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TOC何以帮助企业成长
TOC何以幫助企業成長？
文/陳偉明
上次有關可行願景大會的資訊您有收到？
其中談到高德拉特博士應用其發明的TOC（制約法）幫助企業在四年內做到年淨利潤等同今天的營業額。
儘管有不少老總已經對TOC有所認識，但還是有不少朋友對此充滿好奇，“真有那樣的好事？
”不少人向我發來了電郵希望瞭解到更多資訊。
這裏按照我所學過的TOC知識，非系統地介紹一些個人的認識。
不一定都正確，還可能以偏概全。
只是對朋友們的好奇作一個回應。
TOC何以幫助企業成長？
今天討論第一個要點：
不要試圖妥協（NoCompromise）
實現可行願景的過程就是不斷尋求突破兩大難題：
（1）把生產的潛能最大限度地發掘出來；
（2）把發掘出來的生產潛能以最優的方式銷售出去。
因此，企業在改善經營的過程中需要尋求最佳的做法。
妥協解一定不是最佳的解決方案。
比方，經理人經常會在“全局觀念”（令公司最有利）和“局部觀念”（完成本職工作）之間不斷尋求妥協。
其結果一定不會使企業獲得最佳的效益。
不信請看以下分析。
A．經理人的目標，是使“企業當前和未來盈利”。
B．為了達成“企業當前和未來盈利”的目標，經理必須努力“增加流量”（擴大銷售、增加有效產出）。
D．為了使企業“增加流量”，經理人必須服從“全局觀念”——經理人要努力使企業經營的各個環節暢通無阻，要保證本部門的工作符合全局的需要，不要處處設卡，影響整體流量（例如要使設備生產滿足交貨需要的產品，及時換線；為使銷售增加，銷售要提高客戶服務水平）。
C．另一方面，為了達成“企業當前和未來盈利”的目標，經理必須努力“降低成本”（這是經理人被衡量的最重要的指標之一）。
D．為了“降低成本”，經理人必須強調“局部觀念”——經理人往往要控制本部門的活動以防止成本增加（例如要使單位制造成本降低，就要讓設備不停地開動，還要減少換線；為使銷售成本降低，銷售要限制客戶服務水平）。
綜合上述分析畫出的示意圖（圖1）稱為“衝突圖”——經理人總是在“全局觀念”和“局部觀念”之間落入衝突，並不斷尋求妥協（即有時強調全局觀，有時又強調局部觀）。
尋求妥協的結果是什麼呢？
月初的時候，財務報告顯示上月的成本過高了，老總就強調各部門的成本是“硬指標”，是各部門經理就以“局部觀念”看問題。
到了月末，老總發現很多訂單會脫期，或銷售完不成任務了，所以又不得不要求各部門為完成訂單而拼命趕工，加班加點，把成本撇在了一邊；或為完成銷售而大力花錢促銷，給額外的獎金鼓勵經銷商壓庫突擊“完成”銷售。
從衝突圖中看，經理人總是在D和D’之間來回徘徊。
公司的有效產出受到了影響。
怎樣做才是正確的呢？
TOC強調“不要試圖妥協”。
我們必須在D和D’之間決定一種做法，或是以“全局觀念”，或是以“局部觀念”。
那麼怎樣做決定呢？
實際上，這個世界並沒有衝突。
高德拉特博士曾舉例說，如果兩支測量隊測量同一座高樓，一個測量的結果是308米，另一個測量的結果是310米，難道我們也採取“妥協解”309米作為最終結果嗎？
科學的態度不是這樣的，一定是有一支測量隊伍在他們所採用的方法上有錯誤。
在企業的決策中，經常發生兩種在不同行為（D和D’）之間來回搖擺這種妥協。
但從科學的角度看，決策所關注的重點不應當是行動本身，決策的重點應當在於保護合理的需求。
衝突圖中B和C才是需求，這兩種需求是沒有衝突，都是需要保護的。
我們取行動D還是D’，關鍵是哪一個行動可以照顧到B和C兩個方面，哪一個是不能達到兩全其美的。
TOC採用找出“背後的錯誤假設”來決定某種行動是不正確的。
例如，回到前面的衝突圖，我們可以發現每一個箭頭後面都有假設存在，例如箭頭D’和C之間有一個假設是“資源（如設備）的閒置是很大的浪費”，所以，經理人以為，為了做好本職工作，就要讓設備不停地開動，這樣，分攤到每一個產品上的成本就降低了。
（圖2）
其實我們可以證明，機器閒置不一定是浪費；而有時機器開動才是很大的浪費。
很多事實證明，如果一味追求效率，結果做出來的是大量的、無助於銷售的庫存，或者是永遠不能被組裝的零件。
（以後我們將會詳細討論“資源閒置是很大的浪費”這一錯誤的假設）。
所以，上圖所示假設是錯誤的。
這也就證明了D’到C的箭頭是不可靠的，所以經理人強調“局部觀念”是不可取的。
