什么才对企业真正有效.docx

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什么才对企业真正有效

什么对企业真正有效4+2

第一部分为何是4+2

第1章4+2等于企业成功

数十年来，企业界最令人不解的问题之一确实是，在经济最不景气的时候，什么缘故仍然有少数公司能够欣欣向荣，而不像其他同业在不利的经济环境下痛苦挣扎。

你也许认为，成功的企业一定拥有一些失败的企业所不明白的秘决。

因此，经理人对专家意见和实战手册笃信不疑，也逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如通用电气的杰克·韦尔奇、联信的拉里·博西迪、IBM的郭士纳等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。

这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际解决之道。

然而这类解决之道是依照个不企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，并不具备普遍性，因此不宜直接移植。

同样地，许多治理大师会讲，全然解决之道就在于认真专注于某项新发明治理方法或治理原则。

诸如学习型组织、矩阵治理、目标治理、巅峰效能、流程再造、团队式治理、全面质量治理。

这类理念有时候的确专门高超，也专门有用，但效力却不能持久，起初是经理人太忙，无法像这些原理的创始者所期望的那样有效地吸引或应用，结果这些方法流行一阵子后就风光不再。

批判的声浪随之而起，之后更因为成效不彰而让人丧失耐心，专门快地，这些方法就被弃用了。

因此，“究竟什么才是真正有效的做法？

”那个大诘问仍然悬而未决，不但找不到解答，甚至于，人们连该如何发问都搞不清晰。

一百多年来，经理人一直在猜想经营企业最重要的是什么。

经理人施行一个又一个当红的治理方法，结果未蒙其利反受其害。

“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？

”那个问题，就像许多难解的谜题一样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据。

现在，我们就告诉大伙儿第一本能够找出企业成功差不多之道、告诉大伙儿什么才是真正有效做法的著作。

本书确实是如此一本著作——全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。

本书并非听途讲或是仅凭个人直觉臆测，而是依照一项大规模的研究打算撰写而成，采取严谨的科学方法，同时通过客观事实的验证。

长青打算——找出企业成功之道

“长青打算”首次采纳严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。

这项打算动员了五十多名一流的学者和顾问，采纳广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核实、分析数十家企业在1986至1996年间的情况。

依照这些研究结果，提出的“4+2方程式”也确实是本书的核心所在。

差不多上，我们发觉有8项治理实务：

四项要紧，四项次要。

与企业绩效有直接的关联。

至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”（totalreturntoshareholdersTRS）为标准。

我们发觉，成功的企业在四项要紧治理实务上都表现优异，同时也在四项次要治理实务中，至少有二项表现杰出。

因此我们称为“4+2方程式”。

失败的企业则在这几项治理实务上表现都不佳。

对经理人而言，那个方程式能够有效指引他们，真正重要的是那些因素，究竟那些关键的治理实务能让企业永葆成功。

此外，长青打算显示，在上述八项治理实务中，成功企业在每一项都有典型做法，我们将之称为“准则”。

这些准则可为经理人提供有用的标竿，以进一步强化这八项治理实务。

4+2：

企业的成功方程式

长青打算的研究结论，令人相当惊奇。

我们一开始选择的200种治理实务，通过研究后，发觉大多数都没有什么价值，也确实是讲，这些治理实务的成败与TRS无关。

只是我们发觉，有八项一般性的治理实务和TRS之间有明确而显著的关联性，其中四项是要紧治理实务，另外四项是次要治理实务。

简言之，这四项治理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。

四项：

治理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。

假如一家公司在四项要紧治理实务上得分都专门高，而且在四项次要治理实务中有任何两项得分专门高，也确实是合乎所谓的4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够制造股东价值。

事实上，4+2治理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊奇的程度。

持续遵守4+2方程式的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。

简单得可怕，因为专门难做到

长青打算的研究结果对经理人有何意义？

差不多上，那个研究结果让我们了解成功什么缘故如此难于捉摸，什么缘故专门少有公司能够永葆成功。

假如一家公司在所有四项要紧治理实务和二项治理实务上的表现都专门成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。

反之，假如一家公司的四项要紧治理实务表现不佳，或者有二项次要治理实务不佳，那么这家公司就专门有可能成为“失败者”。

简单地讲，公司必须同时全力推动六项治理实务才能脱颖而出，假如这六项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。

正因如此，持续一贯地保有“成功者”的地位，才会如此困难。

第二部分四项要紧治理实务

第2章战略必须清晰专注

长青打算最有味的发觉之一确实是，在200项普遍受到认可的治理实务中，绝大多数难道与企业是否跻身“成功者”并无关联。

因此这并不表现这些治理实务会起反作用，而只是代表它们并不是导致“成功者”成功的关键因素。

在某些案例中，长青打算的结论可讲是推翻了一般公认的看法。

举例来讲，不管公司的要紧战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取低成本竞争，都与公司是否成功没有直接关联。

这种战略定位的抉择关于公司是成是败，并可不能造成太大的阻碍。

此外，当“成功者”企业对战略进行全然性的变革时，并不一定是出于某位高层主管的高瞻远瞩或是因为治理层有所变动，也不一定是为了购并企业或是听从顾问的建议。

同样地，不管是专利情况的变动或是打算模仿对手的战略，也都可不能对“成功者”的战略变革产生重大阻碍。

“成功者”企业制定战略的流程也不是这些公司之因此成功的关键因素。

不管组织内各阶层是否全员参与，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，关于“成功者”企业如何制定战略都没有重大的阻碍。

