高效的目标绩效管理.docx

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高效的目标绩效管理

高效的目标绩效管理

一、再认识“经营”的实质意义：

　　1、“经营”之定义：

　　“经营就是根据自己企业的资源状况，结合所处的内外部环境，对自己企业的投入和计划产出等目标做有效布局的过程。

它追求的目标是效益。

”

　　从以上定义我们可以看出：

一个企业新产品、新市场、新客户的开发决策制定，对待竞争、产品质量、客户关系、投资发展、成本控制等事项的策略确定，都属于经营面的工作内容。

　　一个企业能否做大，取决于经营能力。

　　2、成功经营“四字诀”

　　稳：

对自己的实力和可能遇到的风险有清晰的认知，不急功冒进，步步为营，先求做强，再求做大。

　　准：

产品、市场和客户选的准，策略定的准。

　　狠：

有不达目的不罢休的决心和霸气，能狠下心及时的做三切运动（切掉不赚钱的产品、切掉不赚钱的客户、切掉没有绩效贡献度的员工）

　　快：

领导者的决策快;“产、销、人、发、财”等各管理子系统的反应快。

　　二、再认识“管理”的实质意义：

　　1、“管理”之定义：

　　管理=艺术的“理”人+科学的“管”事

　　有效的管理者需要秉承对事不对人的原则，是通过理顺与部属、上司和其他部门同事之间的人际关系，来把工作有效推行下去，所以我们给管理做出的简单定义是：

管理等于艺术理人加科学管事。

我们常说管理即是门艺术，又是门科学，说他是艺术，就因为要想处理好人际关系，需要管理者明白为部属、为上司、为同僚之道，需要控制好自己的情绪，需要能用同理心与人沟通，说它是科学，是因为任何一项工作都有他的规律性，都可通过学习、借鉴他人或通过自己的实验活动找到可遵循的规律。

　　一个企业能否做强，取决于它的管理水平，在市场景气的时候，管理水平决定了一个企业赚取利润的多和少，不景气的时候，管理就对企业的生死存亡问题起到了决定性的作用。

　　2、有效管理“三字诀”

　　精：

找到正确方法，管理真正紧要的事情，精炼高效。

　　细：

关注细节，对日常重复性的大小事务，在每个细节都要做到四个统一：

统一流程，统一方法，统一工具，统一衡量标准，以获得最佳工作秩序和工作绩效。

　　台湾台塑集团的管理制度，被称为台湾企业界最完善的管理制度，在台塑的“施工规范中”，关于土木部分的规范就有9大本，对土木施工的每个动作都规定的非常详细，从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么堆放、到砖墙怎么堆彻、使用什么工具，全部有详细的图文说明。

有了这么一份施工规范，任何一个新员工上岗，只要他按照规范中的指令一步步进行操作，他就能很快的胜任这份工作。

　　严：

制度第一，总裁第二。

一个企业若想由法治代替人治，需要各级领导者将自己的权威、置于制度的权威之下，让自己成为遵循制度的表率。

困局1：

成本与费用高涨

　　自07年以来,代表我国劳动力低成本的农民工工资大幅上涨,水、电、气等能源费用和原物料成本近年来大幅度上涨，这造成了我国企业的出口竞争力大大减弱。

　　困局2：

技术与管理升级遭遇瓶颈

　　这一点对占中国企业总数90%以上的中小企业尤是如此，很多都没有自己的核心专利技术，也无力在研发上做过多投入。

在市场经济环境下的企业管理技术，在西方国家已经不断的研究和实践了一百多年，而我们中国企业对管理也是竞争力不过是近十多年来才意识到、才加以重视，就在这种装备下，随着经济全球一体化的日益加剧,我们必须应对来自世界各国资金雄厚、技术一流、管理一流的对手带给我们的冲击，在这种情况下，我们需要要用二次创业的塑新精神，才能突破在新环境下所出现的技术和管理难题。

　　困局3：

各国保护色彩日益浓厚

　　尽管WTO的基本原则是非歧视贸易，但贸易保护主义从来就没有消失过，中国作为第一出口大国，自然就成为了贸易保护主义者主要抵制的对象。

　　09年的2月17日，美国总统正式签署了总额为7870亿美元的“美国复兴和再投资方案”，其中一项附加条款明确规定部分救援资金只能“购买美国货”，它将众多外国商品拒之门外，最想针对的其实就是“中国制造”，在“购买美国货”条款酝酿过程中，很多人都是在拿中国产品说事。