我們應該通過“全局觀念”，既“增加流量”（滿足需求B），又“降低成本”（滿足需求C）。
我們就避免了妥協，還滿足了各方的需求（圖3）。
“雙贏”的本質就是滿足各方的需求。
上圖顯示，經理人要服從全局觀念，增加流量（銷售、有效產出），在此基礎上，要注意降低成本。
因為沒有流量，企業就沒有其存在的意義了，降低成本可以從一個角度來幫助盈利。
衝突圖是解決任何衝突的有力工具。
任何不同的人、不同的集團和階層，在發生衝突的時候，都可以試圖通過衝突圖尋求最佳解，也就是“雙贏解”。
小結：
衝突圖是解決衝突，尋求最佳解決方案的重要工具，也是TOC思維方法的基本環節。
當衝突發生時，畫衝突圖是解決衝突的的第一步。
步驟是：
第一步：
從右向左，先寫出D和D’（即兩種衝突的行動），再寫出B和C，即行動所要滿足的2個不同的需求（通常都是爭當的，不可忽略的需求），再從這2個需求出發找出共同的目標。
第二步：
從左向右撿視衝突圖是否符合邏輯，大聲讀出——為了達成A，我們必須有B，為了滿足B，我們必須做D；從另一個方面看，為了達成A，我們必須有C，為了滿足C，我們必須做D’。
在D和D’上，我們落入了衝突。
下一步：
列出各個箭頭背後的假設，並找出錯誤的假設，這樣就打破了一個箭頭，衝突就可以解決。
重點：
要滿足的是需求，而不是行為。
每個人的正當的需求都應當被尊重和努力加以滿足。
思考：
設想你的女兒今年15歲。
她向你提出要在週末參加一個高年級學生的聚會，聚會要在午夜結束，也就是說她要在晚上12點才能回家。
你考慮女兒的安全，要求她必須在晚上10點前回家。
你和女兒之間發生了衝突，試用衝突圖分析並找出最佳解。
參考答案詳見高德拉特博士的企管小說《絕不是靠運氣》。
可行願景大會圖片，上海，2005年12月6日
高德拉特博士用肢體語言幫助中國的企業家理解TOC的真蒂
“系統愈複雜，其內在的簡單性愈強烈，這恰好為我們找到解決方案提供了鑰匙”。
上次我們討論了一個題目：
不要試圖妥協（NoCompromise）最後還有一個思考題目給大家。
重複一下這個題目：
設想你的女兒今年15歲。
她向你提出要在週末參加一個高年級學生的聚會，聚會要在午夜結束，也就是說她要在半夜12點才能回家。
你考慮女兒的安全，要求她必須在晚上10點前回家。
你和女兒之間發生了衝突，試用衝突圖分析並找出最佳解。
現在你有解嗎？
這裏給些提示，答案還是自己去找——你和你女兒的衝突是“晚上十點回家”和“晚上12點”回家。
你為什麼要求她10點回家？
答案是“為了安全”（你的需求）；她為什麼要12點回家？
提早退場會被高年級同學看成是“不成熟的Y頭”，不屬於同一圈子的。
她的需求可能是“被同學接受”。
你和女兒應該有個共同的目標吧？
那就是——“家庭幸福”。
不會錯。
現在你就可以畫出衝突圖了。
你不能靠“專制”以傷害到女兒的需求；你也不能放任自流而傷害你自己的需求，令自己提心吊膽地整晚難眠。
你的辦法是什麼呢？
試著通過衝突圖找解決方案。
如要更多的輔導，請閱讀高德拉特博士的企管小說《絕不是靠運氣》。
今天要討論第二個問題，“如何讓每天都會發生的煩心事煙消雲散？
”其做法就是：
找准公司的“關鍵按鈕”
作為一個公司的頭兒，你每天會遇到多少極待解決的問題？
工廠經理去上班的路上就開始提心吊膽了：
今天要出的貨完成得怎樣了？
那台要命的W10機器今天會不會再出問題？
當你還沒進辦公室，調度員就氣急敗壞地告狀：
A組趕工的201號訂單急需的材料被B組搶先用了…
這樣的混亂局面你是否司空見慣了？
為什麼類似的問題年復一年、日復一日地不斷發生？
我們來找一找混亂背後的根源，這也許就是與公司成敗生死攸關的關鍵穴位所在。
下面的一些現象在許多企業常常發生，很多老總也常為此患上心絞痛。
如果你想擺脫這些煩心事的困擾，該怎麼做？
（A）一件件地應付？
你就會像困在蜘蛛網上的蝴蝶，怎麼也瀟灑不起來，“唉，我做這老總有什麼意思呢”？
（B）躲開，去打高爾夫球？
——等你回來後，問題更堆積如山，最終還得你一件一件的整理。
（C）試圖找出那麼多問題的根源所在，從根源入手徹底作解決。
這才是成就大業的經理人。
理智的公司老總基本會同意選擇C的。
你會不同意嗎？
問題是，企業的各種經常發生的問題背後，一定有一個“根源性問題”嗎？