大多数经理人应该都同意，至少就原则上来讲，要紧的战略焦点应该是核心业务的成长。

然而，组织里的每个单位都在不断要求更多的支持，因此有大多企业领导人会在一时冲动之下，把资源用到次要目标上，任由核心业务受到漠视。

成功的企业绝可不能发生这种情况。

现在，让我们逐项考察战略治理实务的五项准则。

一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上

与其讲价值主张（valueproposition）是描述你“希望”成什么缘故，还不如讲它描述你“实际”是什么。

价值主张是以下两者的交集：

一边是公司提供产品或服务的能力，一边是目标市场的需求和期望。

长青打算的分析结果显示，清晰的价值主张是成功战略实务的重要一环。

“成功者”企业关于自己的目标太阳辐射会进行深入而确实的了不起解，同时也会确实地评估自身的能力，依照这两者的结果来制定价值主张。

二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为

内在主导的人往往依照自己的经验和方法做出决策与行动，而他人主导的人则在行为上比较容易受到其他人的看法和要求的阻碍。

和易受他人意见与态度左右的人比起来，内在主导的人要健康欢乐提多，只是，这一法则可不适用于商业，长青打算的研究显示，每一个产业的“成功者”在制定战略时，事实上，这些战略差不多上由外而内制定出来的。

这一点看似简单，然而许多零售商却坚持依照自己的“本能”来设计公司的战略，夸耀自己对市场的“感受”专门准确。

即使推出的产品失败了，它们也坚持自己只是“比潮流领先一点”。

三、保持警觉，随市场变化来高速战略

长青打算显示，“成功者”企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观看相关行业的情况。

因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，设法由一些你认为不值提花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。

这些新竞争者在设法取得一小块立足之地后，就会开始攻击你的主力产品线。

持续追踪这些市场边缘的潜在对手，了解市场和相关技术的所有趋势，这些都令人望而生畏的困难任务。

四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清晰地沟通战略

战略不可能凭空发挥作用。

若要有效地执行战略，当务之急确实是向执行战略的人：

公司经理人和职员讲明并解释这项战略，只是那只是第一步而已，

长青打算的研究显示，和顾客分离战略是所有成功企业都具备的特色。

与公司客户和一般大众沟通公司的差不多目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。

跟顾客分享公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推销给顾客。

除此之外，这么做也能够在由原料、成品到销售的供应链中，将顾客纳为佳作伙伴。

五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

每家公司的董事会一听到“成长”一词就会心跳加速。

企业领导人尽管口口声声谈论获得的成长，但内心根深蒂固的梦想却是更大的规模。

成长代表进步，证明组织充满活力，因此能够振奋人心。

除此之外，成长也是市场评断一家公司最要紧的标准之一，追求成长的战略能让股价上涨。

问题是，许多公司用错了方法：

它们抓住每个看好的机会来扩大版图，抢进不熟悉的市场，收购在产品或文化上南辕北辙的公司。

结果徒然造成情势混乱，绩效衰退、获得不再。

长青打算的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。

事实上，观看一些最成功的组织所采取的延伸战略（stretchstrategies），能够发觉它们设定的目标是核心业务在5年内成长一倍，也确实是每年都要有15%的成长率。

若把时刻拉长为10年，这些公司还进展出了第二项与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采纳的方式包括进入相关的产品市场、开发新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。

企业必须持续进展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。

这么做还有一个专门重要的缘故：

任何一个市场区域都有自然的成长极限。

当公司察觉到某一竞争对手立即改变整个市场，或是自己的核心产品立即变成大众化商品时，如此的时刻必定会成为一个转折点。

有些公司肝忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收入，然而这么做专门容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。

一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性业务，因此能够长葆成功者的地位。

对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。

第3章执行必须毫无瑕疵

现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，公司在运营上必须表现卓越，然而这并不容易做到。

跟前面提过的战略治理实务一样，毫无瑕疵的执行必须信赖认确实研究、相当的聪慧才智，以及持续不断的努力，还必须决心摒弃一些老旧的治理陈规。

长青打算的研究发觉，的确有一些治理陈规差不多过时。

众所周知的一种观念是，公司应该尽可能把执行工作外包，然而我们发觉，公司业务外包的程度和财务绩效的高低并无关联。

公司成功与否，也并非取决于技术投资的多寡，也与企业资源规划、供应链治理或客户关系治理等系统的投资无关。

此外，公司是否采行全面质量治理方案或其他以执行为导向的措施，也对获利情况没有太大的阻碍。

一、持续提供符合顾客期望的产品和服务

长青打算的研究结果显示，成功的公司讲求营运与执行面的技艺，努力达成“符合顾客期望”这一准则。

只是要注意的是，它们并可不能刻意提供完美的产品和服务。

如此的研究结果与某些流行的建议大相径同，我们发觉“成功者”提供的产品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特不突出。

不管是尽力提供最高的质量来取悦顾客，或是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。

因为，产品的质量和所制造的利益并不一定成正比：

除非公司的战略价值主张包含“美完”这一项，否则提供最佳的质量并不能为公司带来持久的利益。

只是，“成功者”提供的质量的确能持续符合顾客的期望。

更重要的是，它们专门少发生质量不佳的发问。

假如产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨不出来，而且全然也只是在乎。

然而假如产品质量不佳，服务水准不符合顾客的预期，所有的顾客都会察觉得出来，一旦发生如此的情况，顾客对公司的信任感就消逝无踪。

二、授权第一线职员回应顾客的需求

企业界人士一直都专门清晰，顾客跟公司职员发生互动