比如，美国钢铁研究会主席托马斯•吉布森就认为，美国纳税人的钱，必须用在真正美国产品上。

他并且别有所指地称，美国钢铁需求在下降，但中国钢铁进口则在增加。

　　而以法国为首的欧洲诸国，就一直没中断过阻碍中国产品进入欧洲的行为，如08年年底，法国明令禁止部分中国产椅子和鞋类进口到法国。

　　而在日本，他们抵制中国货，不想我们想抵制日本货一样只喊口号，而是利用宣传工具，大肆的贬低中国货。

毒饺事件发生以来,日本媒体大肆宣传，各主要媒体，每天都将毒饺事件作为头条报道，一夜之间，所有的中国食品都被蒙上“不安全”的帽子。

日本媒体不仅宣扬中国产的冷冻食品不安全，而且蔬菜、水果也不安全，中国是日本人食品安全的杀手，中国食品不可食……等等。

甚至连和中国相关的其它商品甚至服务业，也无法幸免，均被有意无意的扣上“劣质”、“低等”的帽子。

　　困局4：

新兴工业国家竞争激烈

　　越南、印度、柬埔寨作为亚洲新兴市场在世界各国在逐渐受到宠爱，也使全球各大财团将这些国家作为投资的热土，随着这些国家经济的逐渐崛起，将使中国参与全球的竞争变得日趋激烈。

　　以上就是我们中国企业所面临的经营环境，在这种情况下，企业必须依靠经营管理体质的强化，才能突破在新环境下所出现的上述难题。

问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。

　　愿景是企业最终希望实现的图景。

愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场，并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。

有了愿景，还需要策略性的步骤，抓住促使成功的关键因素，全力以赴，才能美梦成真。

可对中国大多数的企业来说，即没有愿景的引导，也没习惯做战略性的思考，走到那算哪，即无法吸引人才，也无法培育出自己的核心竞争优势，最终将在激烈的市场竞争中难以维系下去。

　　问题二、人才匮乏，人员流动率高。

　　人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。

很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校，但多数成功的企业往往是培育人才的蓄水池!

　　问题三、“三呆”充斥。

　　中国的祖先在公元前600年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去①做各岗位的工作量分析，以去除“呆人”②不断寻求最佳科学方法来对作业流程和管理流程进行优化，以去除“呆事”③对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的整洁，又导致“呆物”越积越多;这些“呆物”既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。

以上“三呆”的充斥，势必影响到企业的盈利能力。

　　问题四、创新意识不强，缺乏核心竞争力、核心科技技术。

　　中国在市场经济下已走过了三十余年，这三十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的，多数企业在这过程中，没有沉淀下自己的核心科技技术，随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧，若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力，将很难在市场上赢得竞争。

　　问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。

　　企业运营靠管理，管理靠制度，一套好的制度能给到员工工作的方向感，能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。

一套好的管理制度，需要在企业最高领导的身体力行下，率领所有的管理人员秉承“点点滴滴追求合理”的制度建设精神，需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成，可对多数的中国企业来说，在管理上理念多于科学方法，还处于人盯人的“能人”管理阶段，即使有制度，也因对制度执行的检查力度不够，终使程度成了摆设，这也是为什么很多企业已导入了ISO9000，却始终不能把产品的不良率降下来的关键所在。

　　问题六、开会形式化，流于“说”的文化。

　　一个老生常谈的话题是“看一个企业管理的好不好，到他们的例会上看看就知道了”，走进很多企业的会议现场，就会发现多数会议是纠缠于问题本身，人人都在谈问题，互相推卸责任，很少有能干净麻利脆的形成会议决议和行动计划。

长期以往下来，这样企业的问题分析和解决能力势必下降。

　　问题七、缺乏数字观念，对资料缺乏统计和分析。

　　走进很多企业，发现很多干部都是靠拍脑袋做决策。

“管理数据”的匮乏，即影响了决策的速度，也影响了决策的质量。

在这种情况下，企业往往还会对自己为低效率和低质量决策所带来的成本损失埋了多少单一无所知。

　　问题八、风险意识薄弱。

　　没有风险意识是企业最大的风险。

　　在2008年的“毒奶门”事件中，三鹿倒了，伊利、蒙牛、光明等行业霸主都深陷其中挣扎度日。

在07年开始萌于华尔街的这场经济危机中，东莞的合俊玩具厂的倒闭拉开了国内外向性企业纷纷下马的序幕。

以上这些故事现在听来还宛如发生在昨日，昨日故事正在一个接一个的发生时，关于风险管理的话题着实火了一小把，可还没等火烧起来，学术界和企业就都纷纷去炒作其他话题了。

所以，“三鹿奶粉”阴云未散，超标三聚氰胺奶粉再次“现身”也就不足为怪了!