一個複雜的系統，其運行的軌跡總是遵循著某種規律，有其一定的理由的。
系統每發生一件事都不會是偶然的，是有其背後的原因的。
系統還有一個特點，就是存在著“固有簡單性”。
如下頁圖示，一個企業越複雜，其內在的固有簡單性越強烈。
這就是TOC解決問題的基石。
右側示意圖顯示複雜系統內在的“固有簡單性”表現為收斂性（Convergence）。
正因為這種收斂性的存在，給我們從根源上解決問題提供了便利。
是不是還未理解系統“固有簡單性”的特點？
想一想，假如今晚你不準備回家晚餐，拿起手機，按下“關鍵按鈕”（快捷鍵），你就可以聯繫你的太太（先生），告訴你有飯局，這樣的操作是多麼簡單。
但整個通訊系統為你做得事情又有多麼的複雜？
這種卡住“關鍵按鈕”解決一連串的問題的結果就是基於系統的這種“固有簡單性”。
高德拉特博士分析了一般鋼廠所面臨諸多問題的根源。
請看下圖，我們稱它為“現況圖”（CRT）：
如果你自下往上讀這一CRT圖：
“長期以來，‘每小時噸數’是鋼鐵業運作的主要衡量基準”（500號框），而“衡量基準決定了絕大多數員工的行為”（510號框），所以“所有部門都在‘每小時噸數’上力求最高成績”（515號框）。
非常符合邏輯。
這樣一層層往上讀。
如果你的企業生產類型與鋼鐵廠相似（鋼鐵廠稱為V型工廠，即有很少種類的原料投入，層層加工生產出越來越多種類的半成品和成品。
）你馬上就能體會到各種情形在你的工廠裏同樣存在。
尤其對“搶先霸佔物料”印象深刻。
那麼，現在你就能清楚看到，所有各種（顯示在CRT圖的頂部的）問題，都源自一個根源性問題——“長期以來，‘每小時噸數’是鋼鐵業運作的主要衡量基準”。
這是什麼樣的問題？
是一種“效率心態”。
人們不是常說“效率是生命”嗎？
但在許多情況下，效率心態令我們的企業付出了慘痛的代價！
你的公司主要衡量標準是什麼？
也是類似的“每小時頓數”嗎？
千萬小心，它也許正在蠶食公司的肌體！
這種類似的“效率心態”就是關係大多數企業成敗的“關鍵穴位”。
如果克服了這種效率心態，代之以正確的衡量標準，公司屢見不鮮的大多數問題就迎刃而解啦！
TOC所提倡的衡量標準是三大指標“T·I·OE”，即有效產出，投資（存貨），和經營費用。
要找準關係公司成敗的“關鍵穴位”，只要基於直接，善於運用邏輯思維。
但在實踐中，最大的痛苦是領導往往會發現問題的根源其實在自己身上，要解決根源性問題也就變得是“自我解剖”的手術了。
但是，如果你記住系統的問題是收斂的（Convergence），這個結論就不奇怪了。
應用TOC解決系統問題的好處是，作為企業領導，你不必有“三頭六臂”，像“管一群野貓一樣”（高德拉特博士語）管理你的企業。
你要你的員工有良好的執行力，關鍵穴位在你自己身上。
想一想，只要找準企業現存各種問題的共同核心和根源，從根源上入手採取“激發措施”（TOC稱其為“Injection”），每天困擾你的煩心問題就會煙消雲散，這是多麼誘人的前景啊。
上兩回我們討論的題目是“不要試圖妥協（NoCompromise）”（通過衝突圖來描述一個存在的問題，並找出衝突存在的原因，也就是“錯誤的假設”）和“找准公司的‘關鍵按鈕’”（通過對系統現狀的分析，找出公司的核心問題，或稱核心衝突）。
上述題目是有關確認公司的核心問題所在重要方法。
回頭再想一想，TOC指什麼？
TOC譯成“制約法”（TheoryOfConstraint）。
我們上面所說的“核心問題”，“核心衝突”，或者是“關鍵按鈕”，其實指的就是系統的“制約（Constraint）”。
你可能馬上想到了木桶的“短板”。
而我的反應是“杠杆點”——“如果我能發現杠杆點，就能移動整個地球”（阿基米德語）。
你現在瞭解系統的制約因素有多麼重要了嗎？
制約你公司的因素，其實是你公司發展的杠杆點！
這就是高德拉特博士的“可行遠景”出發點。
今天要討論的題目是TOC的基本方法“聚焦五步驟（TheFiveFocusSteps）”。
聚焦五步驟可以令系統達成“野心勃勃”的目標（AmbitiousTarget），這就是“可行願景”令利潤驚人增長的目標的背後支撐。
這是怎樣的五步呢？
請看下圖：
相信多數人對聚焦五步驟的邏輯不會有異議。
但是不是願意去遵循它，那另當別論了。
因為誰也不會去想它會如何了得。
不過，它真的是很了不得。
這裏我用一家小水餃店的改善來演繹一下這個方法有多厲害。
