管理过程，这些过程通过有目的的实施而互相联系起来，目的就是实现启动、计划、执行、控制、结束5个过程以完成一个项目；
⏹面向产品的过程规定与制作项目的产品，主要受范围、费用、进度的影响。
3.2.3项目管理过程组
Projectmanagementprocessgroup，指从启动到计划、执行、控制和结束的一系列活动。
3.2.3.1启动过程组
Initiatingprocess，包括开发或结束项目和项目阶段的有关活动。
任务：
⏹定义项目的商业需求
⏹确定为项目提供资助的人
⏹确定项目经理
3.2.3.2计划过程组
Planningprocess，编制并保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的业务需求。
任务：
⏹编制、拟定项目阶段的工作任务、计划方案、供应计划、成本预算、应急措施等
3.2.3.3执行过程组
Executingprocess，协调各类资源，以便实施项目计划并生产出可交付的成果。
任务：
⏹组织、协调各类资源；
⏹组织、协调各项任务与工作；
⏹激励项目团队完成工作计划；
⏹生产项目出产物
3.2.3.4控制过程组
Controllingprocess，确保项目目标的实现，包括执行绩效和状态评审。
任务：
⏹制定标准；
⏹监督、测量项目完成的实际情况；
⏹分析工作完成情况与计划情况的差异并采取相应纠偏措施
3.2.3.5收尾过程组
Closingprocess，进行正式的项目或执行阶段的验收工作，使其有序的结束。
任务：
⏹制定一个项目或项目各执行阶段的移交和接收的条件；
⏹完成项目成果或项目各执行阶段的阶段成果的移交；
⏹保证项目顺利结束
3.3管理过程组与管理过程的区别
启动过程组内包括2个管理过程：
制定项目章程、制定项目初步范围说明书。
⏹制定项目章程：
核准项目或多阶段项目的阶段，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。
⏹制定项目初步范围说明书：
利用各种章程个依据，为项目初步提出粗略高层定义的必要过程，目的在于确认或细化每一阶段的项目范围。
计划过程组包括21个管理过程：
从完整和把握程度不一的来源中收集信息，对项目进行全面规划。
执行过程组包括7个管理过程，虽然管理过程不多，但是执行过程组是项目耗时最长、预算最多的过程组。
控制过程组包括12个管理过程，定期检查项目绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反馈到执行过程与计划过程之中，然后采用纠错措施进行整理，最终实现项目目标。
收尾过程组包括2个管理过程，即项目收尾和合同收尾。
3.4项目管理过程的具体选择和应用
1、不同专业的项目选用不同的项目管理过程
如企业自行开发的新产品项目就不需要一般项目所需的承包发包（招投标）的项目管理活动。
2、不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程
3、不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序
4、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求
5、不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度或简化程度
6、变更会使项目管理过程也随之发生变动
第三章项目立项与招投标管理
4
4.1项目的机会选择
1．从政策导向中寻找
国家科技攻关计划（每个5年计划）--找出“十二五”的计划
国家高技术研究发展计划（863计划）--找出“十二五”的计划
国家高新计划产业化计划
电子信息产业发展基金
2.从市场需求中寻找
3.从技术发展中寻找
4.从特定事件中寻找
4.2可行性分析及可行性分析报告
4.2.1可行性分析的步骤（文档1）：
1、核定问题的定义与目标
2、研究分析现有系统（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、平台的硬软件过时已无维护必要）
3、为新系统建模
4、客户复核
5、提出并评估提出解决方案
6、确定最终推荐的解决方案
7、拟开发计划
8、以书面形式提交《可行性分析研究报告》
4.2.2可行性分析的内容
4.2.2.1项目的必要性分析
即上述第二步：
原因可能包括（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、系统硬软件过时、已无维护必要）
4.2.2.2项目的可能性分析
4.2.2.2.1企业能力
（研发能力、生产经营能力、资金管理能力、特殊能力）
研发能力：
企业的研发队伍和资金投入，及近几年来取得的研究开发成果；
生产经营能力：
企业具备的生产条件、经营模式及市场策划能力、销售渠道等；
资金管理能力：
应收账款、应付账款的策略及回收及支付能力；
特殊能力：
质量认证、高新技术企业认证、特殊资质及证明等。
4.2.2.2.2项目来源
自主开发；
产学研合作开发；
使用国内其他单位或个人技术，明确是转让还是入股及技术成果的所有权是否转移等；
引进国外技术企业消化创新；
是政策项目还是高技术项目等项目性质；
资金性质是民间基金还是地方基金还是海外基金等；
4.2.2.
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