　　在当今的市场环境下，企业获得竞争力的传统方法已经失效，比如过去一些企业的成功，可能是营销工作做的很好，或者是成本控制能力很强，或者研发创新能力也很强等等，而现在的市场环境，要求企业能通过建立学习型组织来培育与完善企业的系统能力，使自己在战略制定和实施环节、以及“产、销、人、发、财、IT”等管理环节，能根据内外部环境的变化，及时调整自己的行动。

　　我们在前面几个章节清晰了中国企业所处的经营环境，盘点出了多数企业普遍存在的8大问题，本章开篇指出了企业获得竞争力的方向，那么我们现在需要思考的是：

我们展开行动的切入点在那里?

答案就是以导入目标管理制度为切入点!

这是因为一个企业没有清晰的目标，也就无法产出真正高效的行动，没有高效的行动，也就无法产出好的经营结果。

　　何谓目标管理?

　　目标管理是以目标为导向，以人为中心，以绩效成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

　　美国的管理大师彼得德鲁克在企业管理理论的研究中发现，在企业的管理工作中，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

所以他在1954年出版的《管理实践》著作中提出了“目标管理和自我控制”的概念，他主张组织最高之层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成具体到员工个人的分目标，并通过企业的数据信息管理系统使员工能及时对自己和的绩效做出衡量，以便将自己的注意力和努力引导到正确的方向上，这样一来，企业管理就可有效的达到员工自我管理的境界。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生并被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目前“目标管理”已成为全世界步上轨道的企业一定在用的经营管理工具。

　　企业导入目标管理制度的终极目的：

会引导经营管理者，用经营管理的系统整体观，以目标管理体系为主轴，持续的对经营管理系统进行优化，以使企业竞争力得以持续攀升。

　　我们知道企业如同一部机器，生产、销售、人事、研发、财务等职等部门就如同组成这部机器的配件，即相互独立的承担着不同的职责，又相互牵连、相互影响。

各个部门身为群体中的一小部分，置身其中往往很难看清整体的变化，所以很多企业在遇到问题时，倾向于将焦点放到某一片段上，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来都得不到解决，这就需要我们能用系统整体观来经营企业，那么何谓经营与管理的系统整体观呢?

经营与管理的系统整体观就是经营管理工作中遇到问题时，能先着眼于“大的画面”，在看清事务的整体架构的基础上，然后再依次深入到每一层次的细微末节，以找到问题的根本解。

如此不但可以脉络分明，而且可先帮我们从纷杂的众多事务中能一眼洞察到秋毫。

对企业来说，这个“大的画面”就是企业整个的经营管理系统，实际上它也正是企业的目标管理系统，由5个子系统组成，分别是愿景管理子系统、组织管理子系统、员工执行力管理子系统、经营风险预警与检核子系统和员工激励子系统。

　　愿景管理子系统：

　　无清晰愿景的目标管理如同无水之源，而一个有效的愿景管理子系统，能把企业最终希望的图景通过中长期的战略目标规划和年度预算书的编撰由远及近的逐步落实到个部门的月度工作计划中。

　　组织管理子系统：

　　战略目标需要健全的组织结构来保证实施，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

另外还需要有效的生产、销售、人事、研发及财务等五大制度体系与战略相配套，以使战略执行计划有序展开。

所以，企业在确定战略目标以后，需要检讨一下自己的组织管理系统能否支撑得起这个目标，若不能，需要对其在保证产品或服务质量的基础上做合理化的修正。

　　员工执行力管理子系统：

　　再好的目标计划，若没有行动，就成了空中楼阁;再科学的制度得到彻底执行，就成了摆设。

若欲使员工的执行力到位，需要对员工的执行力进行管理。

经中外无数企业的实践证明，基于胜任力的绩效管理技术实为对提升员工执行力的管理利器。

　　经营预警与检核子系统：

　　企业在制定出中长期的战略目标以后，对已经识别的经营风险，需要建立预警指标并进行监测，同时能通过定期的经营检讨会议，对所监测到的异常深入挖掘原因并及时拿出管控措施，已预防风险暴露。

　　员工激励子系统：

　　有效的激励体系能让每一个员工对经营结果有切身感，他能将员工团结起来，围绕公司的愿景和目标朝着同一方向前进。

要达到该效果，需要将员工的绩效考核成绩同他的薪酬、奖金、职位职级的晋升等切身利益挂起钩来。

　　从上面的论述中我们可以看出，企业目标管理制度的建立，是一个“牵一发动全身”的系统工程，企业导入该制度后能否达到“使企业竞争力得以持续攀升”这一终极目标，要看企业高层有无决心一定要做，要看中层管理者有无信心来通过学习来突破自己的领导水平以率领团队守住自己的城池，还要看基层管理者有无耐心做好基层员工的绩效辅导工作。

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