一家特色水餃店，只生產和銷售一種水餃。
銷路很棒，目前肯定是供不應求。
當天做的水餃都能賣完，但半成品（面和餡）沒能賣完的就要報廢。
整個流程如下：
每天水餃店營業12小時，上午7點到晚上7店。
每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。
小店的營運費15,000元每月（含工資、租金和水電等）。
每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業。
除店長、帳台和服務環節外，製作流程每班有5個員工，以手工和常規設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人是難以在短期內學會某些特別的技能。
現在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？
按TOC的計算法：
利潤＝有效產出T－營運費OE
＝T（6－3）×300份×30天－OE15,000
＝12,000元
我們為小店制定一個改善的目標：
不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍。
（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做。
）
現按照“聚焦五步驟”進行分析並做改善。
1．找出（Identify）系統的制約因素
我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。
很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。
不會錯。
2．決定如何挖盡（Exploit）制約因素的潛能。
你不難發現，按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣多少，現在只銷售300份。
問題在哪？
有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。
這些時間是多少呢？
經觀察是1.5小時。
工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。
誰能頂班？
只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。
這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。
因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在於它前面的工位也會出現問題，比如“乾面”，也會出現一小會的產出不足。
或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現停工。
至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6-3）×45×30＝4050元。
3．令其他一切遷（Subordinate）就以上決定
要遷就瓶頸，幫助它的把潛能挖盡。
所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。
常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩衝（Buffer）”。
這樣，萬一前面工序出現暫時停工，就不會令瓶頸也停工。
見下圖。
當我們在瓶頸工位元前設立了緩衝以後，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩衝。
所以，前面工序的產能就必須大於瓶頸，否則就無法為緩衝備料。
有了緩衝，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）×39×30＝3,510元。
這裏我們還看到TOC與精益生產的區別了。
事實上生產線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現另一個問題，就是一個資源因故停工，整個生產線就會停工。
而TOC的生產線不是這樣。
現在我要問大家一個問題，如果瓶頸前的工序在備足了緩衝以後是否還要繼續生產？
以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在製品（WIP）”。
在這家店裏，在製品往往因當天無法消化而造成報廢。
損失達到原料成本的5%左右。
（原料價3元×345份×30天×5％＝1,552元）。
現在可以做到沒有原料損失嗎？
答案是肯定的。
只要緩衝滿了，就暫緩投料。
對緩衝分3個區進行監控（TOC稱為緩衝管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。
只要把緩衝的大小設計得合理，在緩衝降低到黃區時，就開始投料，在降低到紅區時，前面需要趕工。
超過綠區，則停止投料。
各道工序，還要遵循一個原則：
有料來的時候儘快做，沒料的時候原地等一等。
這一原則在TOC裏面有個名稱,叫“小鳥嗶嗶（RoadRunner）”。
注意，奉行這一原則是與大多數企業奉行的“效率”原則相違背的，因此很難說服老總推行“小鳥嗶嗶”是很難的。
所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候，竟出現了一個意想不到的好處：
在製品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。
現在我們又增加利潤3510＋1552＝5,062元。
4．為制約因素鬆綁（Elevate）
如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。
不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。
所以在作出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素鬆綁。
有什麼辦法呢？
設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？
為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。
現增設一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。
因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣的熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。
現在整個系統一天的有效產出增加了：
（6－3×95％）4份×12小時×30天＝4,536元
至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：
4050＋5062＋4536＝13,108
也就是原先的利潤額足足增加了一倍有餘。
其實我們做的動作並不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12,000元猛增到25,000元，利潤實現了翻番！
這就是TOC的威力。
你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產品啊。
是的，現實生意中，絕大多數情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。
這也一樣，整個系統要圍繞銷售採用“聚焦五步驟”進行。
為什麼做不到呢？
只是採取方案不同而已。
5．回頭（Go-back）
成功完成前面的4步後，絕不能鬆懈，我們還要從頭開始。
如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。
懶人既不能治癒自己的懶病，也是諱疾忌醫的。
現實就是這樣，要不斷努力，不能停頓。
TOC的語言稱為POOGI（ProcessOfOnGoingImprovement，意為“持續改進”）。
這個小Case也許與你的大事業相差很遠，不過我們還是可以從中看到系統改善的整個過程，並體會聚焦五步驟的威力。
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